對目前公司運營情況的了解調(diào)查情況

1、對目前公司運營情況的了解調(diào)查情況 市場問題反饋一、協(xié)議店 在經(jīng)過 7 月和 8 月 2 個月對協(xié)議店生動化是否執(zhí)行到位的強力追溯 下，現(xiàn)在協(xié)議店的執(zhí)行到位率已經(jīng)很高， 雖然有部分協(xié)議店執(zhí)行不是 完全到位， 但跟以前相比還是有所改進， 經(jīng)銷商也對協(xié)議店的執(zhí)行開 始有關(guān)注，但仍缺乏主動性。二、經(jīng)銷商1、對公司的要求不重視、不在乎、不以為然，但當公司稽核出問題 時又胡攪蠻纏，導(dǎo)致很多工作不能很順暢的做下去例如：前期對促銷品如展柜、帳篷、桌椅的追溯，公司下文通知經(jīng)銷 商整改促銷品的投入明細， 沒有經(jīng)銷商做調(diào)整， 在市場部核查發(fā)現(xiàn)很 多問題后，經(jīng)銷商紛紛來找，表示都有投放但沒有按照原有的執(zhí)行； 還有的在

2、核查店內(nèi)實際投入時擺放出來的和應(yīng)該投放的不一致， 都是 少于應(yīng)該投放的， 市場部按照實際擺放的數(shù)量確定該終端投放數(shù)量而 對經(jīng)銷商進行處罰， 經(jīng)銷商卻讓終端老板打電話給市場部說實際都投 了，或者促銷品不在店內(nèi)，說是給老板了，讓市場部去找老板要，導(dǎo) 致市場部工作很被動。 在所有市場部核查出問題后， 經(jīng)銷商都沒有從 自身去找原因去解決事情， 而是來找公司要求公司不要核查， 所以對 經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠2 、在市場部核查協(xié)議店初期，經(jīng)銷商反應(yīng)很大，在 7 月份費用沒有 兌付時經(jīng)銷商直接告知店內(nèi)費用不兌付， 有些店對公司意見很大。 我 們其實是為了協(xié)議店更好的執(zhí)行更好的提升銷量，提高經(jīng)銷商的利 潤，但經(jīng)銷商

3、的不理解使得前期的工作阻力很大。 而且業(yè)代在告知經(jīng) 銷商時也沒有明確分析市場部核查的意義， 只是告知市場部查店了不 合格要扣費用，更加劇了經(jīng)銷商與市場部之間的矛盾3、現(xiàn)在經(jīng)銷商要按照制定的路線卡跑店，然后再去送貨。我們制定 經(jīng)銷商路線卡的初衷是好的， 但現(xiàn)在經(jīng)銷商的執(zhí)行情況還遠遠達不到 我們的要求。 做點的經(jīng)銷商送貨都是雇的工人， 自己也只是天天忙于 對賬、收款、接貨，也沒有時間去跑店，像連洪，老板兼工人，當送 貨忙不過來時，怎么還有時間去跑店；像奧生，現(xiàn)在大部分時間在忙 于自己的店， 送貨包括中秋時給終端壓貨都是工人在做， 也不可能去 跑店；而做片的經(jīng)銷商，基本都是老板兼工人，每個片區(qū)可控的

4、終端 最少也應(yīng)該在 80 家以上，每天出貨量在 200 箱以上，有的終端送 貨時間是固定的，太早不行，太晚也不行，使得經(jīng)銷商送貨時間很有 限，再加上公司要求每天跑店不能少于 30 家，經(jīng)銷商很不適應(yīng)，也 跑不過來。貨車分時間和路段的禁行，也限制了供貨商的送貨效率。 雖然公司在查崗， 但經(jīng)銷商或多或少是心不甘情不愿的， 這些公司都 應(yīng)該加以考慮和改進。三、業(yè)代1 、沒有核心的導(dǎo)向和前進的動力 業(yè)代每日做的就是重復(fù)昨日的工 作，現(xiàn)在整個團隊缺乏一種激情，好像沒有目標，對于老隊員來說， 當選小組長也沒有讓他們看到新的更高一層的目標；對于新人來說， 一切尚在熟悉中，更談不上目標。雖然業(yè)績是獎金的來源，

5、但我們公 司的業(yè)績完成并不完全主導(dǎo)獎金， 也就是說當你完成 80% 就拿 80% 的獎金，完成 100% 就拿 100% 的獎金，而 80 與 100 的差距也不 是很大，就是 150 元的差距，所以業(yè)代對業(yè)績完成情況并不是十分 關(guān)注。建議仿效其他的公司，將獎金是與業(yè)績緊密聯(lián)系起來。你完成 100% 后才可以有獎金拿， 完成的高拿得就多， 而且業(yè)績不是隨便定 出來的，是與去年同期做比較， 這樣業(yè)代在做業(yè)績的時候就有一個目 標就是不能低于去年同期， 然后再想怎么完成的更高。 這樣業(yè)代才會 主動去終端壓貨，加強與經(jīng)銷商的有效溝通。2、現(xiàn)在快到年底了，競品又開始新一輪的大費用搶店，而新人在談 店和客

6、情方面本來就比較弱勢， 當競品開始進攻時就會不知所措、 無 計可施，也不好意思開口問人，結(jié)果導(dǎo)致丟店，而丟店后又沒有總結(jié) 和及時的請教別人。 建議公司針對新老隊員拜訪終端時， 應(yīng)該制定一 個統(tǒng)一的拜訪流程和步驟， 以提升談店能力。 同時早會盡量讓新隊員 提出問題，小組討論拿出有效方案后再推進，直到達成想要的目標。7 月份時協(xié)議店總數(shù)為 546 家，現(xiàn)在只有 490 家，少了 56 家，這 其中有閉店、有更換老板的，但大多數(shù)是被競品瓦解，協(xié)議店到期后 續(xù)不回來。 還有的續(xù)回來后卻執(zhí)行不到位。 我們團隊整體的戰(zhàn)斗力有 所減弱，斗志應(yīng)加強。3 、新任命的 4 位小組長還沒有發(fā)揮作用。在最近對業(yè)代的昨

7、日工作 倒溯中發(fā)現(xiàn)，包括小組長在內(nèi)，拜訪時都沒有達成公司要求，能做到 有效拜訪的很少， 在自己本職工作上還沒有做到很好， 還要幫助其他 組員，有點不太可能。 而組員現(xiàn)在有什么問題好像也沒有主動找組長 溝通解決。4、4 位組長應(yīng)加強自身的基本功。錢琨負責 2 、4、6# 定格，現(xiàn)在 6# 定格沒有業(yè)務(wù)維護，出現(xiàn)很多問題：如老軌海鮮反應(yīng)經(jīng)銷商送貨 不及時要求更換經(jīng)銷商、 店內(nèi)基本看不到生動化； 部分店改簽華潤專 賣等；4# 定格 C 類店特別多，鋪貨率很低，經(jīng)銷商裸價送貨很多， 諸如此類問題， 組長并沒有提出好的建議或想法， 仍然是關(guān)注自己工 作多一些，陳猛在做 B、C 類店上很好， 但對一些大店

8、就知道的不多， 在談大店上經(jīng)驗略顯不足，而近期，他負責的 11# 定格史明明片區(qū) 有很多協(xié)議店續(xù)簽有問題， 賈迎春和宋雙做店時間比較長， 但他們對 其他組員的片區(qū)情況不是很了解，不能幫助隊員提供有效建議等。四、公司管控費用流程等1 、部分經(jīng)銷商詢問公司 7 月份做的壓貨活動，獎品的兌付到現(xiàn)在也 沒有說法。2 、現(xiàn)在商超業(yè)代的生動化道具很多， 餐飲業(yè)代則很單一， 就是 pop 、 門推、瓶啟、油筆，在終端作業(yè)的時候能看到很多其他廠家的生動化 道具，我們卻沒有一個完整的促銷品管理、 制作、采購的體制或人員，這一是造成了我們促銷品的單一， 二是導(dǎo)致了我們整體促銷品管理的 混亂。目前管理部狀況1 、業(yè)

9、代的早會如果沒有特殊的事情應(yīng)該限定時間， 不應(yīng)該時間過長， 超市和餐飲上午不是營業(yè)高峰， 對于業(yè)代來說上午是同終端老板和負 責人溝通增進客情及布置生動化的最好時間。 所有業(yè)代早上第一時間 到達終端后應(yīng)馬上報崗給管理部有關(guān)部門， 但從我來的第一天開始到 現(xiàn)在沒有一個人能做到。2、業(yè)務(wù)員早會的準備工作做的不到位，填寫推進表大部分業(yè)代在早 晨匆忙填寫，字跡潦草，這也是影響早會準時開會的原因之一。3、管理部需要的各種統(tǒng)計表業(yè)代填寫字跡潦草、很難辨認，給管理 部錄入帶來很多不便，影響管理部工作效率。4 、管理部下放的各種報表業(yè)務(wù)員上交不及時，影響月末報表上交。5、管理部文員早晨的工作基本上耽誤在會議室，

10、以岳楊為例商超業(yè) 代的早會基本上在每天 9 ：30 結(jié)束，給業(yè)代分完各種促銷品督促業(yè) 代離開公司后在 10 點左右。 10 點 11 點將第二天業(yè)代需要的促銷品和 POP 分完整理好，整個上午的時間用在這些工作上我感覺是 種浪費。下午將業(yè)代第二天需要的日工作記錄表和業(yè)績推進表寫上姓 名和定格后基本上就沒有事可做， 等到 4 點后才有活干（月末除外） ， 感覺工作的飽和度相差太多。而都娟的工作基本上在早會 9 ：30 就 可以回到七樓工作， 在下午 4 點后基本上就沒有工作可做， 完全在混 日子。我個人認為如果將分促銷品和生動化道具、 寫白板等瑣碎的工 作安排出去，那么平日兩個人的工作合并成一個

11、人來完成應(yīng)該問題不 大。（月末除外）6、都娟已經(jīng)工作一年，這兩天觀察往別的地方投簡歷，據(jù)別人反映 她早已經(jīng)有打算干一年后將保險的錢補給她后如果有合適的地方將 離開公司。7 、很多工作表業(yè)代在填寫的時候完全在應(yīng)付，如 “協(xié)議店拜訪表 ”月 末我用了整整兩個下午的時間同保量卡進行核對，餐飲部的 13 名業(yè) 代只有一人填寫的準確無誤， 其他人要么不寫要么胡亂填寫， 花在這 種工作上的時間真是不值得。 每天的分銷商進銷存表也是如此。 出貨 統(tǒng)計表的數(shù)量和每天分銷商報的臺帳數(shù)量相差很多。8、團隊協(xié)作精神欠缺，只要不是自己的工作一點也不愿意多干，相 互溝通方面有待加強。 商超和餐飲兩個部門會議內(nèi)容和業(yè)代的

12、路線變 化和請假等情況時有變化， 這么簡單的事情都懶得溝通， 造成工作的 不銜接。9、每個人辦公區(qū)域在下班前都需要做區(qū)域整理，每周清掃衛(wèi)生（包 括電話、電腦、辦公桌下的衛(wèi)生），衣服不允許搭在椅子背上。10 、各部門的經(jīng)理在上交報表等重要單據(jù)時也應(yīng)該簽字確認有據(jù)可 查，以免造成互相推卸責任。11 、早會時間過長，業(yè)務(wù)員離開公司的時間在 10 ：00-10 ：30 ， 最晚在 11 ：00 離開。查崗工作只是在每天 13-16 點之間進行， 16 點之后都很忙沒有時間查崗。12 、出貨統(tǒng)計表、進銷存表填寫數(shù)字潦草、很難辨認，給管理部錄 入帶來很多不便，影響管理部工作效率。13 、 管理部下放的表格

13、業(yè)務(wù)員應(yīng)及時上交， 不能影響月末報表上報。 管理部職員早晨的工作基本上耽誤在會議室， 尤其是岳楊每天基本上 在 11 ： 00 才能到樓上辦公，上午的工作效率太低。14 、會議記錄每天在晚上才寫和發(fā)送， 建議會議記錄在每天 13 點前 完成。15 、大庫將所有數(shù)據(jù)必須在每天 4：30 前上傳給管理部，管理部才 能正常完成當天的工作，否則需要天天加班。16、U 盤不允許在下班時帶回家，當天完成不了的工作必須上報給 部門經(jīng)理。17 、岳楊只是在月末和月初出報表的時候下午比較忙，其余時間每 天只是在 16 18 點非常忙，需要重新考慮增加工作。對新隊員入職后的了解調(diào)查情況第一、員工入職、離職流程1、

14、入職 剛剛?cè)肼殨r，沒有新員工職前介紹，入職一周僅認識幾名同事，不了 解人員架構(gòu)， 不能分辨公司部門及相關(guān)職能， 因此會出現(xiàn)新員工對公 司資質(zhì)不認同，與此同時在職員工會猜疑新員工身份背景及入職職 務(wù)，建議員工入職第一天做職前簡介， 在職員工及新員工相互自我介 紹，互相了解， 公司和新員工是一個互相選擇的過程，公司通過新員 工資歷選擇是否錄用， 新員工入職要對公司有認同感能和公司一同發(fā) 展，有潛意識不認同的員工是不能錄用的， 職前簡介的目的是主要讓 新員工了解公司人員架構(gòu)及相關(guān)職責； 公司相關(guān)規(guī)章制度； 員工薪資 待遇及晉升標準； 公司運營及工作相關(guān)事項， 讓新員工對公司有具體 詳細的了解。入職期

15、間建議一月內(nèi)有主管 1-3 次書面記錄的溝通。2 、 離職因公司營運性質(zhì)關(guān)系， 員工離職除特殊原因， 公司業(yè)務(wù)部門主管應(yīng)對 預(yù)離職人員進行溝通， 并作書面記錄， 主要溝通離職原因及遺留問題 及財務(wù)問題，主管書面批準后方可離職。第二、培訓(xùn) 公司很少組織培訓(xùn)， 員工之間的優(yōu)點及特長不能充分共享， 同時員工 之間缺少互相攀比追趕的意識。主要做到計劃、培訓(xùn)、考核、追蹤。1 、新員工入職做職前培訓(xùn)， 師傅帶一周后由培訓(xùn)講師進行二次培訓(xùn)， 主要講述微觀運營具體事項，公司產(chǎn)品詳細介紹，競品相關(guān)介紹，啤 酒釀造工藝及相關(guān)知識， 部分表格填寫標準， 同時對職前簡介中的培 訓(xùn)內(nèi)容進行考核， 公司初步篩定員工是否合

16、適此工作， 一月左右進行 再次培訓(xùn)， 在此期間新員工已適應(yīng)公司工作強度， 主要由培訓(xùn)講師講 述拜訪終端相關(guān)話術(shù)及部分技戰(zhàn)術(shù)組合， 危機情況的處理及費用投入 的具體事項，根據(jù)公司營運具體情況安排定格及再學(xué)習(xí)。2、師徒制學(xué)習(xí)知識單一，建議公司每月定期安排講師培訓(xùn)，員工之 間互動，資源共享。例如：新業(yè)代遇到終端要求制作燈箱，如果費用 較高沒有審批通過便放棄， 其實資深業(yè)代會會有其他方式達成： 比如 與供貨商共同投入降低成本達成， 或費用不能審批給終端介紹一個制 作好、費用低的廣告公司給其制作燈箱，沒有互動也就不能共享。3、培訓(xùn)講師由資深業(yè)代擔當，培訓(xùn)同時也能自我提高。第三、企業(yè)文化1、首先青島啤酒文

17、化了解較少 產(chǎn)品系列知識普及不全面及品牌隱形價值不能宣講到位， 舉例：與終 端關(guān)鍵人溝通時， 因啤酒產(chǎn)品知識欠缺丟失了一個攻破關(guān)鍵人的切入 點；當終端反應(yīng)淡爽比天涯進貨價貴時，新業(yè)代無言以對，老員工也 不愿多說， 其實青島文化的隱形價值在這時應(yīng)得到體現(xiàn)， 業(yè)代一定要 說，淡爽就是比天涯高一個檔次的酒，從工藝、質(zhì)量和品牌上就是要 比天涯貴，一定要維護青島啤酒的價值，即使終端有諸多異議，但在 終端關(guān)鍵人心里也有一個新的認識， 隱形的東西已經(jīng)宣講， 通過一定 時間的積累肯定會起到作用，這也是青島啤酒良好傳承的一個體現(xiàn)。2 、 公司企業(yè)文化不清晰公司現(xiàn)在沒有清晰的主文化，無形的管理要比規(guī)章制度有效的多

18、第四、資源共享及員工溝通1、橫向溝通員工之間現(xiàn)在缺少溝通， 細節(jié)上舉例： 早晨上班只是臨近員工相互問 好，只有個別員工很陽光的和大家打招呼問好。2 、 縱向溝通建議公司管理干部齊備后建立溝通日或溝通記錄，拿餐飲行業(yè)舉例： 每月召開一次員工大會，每月管理組人員至少要與 3 名員工正式溝通 并書面記錄，了解員工的需要、建議、及疑難問題，把問題分檔，按 不同檔次要求標準定時解決。 只有把員工的問題及困惑解決掉， 員工 才能無所顧忌的向前沖。第五、綜合測評及心態(tài)測評主要是生動化指標、鋪貨率指標、經(jīng)銷商管理指標三項指標，現(xiàn) 在測評主要問題是： 業(yè)代只關(guān)心自己是否是排名最后， 只要不墊底就 行，失去了測評

19、的本意，測評主要是幫業(yè)代找出問題并解決問題，解 決問題了獎金自然就拿到了。 現(xiàn)在不斷完善測評標準， 幫助業(yè)代找出 問題，指定測評平均分數(shù)線，低于分數(shù)線的都要有一定的解決方案， 并不斷提高平均分數(shù)線，提高所有人鋪貨率及生動化指標。 （原有的 公司培訓(xùn)制度棄之不用）而新的培訓(xùn)制度又不建立。一、團隊問題1 、時間管理問題 .1 業(yè)代遲到現(xiàn)象較為嚴重，遲到一次處罰 20 元確 實太少了。 1.2 每日晨會應(yīng)該八點準時召開，但是每天晨會都在八點 十分左右開始， 建議要求業(yè)代每天七點五十之前到達辦公室， 利用十 分鐘時間收日報和推進，八點準時開始晨會。 1.3 業(yè)代開完晨會后有 聚在一起吃完飯后才到達片區(qū)

20、的現(xiàn)象， 建議業(yè)代到達片區(qū)后在第一家 終端用店里電話報崗。 1.4 業(yè)代存在早退的現(xiàn)象，業(yè)代把握住管理部 的查崗規(guī)律，個別業(yè)代在查崗?fù)戤吅缶碗x開片去做自己的事情了。 2、晨會管理問題 . 1：晨會主持人基本以業(yè)務(wù)小組長輪流主持，因為 大家都是同事， 所以在晨會中很難溝通出實質(zhì)性的問題， 都是在泛泛 溝通，溝通的全是皮毛，晨會效率很低。建議晨會應(yīng)有固定的人員主 持且主持人就是部門負責人。 2.2 晨會的流程過于教條，每天就是找 2-3 名業(yè)代匯報昨日工作，之后市場部匯報，最后管理部匯報。沒有 根據(jù)近期的公司活動和公司導(dǎo)向， 競品信息市場情況等等一些問題大 家溝通，每日晨會就是在敷衍了事。 2.3

21、 晨會的會議桌大家的夾子、 本子沒有整理擺放，顯得比較凌亂。 2.4 晨會中隊員積極性很差，沒 有主動匯報工作或者在昨日跑終端過程中有什么問題大家探討的， 整 個氣氛比較壓抑， 對于隊員來說在一天中有一個比較壓抑的晨會可能 當天工作都是壓抑的。3 、行為管理問題 .1 業(yè)代請假現(xiàn)象比較嚴重，在我來的這段時間內(nèi)很 難看見所有隊員全部到齊開會的時候。 3.2 業(yè)代每日的拜訪有效性很差，只是完成當日路線的拜訪后就算是完成當日的工作了， 沒有想我 當日給公司創(chuàng)造了多少價值，典型的沒有責任心的表現(xiàn)。4 、職能管理問題 4.1 部門內(nèi)的職能不明確，比如市場部的職能到底 是做什么作為市場部的員工工作目的就不

22、是很明確， 全是階段性的安 排工作。5 、新人管理問題 .1 員工入職后沒有在晨會中做過自我介紹，這讓新 人在團隊中沒有歸屬感，感覺自己就是局外人。 5.2 新員工在接定格 之前應(yīng)該有專人（部門經(jīng)理）給其做一工作測評，考核一下其是否可 以勝任此工作。 5.3 新員工入職前 3 個月是沒有獎金的， 我認為這樣 比較不合理， 新員工在協(xié)同師傅學(xué)習(xí)期間沒有獎金無可厚非， 但是在 接定格后就應(yīng)該有獎金和提成， 在 3 個月內(nèi)應(yīng)該是獎金的百分之八十 比較的合理， 這樣新隊員接定格后才會有動力， 才會想辦法更快的融 入團隊。6 、隊員心態(tài)問題 ： 6.1 老隊員沒有起到帶頭表率的作用，因為老隊 員的積極性

23、沒有被調(diào)動起來， 沒有積極性源于老隊員看不到晉升的希 望，就算是有隊員晉升了也沒有作公開的通知與鼓勵 （如夜場部的蘇 研杰）。 6.2 在老隊員的帶動下整個團隊沒有一個積極的心態(tài)，導(dǎo) 致就算是新隊員有表現(xiàn)欲望也迫于壓力沒有展現(xiàn)出來， 沒有展現(xiàn)出來 應(yīng)有的進攻欲望。 6.3 業(yè)代對與市場現(xiàn)狀比較麻木，競品專賣，外區(qū) 貨流不想辦法推進和監(jiān)控，只是每天抱怨市場情況不好。二、市場問題：1 、價格體系混亂 ： 1.1 青島經(jīng)典價格體系較為混亂，我們自己的經(jīng) 銷商確實存在供低價貨的情況，但是青島經(jīng)典在 42-43 之間，甘井 子的貨流價格倒掛現(xiàn)就比較嚴重，基本在 39-41 之間。 1.2 青島純 生價格

24、體系更為混亂，沒蓋純生在批發(fā)市場可以找到四十八元一箱 的，但是新動、 金冠就沒有沒蓋貨了，因為雪花廠家收瓶蓋不看經(jīng)銷 商的打貨量，只要是瓶蓋就回收，其瓶蓋已經(jīng)流通了。2 、競品費用投入加大 ：隨著市場競爭的愈演愈烈加之競品在基地市 場利潤的到保證， 所以其針對于重點終端的投入力度逐步加大， 比如 付家莊小漁村、豐明燒烤、禾記燒烤、嘉嘉菜館等等重點終端競品投 入到單箱 20 塊錢左右。三、經(jīng)銷商問題1 、做點經(jīng)銷商的心態(tài) ：1.1 做點分銷商沒有自己固定的片區(qū)，所以 其要發(fā)展新的終端只有靠自己的人脈和主動尋找， 通過業(yè)代幫其發(fā)展 的終端很少，所以做點經(jīng)銷商對公司的認可程度就會大打折扣。 1.2

25、做點經(jīng)銷商的銷量是有所下滑的， 這和前期對于協(xié)議終端的檢查是有 關(guān)系的，但是也有終端我品占有率下降或我品協(xié)議終端被競品瓦解的 情況。1.3 對于經(jīng)銷商的一些抱怨業(yè)代和公司沒有很好的處理導(dǎo)致現(xiàn) 在經(jīng)銷商心態(tài)的嚴重失衡， 最可怕的是經(jīng)銷商現(xiàn)在感覺到對誰說都沒 有用了，所以就破罐子破摔導(dǎo)致終端指標的下滑。 1.4 現(xiàn)在每月的經(jīng) 銷商的例會也不開了， 所以現(xiàn)在做點的經(jīng)銷商沒有歸屬感， 感覺公司 只會要求或處罰，沒有實質(zhì)性的幫其真正的發(fā)展。2 、做片經(jīng)銷商實力問題 ：2.1 有些做片經(jīng)銷商的資金和倉儲都達不 到公司的要求， 甚至有些經(jīng)銷商連倉庫都沒有， 這樣根本達不到公司 的要求，作為青島啤酒這么暢銷的

26、品牌經(jīng)銷商要寧缺勿濫， 個別經(jīng)銷 商可以做二批。 2.2 現(xiàn)在做片的經(jīng)銷商手里也有大部分的協(xié)議終端， 比如頤陽即做片區(qū)又做點而且其做店能力和主觀意識都是跟不上公 司的步伐的，但是其越做越大，這樣就會有人認為老沙河口經(jīng)銷商， 和三姐姐夫關(guān)系好的經(jīng)銷商就會有發(fā)展機會。四、管理問題1 、部門管理者問題 ：1.1 目前公司只有商超部、管理部、財務(wù)部有 明確的負責人。 市場部蔡寧、 夜場部蘇艷杰部分員工和經(jīng)銷商不明確 其職位，餐飲部更是沒有經(jīng)理，給人感覺特別不規(guī)范特別混亂。 1.2 餐飲部應(yīng)該盡快有部門經(jīng)理上任， 因為王總每天事情很多， 餐飲部門 又是咱們公司最主要的部門， 要是長時間這樣沒有專人管理團隊的話 隊員的戰(zhàn)斗力和凝聚力勢必會下降。 1.3 對于團隊的獎懲處罰不明 顯，有些老隊員想著好好干讓自己提升比如錢坤、陳猛、賈迎春、宋 雙、于超，但是有些老員工如陳亮、田軼夫心態(tài)不好不作為的他們的 工資待遇都是差不多的， 特別是陳亮我跑他的片區(qū)大部分終端都表示 沒見過業(yè)務(wù)，如果在這樣縱容所謂的老業(yè)代就會導(dǎo)致大家心態(tài)的轉(zhuǎn) 移，感覺干不干活都一樣。 有些隊