六西格瑪導入培訓(共73頁).ppt

1、賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166六西格瑪導入培訓上海賢重企業(yè)管理咨詢有限公司上海賢重企業(yè)管理咨詢有限公司賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式1666 標準差管理應(yīng)用標準差管理應(yīng)用 課程大綱課程大綱 6 標準差標準差 概論概論6 標準差三個發(fā)展階段的策略思維標準差三個發(fā)展階段的策略思維 MAIC, DMAIC, KPI-DMAIC6 標準差與品質(zhì)體系標準差與品質(zhì)體系, Lean, SCM6 標準差標準差 的提案的提案, 執(zhí)行執(zhí)行, 與追蹤與追蹤設(shè)計面的設(shè)計面的6 標準差標準差DFSSConcept賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式：0

2、21-51001643-166思考的玩具如何以四條連續(xù)直線穿過上列九個圓如何以四條連續(xù)直線穿過上列九個圓 賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166 6 標準差概論標準差概論 為何是為何是 6標準差？標準差？Six Sigma賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma 做得更好做得更好, ,更快更快n持續(xù)改善持續(xù)改善 = 求生存求生存q持續(xù)改善是保持競爭力最好的武器持續(xù)改善是保持競爭力最好的武器 n突破突破 = = 優(yōu)勢者優(yōu)勢者q關(guān)鍵關(guān)鍵是要做得更好是要做得更好、更快更快流程突破流程突破做得更好做得更好,更快更快12212優(yōu)

3、勢優(yōu)勢GapGap賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166nSigma () 是是：q希臘字母表的第希臘字母表的第18個字母個字母qSigma 是統(tǒng)計學上標準差的符號是統(tǒng)計學上標準差的符號 q對變異程度的量測指標對變異程度的量測指標nSix Sigma 有一定歷史有一定歷史，包括包括：q一個願景一個願景q一個觀念一個觀念q一個管理體系一個管理體系q一個雄心勃勃的目標一個雄心勃勃的目標q一個工具箱一個工具箱q一個以客戶爲中心的管理方法一個以客戶爲中心的管理方法 賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166m m平均數(shù)平均數(shù)(m m)到鐘型曲到鐘

4、型曲線反曲點的距離爲線反曲點的距離爲標準差標準差 (s s).量測特徵的量測特徵的性能：性能：集中集中與與變異變異規(guī)格下限 LSL規(guī)格上限 USL向中心值集中向中心值集中賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma Metrics (量化指標量化指標)n資料匯整n平均數(shù)描述資料的集中趨勢n標準差描述資料的分布情形n範例：n分別對2組磚塊供應(yīng)商抽取隨機樣本，量測其重量(單位為”磅”)供應(yīng)商一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58供應(yīng)商二：3.74、3.73、3.78、3.69、3.92 3.454.303.553.963.583.7753.7

5、43.733.783.693.923.775XX供應(yīng)商一供應(yīng)商二你會選那一供應(yīng)你會選那一供應(yīng)商呢？商呢？賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma Metrics 10% 4.0 14%Supplier 1：平均值：平均值3.77 3.0 4.0 5.0Supplier 2：3.77n客戶的需求：n目標：4.00n公差：1.00你又會選那一供應(yīng)你又會選那一供應(yīng)商呢？商呢？賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式16619901990199519951997199719981998199919992000200019961996公

6、司公司 MotorolaMotorola Allied Signal Allied Signal GE GE Mainstream Fortune 1000 Mainstream Fortune 1000 - Marriott Hotels - Marriott Hotels - AIG - AIG - Dow Chemical - Dow Chemical - LG Group - LG Group - Philips - Philips+ Many, Many More+ Many, Many More方法論方法論 DMAICDMAIC DFSS DFSS BPMS BPMSSix Sig

7、ma的歷史的歷史賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma是一個願景是一個願景Six Sigma的願景的願景是通過在是通過在所有工所有工作領(lǐng)域達到作領(lǐng)域達到Six Sigma水準水準從而提從而提供供世界級世界級的高品質(zhì)産品和服務(wù)使的高品質(zhì)産品和服務(wù)使客戶滿意客戶滿意 賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166 Six Six Sigma的觀念是透過一個的觀念是透過一個結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法，提昇公司各項流程的卓越運作，並了解提昇公司各項流程的卓越運作，並了解無缺點的流程無缺點的流程能使企業(yè)有突破性的改善能使

8、企業(yè)有突破性的改善與成功與成功。 Six Sigma是一個觀是一個觀念念賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma 是一個雄心勃勃的目標是一個雄心勃勃的目標製程製程能力能力 (偏移偏移 1.5 s s, 長期長期)2308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma 標準標準如果流程沒偏移如果流程沒偏移，長期而言長期而言，6 Sigma 流程流程 會有低於會有低於 1 DPBO的缺陷率的缺陷率(Defects Per Billion Opportunities-每十億個機會的缺陷數(shù)每十億個機會的缺陷數(shù))賢重企管聯(lián)系方式

9、：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma 是一個雄心勃勃的目標是一個雄心勃勃的目標美國每年美國每年1500病人病人“體內(nèi)留念體內(nèi)留念”(圖圖)http:/ 2003/1/18 華商報華商報 據(jù)美國醫(yī)學界一項調(diào)查顯示，由於開刀醫(yī)生的疏忽，每據(jù)美國醫(yī)學界一項調(diào)查顯示，由於開刀醫(yī)生的疏忽，每年約有年約有1500名病人體內(nèi)留下了各種各樣的手術(shù)名病人體內(nèi)留下了各種各樣的手術(shù)“紀念品紀念品”，如鉗子，剪刀，紗布等等。而發(fā)現(xiàn)這些東西的地方也是五花如鉗子，剪刀，紗布等等。而發(fā)現(xiàn)這些東西的地方也是五花八門，大多是在腹腔、盆腔或胸腔。東西雖小，卻害人不淺八門，大多是在腹腔、盆腔或胸腔

10、。東西雖小，卻害人不淺，許多病人因此患上各種並發(fā)癥，流淚流血，傷口發(fā)炎，嚴，許多病人因此患上各種並發(fā)癥，流淚流血，傷口發(fā)炎，嚴重的甚至命喪黃泉。重的甚至命喪黃泉。調(diào)查稱，體胖的病人發(fā)生事故的可能性更大，因爲他們調(diào)查稱，體胖的病人發(fā)生事故的可能性更大，因爲他們體內(nèi)有更多的空間讓醫(yī)生體內(nèi)有更多的空間讓醫(yī)生“存存 放放”工具。一個胖子發(fā)現(xiàn)醫(yī)生工具。一個胖子發(fā)現(xiàn)醫(yī)生在他的肚子裏放了一把在他的肚子裏放了一把11英寸長的牽引鉗，當時爲了防止軟英寸長的牽引鉗，當時爲了防止軟組織礙事，醫(yī)生專門用鉗子移開了那些討厭的東西，可是完組織礙事，醫(yī)生專門用鉗子移開了那些討厭的東西，可是完事後竟忘了把它取出來。還有一個病

11、人肚裏藏了事後竟忘了把它取出來。還有一個病人肚裏藏了4塊紗布卻塊紗布卻渾然不覺。有的病人比較幸運，手術(shù)用品會自動找個渾然不覺。有的病人比較幸運，手術(shù)用品會自動找個“門兒門兒”排出體外。但是，絕大多數(shù)受害者爲了排出體外。但是，絕大多數(shù)受害者爲了“探囊取物探囊取物”終究終究還得多挨一刀。還得多挨一刀。即使即使99.9% 的精準度的精準度 造成造成賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Lean Six Sigma 是一個工具箱是一個工具箱(I)建構(gòu)建構(gòu) 一個一個Six Sigma的流程的流程變異數(shù)分析變異數(shù)分析實驗設(shè)計實驗設(shè)計-全因子全因子,部分因子部分因子高等實驗設(shè)計

12、法高等實驗設(shè)計法-反應(yīng)曲面反應(yīng)曲面量測系統(tǒng)量測系統(tǒng)分析分析流程圖流程圖製程能力製程能力分析分析多變量分析多變量分析圖形法圖形法,柏拉圖柏拉圖,推移圖推移圖團隊與團隊與專案管理專案管理迴歸分析迴歸分析因果矩陣因果矩陣,魚骨圖魚骨圖失效模式分析失效模式分析,管製圖管製圖敘述統(tǒng)計敘述統(tǒng)計,統(tǒng)計製程品管統(tǒng)計製程品管 流程最佳化流程最佳化瞭解流程瞭解流程，減少變異減少變異確認可歸屬原因確認可歸屬原因賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Lean Six Sigma 是一個工具箱是一個工具箱(II)建構(gòu)一個建構(gòu)一個Lean的流程的流程後拉後拉暢流暢流/看板看板全面預防保養(yǎng)全面

13、預防保養(yǎng)愚巧法愚巧法標準化作業(yè)標準化作業(yè)5S改善改善快速切換?？焖偾袚Q模批量減少批量減少減少浪費減少浪費目視管理目視管理細胞式佈置細胞式佈置 價價 值值 流流 圗圗 文化的展開文化的展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質(zhì)變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣

14、圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統(tǒng)計分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(xiàn)(追蹤12個月)NoYesYesNoChampionBB/ GB詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析Lean Six Sigma Roadmap賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma達到顧客滿意的要求達到顧客滿意的要求顧客滿意顧客滿意品質(zhì)品質(zhì)交期交期價格價格/價值價值CTQ 關(guān)鍵品質(zhì)指標關(guān)鍵品質(zhì)指標CTD 關(guān)鍵

15、交期指標關(guān)鍵交期指標CTP 關(guān)鍵價格指標關(guān)鍵價格指標產(chǎn)品產(chǎn)品CTP1 關(guān)鍵流程指標關(guān)鍵流程指標 1CTP2 關(guān)鍵流程指標關(guān)鍵流程指標 2 CTP3 關(guān)鍵流程指標關(guān)鍵流程指標 3流程流程組織目標組織目標缺陷缺陷周期周期時間時間成本成本賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Y-y-x賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166流程改善之核心觀念流程改善之核心觀念) , . , ,(21kxxxfy f f 稱為轉(zhuǎn)換函數(shù)稱為轉(zhuǎn)換函數(shù)：transfer functiontransfer functionyx1 , x2 , x3 , , xkDep

16、endent (應(yīng)變數(shù)) Independent (自變數(shù))Output (輸出)Inputs (輸入)Effect (結(jié)果)Cause (原因)Symptom (癥狀)Problem (問題)Monitor (觀察)Control (控制)賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma的好處的好處 對組織對組織n減少缺陷減少缺陷- -短期目標短期目標(1(1年內(nèi)年內(nèi)) ) q較低的成本較低的成本q較高的客戶滿意度較高的客戶滿意度q較短的周期時間較短的周期時間q可預期的流程可預期的流程n文化變革文化變革- -長期目標長期目標(2-3(2-3年年) )q致

17、力於品質(zhì)致力於品質(zhì)、客戶客戶，以，以及把事情一次就做好的習慣及把事情一次就做好的習慣q以成為最好的而自豪以成為最好的而自豪q有標準方法來解決問題高度培訓的員工有標準方法來解決問題高度培訓的員工n共同語言共同語言n銘刻在組織的記憶內(nèi)，成為大家的銘刻在組織的記憶內(nèi)，成為大家的DNADNA賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma帶動帶動員工參與及激勵士氣：員工參與及激勵士氣：n 每位員工每日工作的方式每位員工每日工作的方式n 改善員工的工作成效改善員工的工作成效n 個人成長與發(fā)展個人成長與發(fā)展n 增加對公司產(chǎn)品與服務(wù)的信心增加對公司產(chǎn)品與服務(wù)的信心n 提

18、高員工工作能力與求職價值提高員工工作能力與求職價值n 增加內(nèi)部晉升的機會增加內(nèi)部晉升的機會提高員工之價值提高員工之價值: : 年度調(diào)薪、紅利、配股、晉升年度調(diào)薪、紅利、配股、晉升以非正式的小組腦以非正式的小組腦力激盪方式，花力激盪方式，花5-10分鐘產(chǎn)生一些想分鐘產(chǎn)生一些想法與建議。法與建議。Six Sigma的好處的好處 個人個人賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma的目標的目標$賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma 基本概念基本概念n變異變異q標準差標準差 Sigma 水準水準q長期及短期長期

19、及短期q偏移及漂移偏移及漂移 q檢查檢查 不是好的對策不是好的對策n6s s重重點：點：Y=f(x)nCTXs (關(guān)鍵關(guān)鍵要素要素)n潛在因素潛在因素Xsn量測量測/量測指標量測指標q流程能力流程能力q最佳能力最佳能力(Entitlement)q缺陷及缺陷及瑕疵品瑕疵品q累積成品産出率累積成品産出率 (RTY)賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Sigma 是一個變異程度及品質(zhì)的量測指標是一個變異程度及品質(zhì)的量測指標m ms ss ss sUSLLSLT標準差標準差 (s s) 是距離平均數(shù)是距離平均數(shù) (m m) 偏移程度的一個測量指標偏移程度的一個測量指標平

20、均數(shù)平均數(shù) (m m)標準差標準差 (s s)規(guī)格下限規(guī)格下限 (LSL)規(guī)格上限規(guī)格上限 (USL)流程目標值流程目標值 (Target)一一個個 3-Sigma (3s s) 流程流程?賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166一個一個 Six Sigma 流程流程USLLSLm mTs ss ss ss ss ss s一一個個 6-Sigma (6s s) 流程流程賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166長期與短期長期與短期n即使是良好的流即使是良好的流程，在長時期也程，在長時期也可能會出現(xiàn)小的可能會出現(xiàn)小的變異變異。傳統(tǒng)上，這個長期

21、傳統(tǒng)上，這個長期變異定義爲相對變異定義爲相對短期能力短期能力1.5 s s的的修正修正。 n一個流程短期性一個流程短期性能是能是6 s s，即被認即被認爲其長期性能是爲其長期性能是4.5 s s 的流程。的流程。時間時間預期結(jié)果預期結(jié)果賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166流程偏移流程偏移時間時間預預期結(jié)果期結(jié)果流程漂移流程漂移時間預期結(jié)果預期結(jié)果運作點的突然變換運作點的突然變換. . 這可能源於零件材這可能源於零件材料批次變化料批次變化, , 機器間機器間的變異的變異, , 輸入指標的輸入指標的人爲改變?nèi)藸懜淖? (也許是過也許是過度控制度控制?). ?). 等

22、等等等漂移是指短期流程漂移是指短期流程中心點的漸變中心點的漸變. . 這這可能由溫度變化可能由溫度變化, , 工具磨損工具磨損, , 污染物污染物堆積堆積, , 反應(yīng)物空化反應(yīng)物空化等造成等造成. .賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Six Sigma 的焦點的焦點Y=f(X)妙妙!Wow!高高!賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166n你和一些朋友要去電影院你和一些朋友要去電影院 . . .n你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，間都相同

23、、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估準則？那些是你通?？紤]的評估準則？?賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166供應(yīng)商觀點供應(yīng)商觀點(電影院電影院)Management) 好吃的爆米花、零食好吃的爆米花、零食 乾淨的地板、洗手間乾淨的地板、洗手間排隊人少、預約訂票排隊人少、預約訂票好的、有趣、好笑的電影好的、有趣、好笑的電影顧客觀點顧客觀點(看電影的人看電影的人). . . 為什麼有如此不同的兩個觀點存在？為什麼有如此不同的兩個觀點存在？ 票房收入票房收入 特許銷售特許銷售 人力成本人力成本 利潤報告利潤報告 其他其他. 安全安全-財產(chǎn)財產(chǎn)安全

24、安全人身人身交通交通、停車場、停車場賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166藉由對流程之觀察與藉由對流程之觀察與, ,我們得以探討變異之影響我們得以探討變異之影響來源來源, ,藉以改善藉以改善。錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗 錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗流程繼續(xù)流程繼續(xù)標籤明細標籤明細與規(guī)定相與規(guī)定相比較比較 零件編號與計劃相比零件編號與計劃相比按排程組裝按排程組裝部件部件移至下一流移至下一流程程賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166錯選部件放錯選部件放在一邊以被在一邊以被取代取代錯選編組放錯選編組放在一邊以被在一邊以被取

25、代取代流程繼續(xù)流程繼續(xù)標簽明細標簽明細與規(guī)定相與規(guī)定相比較比較 零件編號與零件編號與計劃相比計劃相比按計排程裝按計排程裝部件部件 移至一下流程移至一下流程錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗 錯誤零件造成的失敗錯誤零件造成的失敗隱形工廠隱形工廠 所有超過爲客戶交付良好服務(wù)所必所有超過爲客戶交付良好服務(wù)所必需執(zhí)行的作業(yè)需執(zhí)行的作業(yè)，不必要的作業(yè)不必要的作業(yè) ( (成本成本、産出率産出率等等) ) 。賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166n製程製程能力能力(Capability)q製程規(guī)格與製程變異的比值製程規(guī)格與製程變異的比值 q用用 Cpk、 Ppk、Sigma-

26、水準、水準、Z-值來計算值來計算 n應(yīng)應(yīng)有能力有能力(Entitlement)q應(yīng)有能力是基於製程設(shè)計的潛在最佳流程能力應(yīng)有能力是基於製程設(shè)計的潛在最佳流程能力 q實際上實際上，應(yīng)有能力可估計如下應(yīng)有能力可估計如下：n短期觀察到的流程最佳表現(xiàn)短期觀察到的流程最佳表現(xiàn)n相似製程中最佳短期性能的觀測相似製程中最佳短期性能的觀測 n扣掉特殊變異後的性能扣掉特殊變異後的性能 賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166n瑕疵品瑕疵品Defective (不是一個好的不是一個好的 6 Sigma 指指標標) q任何產(chǎn)品至少會有一個缺點任何產(chǎn)品至少會有一個缺點 n缺陷缺陷Defec

27、tq製程中的一個不符合規(guī)格的產(chǎn)出製程中的一個不符合規(guī)格的產(chǎn)出n單元缺陷率單元缺陷率(DPU) n移動産出率移動産出率(RTY)：累積成品産出率：累積成品産出率q所有子流程的累積良率所有子流程的累積良率 DPU 觀察到的總?cè)毕輸?shù)加工單元數(shù)賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166q 有實質(zhì)效益之專案有實質(zhì)效益之專案 Six-Sigma 要有可衡量之結(jié)果，每一專案均必須有實質(zhì)的要有可衡量之結(jié)果，每一專案均必須有實質(zhì)的收入或節(jié)約收入或節(jié)約 (財務(wù)人員的參與專案為一特色財務(wù)人員的參與專案為一特色)。q 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之建立基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)之建立 包含包含MBB、BB、GB、Champion

28、之訓練，之訓練， 每一成員之角色及職責均有明確定義。每一成員之角色及職責均有明確定義。Champion：提供：提供BB在管理上之資源，協(xié)助解決管理上之問題在管理上之資源，協(xié)助解決管理上之問題BB (Black Belt)：專案之領(lǐng)導人：專案之領(lǐng)導人GB (Green Belt)：協(xié)助：協(xié)助BB執(zhí)行專案執(zhí)行專案MBB (Master Black Belt)：提供：提供BB在統(tǒng)計方法及專案執(zhí)行之諮詢及協(xié)助在統(tǒng)計方法及專案執(zhí)行之諮詢及協(xié)助賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166q 高階經(jīng)營管理人員的積極參與高階經(jīng)營管理人員的積極參與q 大量的訓練大量的訓練q 採用嚴謹?shù)淖?/p>

29、法採用嚴謹?shù)淖龇?(DMAIC)q 專案可以快速完成專案可以快速完成 (3至至6個月個月)q 重視顧客與流程重視顧客與流程q 完善的統(tǒng)計分析手法完善的統(tǒng)計分析手法q 數(shù)據(jù)驅(qū)動的做法必須仰賴統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)驅(qū)動的做法必須仰賴統(tǒng)計分析賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166q 以專案為基礎(chǔ)以專案為基礎(chǔ)專案與組織的財務(wù)基線專案與組織的財務(wù)基線(bottom line)要求連結(jié)，才易受到組織要求連結(jié)，才易受到組織與接受訓練者的重視。與接受訓練者的重視。q 強調(diào)實務(wù)應(yīng)用強調(diào)實務(wù)應(yīng)用Six-Sigma 訓練著重於如何應(yīng)用工具來改善流程，而不是在於訓練著重於如何應(yīng)用工具來改善流程，而

30、不是在於工具本身。工具本身。q 電腦與軟體的廣泛應(yīng)用電腦與軟體的廣泛應(yīng)用學習者有更多的時間學習方法的應(yīng)用及解釋結(jié)果。學習者有更多的時間學習方法的應(yīng)用及解釋結(jié)果。q 改善手法的準則或指示改善手法的準則或指示(road map)這些手法的指示，將各種工具連結(jié)在一起，並將各種工具與這些手法的指示，將各種工具連結(jié)在一起，並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合。問題改善或流程改善程序整合。賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166q 採用由上而下採用由上而下 (top-down) 的做法的做法 組織運作的優(yōu)先次序，需由高階主管決定。組織運作的優(yōu)先次序，需由高階主管決定。q 評

31、估顧客滿意的標準與評量企業(yè)獲利能力的標準一致評估顧客滿意的標準與評量企業(yè)獲利能力的標準一致 避免造成品質(zhì)投資浪費。避免造成品質(zhì)投資浪費。q 接受小幅改善但也接受遽變接受小幅改善但也接受遽變 (流程的重新設(shè)計流程的重新設(shè)計)q 以財務(wù)績效評量改善之成果以財務(wù)績效評量改善之成果q 品質(zhì)改善專案由專業(yè)人員負責品質(zhì)改善專案由專業(yè)人員負責q 品質(zhì)改善專案由品質(zhì)改善專案由 “非品管部門非品管部門” 發(fā)起發(fā)起賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166n 展開計劃展開計劃(Deployment Plan)Six-Sigma 需要有定義清楚之展開需要有定義清楚之展開(行動行動)計劃，包

32、含基礎(chǔ)建設(shè)、計劃，包含基礎(chǔ)建設(shè)、訓練、獎勵等。訓練、獎勵等。有人說：有人說： n 經(jīng)營管理者的積極參與經(jīng)營管理者的積極參與 管理者投入的時間管理者投入的時間 、精力、資源分配及行為。、精力、資源分配及行為。專案之選擇專案之選擇 對顧客之影響；獲利之影響。對顧客之影響；獲利之影響。n 專案審查專案審查(review)機制機制 給予專案人員平穩(wěn)的壓力給予專案人員平穩(wěn)的壓力，是否遵守是否遵守 Six-Sigma 之策略之策略，工具、工具、手法是否妥當運用。手法是否妥當運用。Six-Sigma是一個有展開計劃之是一個有展開計劃之TQM賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166

33、n 專案之追蹤專案之追蹤 追蹤已完成之專案的累積成效、注意已停擺之專案、知識追蹤已完成之專案的累積成效、注意已停擺之專案、知識與經(jīng)驗的累積。與經(jīng)驗的累積。n 技術(shù)支援技術(shù)支援 MBB之技術(shù)支援，多少位之技術(shù)支援，多少位MBB？n 全職資源全職資源 無單一答案，視情況而定。考慮是否有主要競爭威脅、獲無單一答案，視情況而定?？紤]是否有主要競爭威脅、獲利能力之威脅、新產(chǎn)品之導入、主要產(chǎn)品或服務(wù)之重新設(shè)利能力之威脅、新產(chǎn)品之導入、主要產(chǎn)品或服務(wù)之重新設(shè)計、產(chǎn)品在市場被接受程度、改善目標及時間表。計、產(chǎn)品在市場被接受程度、改善目標及時間表。n 訓練訓練賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式：021-5100

34、1643-166n 溝通宣導溝通宣導 讓每一位員工感覺是讓每一位員工感覺是 Six-Sigma 專案之一份子，而非旁專案之一份子，而非旁觀者。讓員工了解：何謂觀者。讓員工了解：何謂 Six-Sigma、組織為甚麼開始組織為甚麼開始推行推行 Six-Sigma、展開計劃內(nèi)容展開計劃內(nèi)容、訓練計劃內(nèi)容訓練計劃內(nèi)容、將獲將獲得何種效益得何種效益、對顧客之衝擊及影響。對顧客之衝擊及影響。n 激勵措施激勵措施 金錢鼓勵金錢鼓勵、與升遷結(jié)合。與升遷結(jié)合。n 發(fā)展供應(yīng)商計劃發(fā)展供應(yīng)商計劃 使供應(yīng)商參與使供應(yīng)商參與 Six-Sigma 計劃。計劃。賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式

35、166二二. 6 標準差三個發(fā)展階段的策略思維標準差三個發(fā)展階段的策略思維 MAIC, DMAIC, KPI-DMAIC賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166變革變革時間時間變革的歷程變革的歷程第一階段第一階段 - 活動活動簡化工作、建立信心簡化工作、建立信心第二階段第二階段 過程過程透過快速、簡單及企透過快速、簡單及企業(yè)績效的改善，業(yè)績效的改善，建立貢獻的意識建立貢獻的意識第三階段第三階段 文化文化成為地球上最具成為地球上最具生產(chǎn)力的企業(yè)生產(chǎn)力的企業(yè)開始開始快速達成快速達成增加動能增加動能跨部門的問題跨部門的問題成為文化的一成為文化的一部分部分內(nèi)化成為流程中內(nèi)化

36、成為流程中的一部分的一部分 文化的展開文化的展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/ GB企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質(zhì)變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統(tǒng)計分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析DOE

37、AWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(xiàn)(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166KPI Flow down 從上而下從上而下, Work out 合力促進合力促進 由下而上由下而上賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166KPI Flow down : Procedure : 公司使命公司使命 任務(wù)任務(wù) 與短中長期目標與短中長期目標 SWOT 分析分析 確定策略及年度目標確定策略及

38、年度目標 “ 已有已有 IMG GM/ 協(xié)理的協(xié)理的 KPI (A) 資源點檢資源點檢 : 以下需各部們協(xié)助以下需各部們協(xié)助 ( B ) 1). 組織組織 人力人力 盤點盤點 ( HR 協(xié)助協(xié)助) 2).資產(chǎn)盤點資產(chǎn)盤點, ( FIN 協(xié)助協(xié)助) 3).營業(yè)額比例營業(yè)額比例( by 客戶客戶, 產(chǎn)品產(chǎn)品, 機型機型etc.), 4).成本成本 費用展開費用展開 ( FIN 協(xié)助協(xié)助) 5). VOC : From customer, Sales, QRA 6). QRA map by BG, bu. ( QRA 協(xié)助協(xié)助) 7). Function KPI 展開展開 結(jié)果結(jié)果 8).現(xiàn)象展開現(xiàn)

39、象展開, by customer, product, question, etc. . 9).過去發(fā)生的問題過去發(fā)生的問題, 提案提案.賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166合力促進 Work-out 流程圖q腦力激盪q多向思考q挑戰(zhàn)規(guī)則q親合圖q樹狀圖q記事板q名目群體法p 表決p 實用量表p 配對比較p 排序技巧p 影響/努力矩陣q決策矩陣: 因果矩陣q力場分析qFMEAq行動計畫q試行檢查表q改善結(jié)果驗證q技術(shù)-政治-文化 分析q利益關(guān)係人(Stakeholder)分析q溝通計畫賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166合力促進流程

40、使用工具箱工具 什麼時候介紹工具什麼時候介紹 腦力激盪 (Brainstorming)定義階段/ 2.1配對比較 AWO 2.2腦力激寫(Brainwriting)AWO 2.1排序技巧 AWO 2.2親合圖定義階段/ 2.1影響/ 努力矩陣AWO 2.3多向思考/ 魚骨圖AWO 2.1因果矩陣量測階段/ 2.3挑戰(zhàn)規(guī)則AWO 2.1力場分析定義階段/ 2.4樹狀圖定義階段/ 2.2FMEA/ DOE分析/ 改善階段表決AWO 2.2行動計畫AWO 2.4實用量表AWO 2.2試行檢查表AWO 2.4記事板 (Storyboarding) AWO 2.2技術(shù)-政策-文化分析AWO 2.5名目群

41、體法AWO 2.2利益關(guān)係人分析AWO 2.5Pareto 分析定義階段溝通計畫AWO 2.5賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166 6 標準差標準差 與與 品質(zhì)體系品質(zhì)體系, Lean, SCM 文化的展開文化的展開6 標準差通過檢驗維持品質(zhì) 缺乏品質(zhì)意識和 專業(yè)知識對品質(zhì)的要求僅限 于廢品率和返工率高層管理層不參與 品質(zhì)活動品質(zhì)保証活動貫穿 生產(chǎn)過程注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性品質(zhì)保証職能集中有較明晰的品質(zhì)目標品質(zhì)保証有專業(yè)人員 來處理注重開發(fā)階段大量採用“品質(zhì)設(shè)計” 和“預防措施”注重品質(zhì)問題“源頭” 的根本解決將品質(zhì)職責授權(quán)到 所有 職能領(lǐng)域 引入 “跨職能工作組

42、” 參與開發(fā)過程高層管理者設(shè)定零缺陷 的品質(zhì)目標各部門和層次各自制定 零缺陷品質(zhì)目標最高管理者參與品質(zhì) 改進活動.質(zhì)量改進不僅針對設(shè)計, 擴展到所有部門 形成核心企業(yè)文化 文化的展開文化的展開6 標準差RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/ GB企業(yè)KPIsVOC潛在專案專案排序Project Ys定義CTQ(Project Ys)開始展開成Process ys目標降低品質(zhì)變異?6 SigmaLeanSIPOCTeam Charter6 SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E 矩陣

43、資料收集計畫圖形:箱形圖質(zhì)方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖統(tǒng)計分析:假設(shè)檢定平均數(shù)檢定比例檢定變異數(shù)分析卡方檢定相關(guān)性分析迴歸分析DOEAWOVSM_FSFlow Pull AWO6 SigmaLeanPilot Run驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(xiàn)(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析 文化的展開文化的展開6 標準差1.適用範圍2.參考標準3.術(shù)語與定義4. 品質(zhì)管理體系 4.1總要求 4.2文件要求5. 管理職責 5.1管理承諾 5.2以顧客為關(guān)注焦點 5.3質(zhì)量方針 5.4策劃 5.5職責,權(quán)限和溝通 5.6管理評審6.資源管理

44、6.1資源提供 6.2人力資源 6.3基礎(chǔ)設(shè)施 6.4工作環(huán)境ISO9001要素要素(2000年版年版)依依ISO指導原則自已造指導原則自已造流程流程/規(guī)定規(guī)定/表單等表單等自已照自己的規(guī)定執(zhí)行自已照自己的規(guī)定執(zhí)行由第三者認証公司審核過關(guān)由第三者認証公司審核過關(guān)取得合格証取得合格証定期稽核以維護系統(tǒng)定期稽核以維護系統(tǒng)7.產(chǎn)品實現(xiàn) 7.1產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃 7.2與顧客有關(guān)的過程 7.3設(shè)計與開發(fā) 7.4採購 7.5生產(chǎn)和服務(wù)提供 7.6監(jiān)視和測量裝置的控制8.量測、分析及改進 8.1總則 8.2監(jiān)視和測量 8.3不合格品控制 8.4數(shù)據(jù)分析 8.5改進 文化的展開文化的展開6 標準差CTQDeli

45、veryQFD/ APQPOBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2. Gauge R%RManagement AuditingUnconformingTS16949, CPK=1.67 文化的展開文化的展開6 標準差質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進顧客要求管理職責資源管理測量、分析和改善產(chǎn)品實現(xiàn)顧客滿意產(chǎn)品/服務(wù)增值活動信息流以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理模式 文化的展開文化的展開6 標準差質(zhì)量價值鏈質(zhì)量價值鏈 (Customre-OEM/ODM-V)新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)(DQA)量化生產(chǎn)量化生產(chǎn)(MQA)客戶質(zhì)量服務(wù)客戶質(zhì)量服務(wù)

46、(CQA)客戶客戶(SQE)先期進入的先期進入的 DR/QMP樣品批準樣品批準SQE 工廠審計程序批準工廠審計程序批準成果回顧成果回顧 (AFR/QBR)Design ReviewDVT-Reliability TestFirmware TestCompatible TestSafety TestSimulation TestDocument ControlISO SystemTroubleshooting Sys.Sub-con Mgt.IQC/FQC/IPQCCross-functional QIP供貨商供貨商(VQA)CCR / RMAEVTPVTOBAORTQuality Report

47、/QIS-WebFA & CARQIPAVLTraining / DisciplineDCN/ECNData & CommunicationData & CommunicationData & CommunicationData & Communication供貨商供貨商資格驗證資格驗證供貨商稽核供貨商稽核JQR供貨商供貨商定額定額 (QDCST) & QBRCAR Follow-upFA databaseFMEA/FAIProcess Cpk Study 文化的展開文化的展開6 標準差 VQM 質(zhì)量系統(tǒng)流質(zhì)量系統(tǒng)流新供應(yīng)的資格共享質(zhì)量需求元素質(zhì)

48、量合同檢驗 交換質(zhì)量目標實施正確的方案發(fā)現(xiàn)改進項目回顧供應(yīng)商表現(xiàn)監(jiān)視供應(yīng)商QS執(zhí)行情況監(jiān)視市場反映情況安全實施創(chuàng)造 質(zhì)量管理計劃監(jiān)視供應(yīng)鏈情況季度商業(yè)回顧經(jīng)驗總結(jié)新程序/產(chǎn)品資格認證表現(xiàn)項目改進新的供應(yīng)商選擇CTA/CTF 回顧賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166 四四. 6 標準差標準差 的的 提案提案, 執(zhí)行執(zhí)行, 與追蹤與追蹤賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式1661. 為何需要為何需要6 標準差標準差 1.客戶趨動客戶趨動, 客戶的聲音客戶的聲音 (Dell, Motorola, 消費者消費者)2.建立客戶導向建立客戶導向/品

49、質(zhì)導向的文化品質(zhì)導向的文化3.解決問題的共同語言解決問題的共同語言4.企業(yè)文化的改變企業(yè)文化的改變 : 建立建立6 標準差的文化標準差的文化5.加強企業(yè)競爭力加強企業(yè)競爭力賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166為何是為何是 6 標準差標準差?外部外部 : 客戶的驅(qū)動及持續(xù)的改善 行業(yè)中競爭力內(nèi)部內(nèi)部 : 提昇企業(yè)競爭力 決對領(lǐng)先 我們需要 突破 提昇能力賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式1662. 6 標準差效果的企業(yè)標竿收益收益利潤利潤成本降低成本降低良率改善良率改善制程生產(chǎn)工時制程生產(chǎn)工時公司名稱公司名稱MotorolaGESole

50、ctronFoxconnCompalUSIBenQ (利用利用 TQM 改善改善)LiteOn賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式1666 標準差標準差 in GE Cost & Benefit 成本與效益成本與效益賢重企管聯(lián)系方式：賢重企管聯(lián)系方式166Best Practice of 6 標準差標準差 - GEBefore 6 標準差標準差 : With 6 標準差標準差 : 6 標準差標準差 Enable - Key Success Factor Top Down & Link with Career Plan - I

51、n 2003, GE set the goal - more than 40% of 執(zhí)行者執(zhí)行者 leadership to be BB certified. - MBB / BB link with personal career plan. - Dedicated MBB / BB is a 2-3 years job function and ready for future promotion. - New hired employee has to accept 6 標準差標準差 training courses and pass exam within the first yea

52、r 文化的展開文化的展開6 標準差1 1 年年1 1年年基礎(chǔ)建設(shè)階段基礎(chǔ)建設(shè)階段深耕階段深耕階段擴展階段擴展階段學習型組織形成階段學習型組織形成階段1 1年年2 2年年徹底解決徹底解決現(xiàn)有問題現(xiàn)有問題有效執(zhí)行有效執(zhí)行企業(yè)策略企業(yè)策略成功改造成功改造企業(yè)文化企業(yè)文化員工滿意員工滿意客戶忠誠客戶忠誠 文化的展開文化的展開6 標準差階段一階段一( (基礎(chǔ)建設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)) )階段二階段二( (組織深耕組織深耕) )階段三階段三( (平行擴展平行擴展) )階段四階段四( (建立學習型組建立學習型組織織) )訓練訓練重點重點1. 1. 執(zhí)行者執(zhí)行者2. Champion2. Champion3. 3. 黑黑

53、/ /綠帶綠帶1. 1. 黑黑/ /綠帶綠帶2. 2. 綠帶講師綠帶講師3. 3. 精簡製造精簡製造1. 1. 黑黑/ /綠帶綠帶2. DFSS2. DFSS3. 3. 黑帶講師黑帶講師1. 1. 黑黑/ /綠帶綠帶2. DFSS2. DFSS3. 3. 黑帶講師黑帶講師4. TRIZ4. TRIZ時程時程12 12 個月個月1212個月個月1212個月個月2 2年以上年以上( (永續(xù)經(jīng)營永續(xù)經(jīng)營) )結(jié)果結(jié)果n增加生產(chǎn)力增加生產(chǎn)力n製程能力改善製程能力改善n消除隱形工廠消除隱形工廠(non-(non-productive operation)productive operation)n降低營

54、運風險，降低營運風險， 提升獲利能力提升獲利能力n縮短回應(yīng)市場縮短回應(yīng)市場 速度時間速度時間n彰顯財務(wù)效益彰顯財務(wù)效益n提高顧客忠誠度提高顧客忠誠度n提高員工忠誠度提高員工忠誠度強化整體競爭力強化整體競爭力n新附加價值產(chǎn)品新附加價值產(chǎn)品n最佳化的流程最佳化的流程n前瞻與領(lǐng)先前瞻與領(lǐng)先系統(tǒng)系統(tǒng)與與架構(gòu)架構(gòu)n制定升遷制定升遷, ,獎勵制度獎勵制度n財務(wù)認定辦法財務(wù)認定辦法n內(nèi)部內(nèi)部ITIT系統(tǒng)連結(jié)系統(tǒng)連結(jié)n QC7 Tools, CQEQC7 Tools, CQEn生涯路線重新界定生涯路線重新界定n流程能力的資料庫流程能力的資料庫nCQE,CQM,LeanCQE,CQM,Leann建立良好創(chuàng)新組織

55、體系建立良好創(chuàng)新組織體系. . - - 設(shè)計創(chuàng)新設(shè)計創(chuàng)新 - - 品質(zhì)創(chuàng)新品質(zhì)創(chuàng)新n六標準差為全公司六標準差為全公司共同語言共同語言 文化的展開文化的展開6 標準差(一)確立基礎(chǔ)建設(shè)確立基礎(chǔ)建設(shè) A. 建構(gòu) 6 標準差 管理支援系統(tǒng)B. 建制各項組織運作規(guī)範(如人員甄選,獎籌原則,績效認定與專案管理等)C. 由個別的執(zhí)行者 及 champion,分頭並進行以利推導。(二)由點至面，層層開展由點至面，層層開展 從各部門的KPI向下推導至各廠A. 選取最具指標意義的專案進行突破。B. B. 短期短期 建立建立6sigma6sigma解決問題的共通語言及解決問題的共通語言及5 5個入門專案個入門專案

56、C. 中期 - 推廣至各及企業(yè)內(nèi)其他後勤支援相關(guān)流程 (Finance, R&D, Sales等) D. 長期 - 在集團內(nèi)同步形成新的企業(yè)文化。(三)嚴謹培訓，重視現(xiàn)場功夫與應(yīng)用嚴謹培訓，重視現(xiàn)場功夫與應(yīng)用 A. 使用成人教育法B. 聚焦於客戶,流程及成本效益C. 問題解決方案。6 標準差推展策略 文化的展開文化的展開6 標準差組織組織權(quán)責權(quán)責6執(zhí)行者執(zhí)行者1)1)宣示並展現(xiàn)企圖宣示並展現(xiàn)企圖; ; 2)2)訂立公司層級目標訂立公司層級目標; ;3)3)審核專案並給予資源審核專案並給予資源; ; 4)4)考核與獎勵之核準考核與獎勵之核準( (專案、推動小組、盟主及專案成員專案、推動小

57、組、盟主及專案成員) )。5)5)執(zhí)行委員會成員對象執(zhí)行委員會成員對象: : 總管理處總管理處 head , head, head , head, 六標準差最高負責人六標準差最高負責人專案專案 Champion1)1)承擔專案之成敗承擔專案之成敗; ; 2) 10% 20% 2) 10% 20% 之時間參與之時間參與6 6 專案專案; ; 3)3)依據(jù)年度目標及依據(jù)年度目標及KPI 展開可行之展開可行之6 6 專案專案; ;4)4)專案方向與績效估算專案方向與績效估算; ; 5)5)專案進度成果之彙整與報告專案進度成果之彙整與報告; ; 6)6)選擇暨考核專案成員。選擇暨考核專案成員。7)7)對象對象: : 各部門最高主管各部門最高主管( (處長級以上處長級以上) )MBB (Master Black Belt)1) 100% 之時間執(zhí)行之時間執(zhí)行6專案及教育訓練專案及教育訓練; 2) 擁有技術(shù)、教學和領(lǐng)導能力的指導者擁有技術(shù)、教學和領(lǐng)導能力的指導者; 3)負責將六標準差的精髓負責將六標準差的精髓,傳授給公司內(nèi)部的黑帶人員傳授給公司內(nèi)部的黑帶人員;4)幫助盟主挑選好的專案題材和挑選好的人選來執(zhí)行專案幫助盟主挑選好的專案題