應(yīng)用SixSigma手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究

1、應(yīng)用 Six Sigma 手法改善后勤事務(wù)性作業(yè)之研究 The Study of Process Improvement toward theSupportive Activities by Six Sigma Management摘要近年來 Six Sigma 手法之應(yīng)用在國制造業(yè)已日漸普與，但多數(shù)之改善工程系 以制造現(xiàn)場之改善為主要對象，對于后勤事務(wù)性之改善應(yīng)用上較少渉獵。源此， 本研究旨在介紹國某航天公司利用 Six Sigma 手法之五大步驟 - 定義 (Define) 、 量測(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)來改善后勤 事務(wù)性

2、工作之發(fā)票作業(yè)流程， 以達有效縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、 加速帳款回收之目的。 研究之個案公司首先利用流程地圖 (Process Map) 檢視引擎維修之發(fā)票作業(yè)流 程，并定義工程改善之目的與缺點 (Defect) 之認定標準，以確立工程改善目標。 接著量測改善前之流程能力后， 即透過柏拉圖分析找出重點改善工程， 并進一步 利用魚骨圖將主因析出。 隨后針對各改善工程透過腦力激蕩術(shù)找出改善對策并擬 定改善方案表。最后藉由改善作業(yè)流程之方式， 成功地縮短發(fā)票作業(yè)天數(shù)、 提升 流程能力并創(chuàng)造每年節(jié)省超過新臺幣 65 萬元以上之工程效益。本個案分析結(jié)果 亦證實應(yīng)用Six Sigma手法于后勤事務(wù)性工作之改善上

3、，同樣可發(fā)揮流程改善效、人益。關(guān)鍵詞 : Six Sigma 、流程改善、工程效益-.、八、-壹 . 前言1970 年代未期，摩托羅拉公司 (Motorola) 面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，業(yè)績受到 嚴重的打擊，因此在 1981 年當時的執(zhí)行長 Bob Galvin 要求產(chǎn)品必須在五年有 10 倍的改善。為此公司邀請學(xué)者專家共同研討相關(guān)可行方案，終于在 1984 年， 由任職于摩托羅拉企業(yè)集團的 Mikel Harry 博士花費了兩年研究功夫，嘗試以 統(tǒng)計分析方式為核心，開發(fā)出 Six Sigma 改善手法。 1987年 1月15日，摩托羅 拉正式推行 Six Sigma 質(zhì)量方案 (Six Sigm

4、a Quality Program)，結(jié)果產(chǎn)生相 當良好的效果，并進一步于1988以Six Sigma改善手法之卓越成效榮獲美國國 家質(zhì)量獎，完成當初設(shè)定改善十倍(稱之為10X)的目標。相對于全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management ；TQM) 企圖追求全面性 質(zhì)量提升而言，Six Sigma手法側(cè)重于利用重點管理原那么，循序漸進地析出關(guān)鍵 改善因素，并將資源聚焦在關(guān)鍵要因改善上。 此種經(jīng)由按部就班、 將資源有效集 中的策略，使Six Sigma能于較短的時程切入高效率、具突破性之關(guān)鍵流程改善 之做法、確實是其比 TQM獨到之處。源此，相對于現(xiàn)今Six Sigma的盛行

5、，Montgomery(2001)已指出1990年代所盛行的TQMS著現(xiàn)今競爭環(huán)境的急遽轉(zhuǎn)變， 似乎也漸無法到達當初預(yù)期的成效，開展上已面臨瓶頸。而國推行Six Sigma手法雖較歐美先進諸國為晚，然因?qū)嵤┏尚Я己?，故獲得業(yè)界相當?shù)暮迷u， 也使國 的 Six Sigma 管理活動近來更加興盛。本研究主要探討一國某航天公司利用 Six Sigma手法之DMAIC五大步驟來 改善引擎維修過程中， 后勤事務(wù)性工作之發(fā)票作業(yè)流程， 以達有效縮短發(fā)票作業(yè) 天數(shù)、加速應(yīng)收帳款回收之目的。 由于航空器之維修系一較特殊工作， 與一般制 造業(yè)或傳統(tǒng)工業(yè)不同， 其作業(yè)流程難以大量化且復(fù)雜度高， 并要同時兼顧法規(guī)要

6、 求所有動作 (activities) 均要有紀錄 (records) 留存，故除所需之技術(shù)層次 高外、維修所使用之部份航材往往須向國外調(diào)度， 再加上維修之費用計算時要同 時匯整各模塊之直接人工維修工時、維修材料、新品采購費用、零件維修費用、 其它廠商 (3 rd party) 維修費用、管制費用 (handling charge) 等，使得維修完成 至發(fā)票匯整、開立畢之期間耗時冗長。 尤其對國外顧客之維修而言， 一但發(fā)票未 開立完成那么無法向客戶請款， 故維修畢至發(fā)票開立完成之期間消耗愈長，那么貨款回收期拖得愈久、對資金周轉(zhuǎn)愈不利。 因此對各個航空器維修廠商而言， 無不戮 力縮短發(fā)票開立所需

7、天數(shù)。個案之航天業(yè)者為有效達成工程目標，首先利用流程地圖(Process Map)檢視引擎之零件提料作業(yè)流程，并定義工程改善之目的與缺點 (Defect) 認定標準。 接著確認改善前之流程能力后， 即透過柏拉圖分析找出重點改善工程， 并進一步 利用魚骨圖將主因析出。 隨后針對各改善工程透過腦力激蕩術(shù)找出改善對策并擬 定改善方案表。最后經(jīng)由落實改善方案成功地提升流程能力并創(chuàng)造每年超過 65 萬之本錢節(jié)省效益。貳 .Six Sigma 手法之特色Six Sigma的方法不僅可運用于產(chǎn)品改善而已，更可以運用于整個企業(yè)的經(jīng) 營，因此在質(zhì)量的運用上， 只要是對企業(yè)經(jīng)營獲利有幫助， 包括任何流程、 產(chǎn)品、

8、 效勞、要有跳躍式的改善，都可以透過Six Sigma的質(zhì)量方法來進行(高山,2001) < Pande等(2001)認為Six Sigma是一全面且具彈性的系統(tǒng)，可用于獲得、維持和 擴大企業(yè)的成功。 Linderman 等(2003) 認為 Six Sigma 是一種有組織且有系統(tǒng)的 方法，因為它結(jié)合了人員的能力 (People Power) 與流程能力 (Process Power) ， 并聚焦在去除錯誤、浪費、 和工作重迭等無附加價值之工作上， 故不管是應(yīng)用在 制程的改善或者是新產(chǎn)品的設(shè)計上皆具成效。實務(wù)上，Six Sigma改善手法主要依循所謂DMAIC根本的循環(huán)系統(tǒng)，以下分 別

9、就各階段重點容予以說明：(1) 定義階段 (D；Define): 目的在界定核心流程與厘清關(guān)鍵顧客的需求 (Voice of Customers; VOC)，以確認工程改善之目標。此階段主要工作包含 ：1. 確認改善之核心流程，確立工程方案。2. 界定這些核心流程的產(chǎn)出，以與流程所效勞的關(guān)鍵顧客。3. 收集顧客資料、厘清顧客需求。4. 分析與確定顧客要求的優(yōu)先級。5. 定義缺點 (Defect) 認定標準與績效標準。(2) 量測階段 (M；Measure)： 目的在確認績效量測方法與現(xiàn)有量測系統(tǒng) (Measure System)是否存在偏誤與待改善處，待確立量測系統(tǒng)穩(wěn)定無誤后再依此進行現(xiàn) 有績

10、效之量化工作。此階段主要工作包含 ：1. 確認績效之量測方式。2. 量測系統(tǒng)分析 (Measure System Analysis) 與校正。3. 擬定數(shù)據(jù)收集方案，量測流程改善前之現(xiàn)有流程能力(ProcessCapability) 。(3) 分析階段(A ； Analysis):目的在分析造成現(xiàn)況與目標之間差異之要因，并透過統(tǒng)計工具與圖形分析手法來鑒定變異來源，以作為下一步驟改善階段時之 資源投入焦點。此階段主要工作包含 ：1. 仔細分析目標與現(xiàn)況之差距，找出導(dǎo)致落差的原因。2. 將高階之缺點 (Defect) 原因，逐次解構(gòu)出造成變異來源之細部潛在要因。3. 應(yīng)用統(tǒng)計手法與圖形分析鑒定潛在

11、要因是否無誤。(4) 改善階段 (I ； Improve) :目的在透過改善方案的試行與實驗設(shè)計等工具之應(yīng) 用，去除或改善造成流程缺點之主要肇因，并評估各項改善案之成效，企圖 建構(gòu)出最正確之流程運作模式。此階段主要工作包含 ：1. 將改善方向訂出先后順序。2. 匯整并篩選可行之解決方案。3. 建構(gòu)并驗證出最正確解決方案。4. 評估最正確解決方案之效益。(5) 控制階段 (C; Control)： 目的在落實改善后之新流程，建立管制策略以維持 并擴大成果。此階段主要工作包含 ：1. 重新檢視流程設(shè)計的目標、規(guī)模與要求，制定管制策略。2. 依管制策略訂定管制方案。3. 設(shè)計各項檢核機制與查核窗體以

12、落實管制方案。4. 界定流程擁有者和管理者的責(zé)任，持續(xù)執(zhí)行績效衡量以維持改良成效。5. 落實圭寸閉環(huán)圈管理和邁向 Six Sigma。表1系作者依據(jù)實際輔導(dǎo)經(jīng)驗并參酌其它學(xué)者(林漢卿&高山，2006;春生,2003;Chen,2002a; Chen2002b)所發(fā)表有關(guān) Six Sigma 施行手法之相關(guān)文獻 后，匯整Six Sigma推動時五大階段之工作步驟與常用工具。惟并非每個改善項 目都須要使用所有的工具，建議依實際狀況選擇適宜的工具，以解決特定工程之 問題。表1.Six Sigma之工程管理改善步驟與常用工具匯整表階段步驟各步驟相應(yīng)之工作與常用工具定義專案選擇團隊建立、KANO

13、 mode、Y=f(x)分析確認企業(yè)的時機問題述、VOC CTQ定義缺點與衡量尺度確定工程方案工程目標與圍、 Process Map、工程綱領(lǐng)量測資料收集方案數(shù)據(jù)類型、抽樣方法、 C&E matrix、FMEA評估量測系統(tǒng)操作性定義、巡視流程、Gage R&R確認Sigma水平DPMO流程能力與績效分析分析建立改善目標標竿學(xué)習(xí)、En titleme nt、差距分析驗證潛在要因圖形分析、假設(shè)檢定、相關(guān)性分析、回歸分析改善確認關(guān)鍵少數(shù)篩選實驗設(shè)計(DOE建構(gòu)取佳模式先導(dǎo)測試(Pilot Test)、更新 Process Map、更新FMEA評估取佳模式本錢/效益分析控制確認管制策略

14、愚巧法、目視化管制建立管制方案管制方案、長期MSA+劃結(jié)合品管系統(tǒng)品管系統(tǒng)、工程移交、工程稽核參.航空器引擎維修之發(fā)票作業(yè)流程介紹當引擎進廠時，首先須由系統(tǒng)開立工單以為后續(xù)維修之作業(yè)依據(jù)，接著再進行實際維修工作直到引擎維修完成并組裝畢后，方聚集各項相關(guān)費用單據(jù)，待計算完畢后再開立發(fā)票給客戶。而維修公司須在完成發(fā)票開立作業(yè)后，方得計入維修之營收并向客戶請款。實務(wù)上，維修過程中常因有局部關(guān)鍵零件的維修必須 要送到國外有維修能力(capability)的廠商維修，因此在引擎維修完成后，發(fā)票的開立必須要包含以下幾個要項：直接人工維修工時、維修材料、新品采購費用、 零件維修費用、其它廠商(3 rd pa

15、rty)維修費用、管制費用(handling charge)等, 所以要收集這些資料除了要有綿密的數(shù)據(jù)搜集與匯整系統(tǒng)外， 最重要的是部跨單 位作業(yè)流程的效率，以免因完工后之發(fā)票開立費時冗長，使應(yīng)收帳款的時間拖得 太長，進而造成公司資金本錢積壓。 以下圖1為發(fā)票作業(yè)流程，而圖中右側(cè)圈選之 部份即為此次改善之關(guān)注焦點。內(nèi)修工 廠圖 1 引擎維修發(fā)票作業(yè)流程圖肆. 個案分析 本研究系以一國航天維修業(yè)者為個案分析對象，透過 Six Sigma 的改善手 法將流程展開后，依循DMAIC之步驟，逐步找出問題之根源加以改善后， 最后并 制定出新的工作流程以有效管控并持續(xù)改善成果。 本章之末， 并以具體財務(wù)績

16、效 說明此 Six Sigma 改善工程之具體成效。以下將專章說明本個案分析過程。、個案公司背景本研究之個案對象-利航公司系國少數(shù)幾家具開展?jié)摿Φ暮教炜萍脊局?一，員工約有1000人，從事的業(yè)務(wù)包括民用航空器的維修與保養(yǎng)。由于航空器 的維修與保養(yǎng)，受限于FAA (美國民航局)規(guī)定需在所有維修過程中，每一個動 作都應(yīng)確實依照維修手冊(maintenance manual)上的指示來執(zhí)行，不能依照經(jīng)驗 或記憶來工作，否那么就會被取消認證資格故，也因此維修的作業(yè)效率通常難以提 升。其結(jié)果往往使維修作業(yè)進度落后，發(fā)票開立時間冗長，無形中本錢相對的增 加。在這種特殊的作業(yè)方式下，如何同時兼顧符合法規(guī)之

17、需求與流程效益之提升 ，遂成為利航公司創(chuàng)造競爭力之重大課題。過去利航公司曾導(dǎo)入QCC等改善方法 ，但都僅能做到片段的改善，而無法使該企業(yè)獲得整體性的提升。 為此利航公司 特別聘請參謀團隊入廠輔導(dǎo)，希望利用 Six Sigma手法有效達成改善目標，而本 研究系該公司應(yīng)用Six Sigma手法之代表性改善工程之一。二、專案名稱利航公司本工程之目的在縮短部發(fā)票作業(yè)天數(shù)以加速帳款回收速度，故將 此次流程工程改善定名為改善發(fā)票作業(yè)流程，縮短作業(yè)天數(shù)。三、定義缺點(Defects)利航公司發(fā)票開立的對象可分為國與國外顧客，由于國顧客之維修相關(guān)連 系與需求確認比擬容易掌控，作業(yè)流程也比擬短，對應(yīng)收帳款的影響

18、有限，而國 外顧客因許多往來確認工作較繁瑣耗時故，常使維修后之發(fā)票作業(yè)流程處理期變 長，相對地影響帳款回收速度之可能性也較大。因此，利航公司針對影響較大之國外顧客交易部份進行數(shù)據(jù)分析的結(jié)果顯示，有高達54沱國外顧客交易，利航公司的發(fā)票作業(yè)超過七天以上，因此為提升發(fā)票作業(yè)流程效率，該公司對于國外 顧客設(shè)定完工后七天開立發(fā)票為改善目標，而超過完工七天后未開立發(fā)票 即列為缺點。四、改善前之流程能力分析依據(jù)所收集的資料繪制柏拉圖，所收集的資料分別依國外顧客發(fā)票作業(yè)周 期時間八到十四天、十五到二十一天、 二十二到二十八天、二十九到三十五天與 大于三十五天等劃分群組數(shù)據(jù)。繪制結(jié)果如圖2所示，可發(fā)現(xiàn)八到十四

19、天與大于 三十五天兩項合計占缺點總數(shù)的比例高達 86%60%50%40%圖2發(fā)票作業(yè)流程柏拉圖再進一步利用統(tǒng)計的方法分析流程能力(process capability) 的結(jié)果，如圖3所示，改善前的平均作業(yè)天數(shù)高達25.77個工作天，假設(shè)將規(guī)上界(UpperSpecification Limit ； UPL)是訂為目標臨界值一7個工作天時，長期績效之Ppk值是 -0.14，短期績效之Cpk值是 -0.37。Process D§aUSL7.0000Target*LSL *Mean25.7679Sample N28StDev (With in)16.8768StDev (Overall)

20、 45.011201015205-10-5WithinOverallPote ntial (Withi n) CapabilityCp-0.37CPU*CPL*xCpk-0.37i、xOpma II CapabilityPp*PPU-0.14PPL*f Ppk-0.14zJ 一 4 *Observed Performa neePPM < LSLPPM > USL535714.29PPM Total535714.299 / 15Exp. "With in" Performa neeExp. "Overall" Performa nee五、魚骨圖

21、分析由柏拉圖可確定主要的關(guān)鍵工程后，接下來那么分別針對這個工程作一個要 因的分析，以便更深入的找出根本發(fā)生原因(root cause)。因此將主要影響關(guān)鍵 因素以魚骨圖分析的方法，找出主要的影響根本原因如圖4。圖4開立發(fā)票作業(yè)流程超過7天的魚骨圖分析由圖4之分析配合與現(xiàn)場人員訪問與流程診斷后， 找出發(fā)票作業(yè)時間超過7 天之主要原因最顯著的Xs有三個工程：工作優(yōu)先等級低優(yōu)先級排列不佳、 人員訓(xùn)練不夠、以與支持文件的取得時間長。因此接下來針對這些關(guān)鍵性的影響 因素，著手進行改善，以提升作業(yè)流程效率。六、擬定改善方案行動與時程表針對這些關(guān)鍵因素，所擬定的改善方案與方案時程如表 2所示表2發(fā)票作業(yè)流程

22、改善方案表改善行動負責(zé)單位方案時程建立成員與其它相關(guān)單位對于發(fā)票準備作業(yè)緊 急程度的共識，縮短支持文件之取得時間。經(jīng)營企劃March 2005重新定義工作優(yōu)先級。經(jīng)營企劃March 2005要求現(xiàn)場單位快速提供完工之維修數(shù)據(jù)。經(jīng)營企劃April 2005將維修之材料與人工數(shù)據(jù)以系統(tǒng)自動化之結(jié)算 方式作業(yè)。經(jīng)營企劃May 2005建立一個每兩周審杳的監(jiān)控管理圖。經(jīng)營企劃April 2005七、改善后之流程能力分析由圖5的改善前后推移圖可明顯的看出，在改善前的 28個樣本中，有15個 缺點，且其變異圍相當大。經(jīng)過流程改善后，36個樣本中只出現(xiàn)4個缺點，且變異圍明顯降低，幾乎接近目標值。作業(yè)時間亠1

23、50 / 11 1/ 15 f1100 改善前28個樣本中改善後36個樣本中圖5發(fā)票作業(yè)流程改善前后的推移圖改善后的流程能力分析如圖6,平均的作業(yè)時間由改善前的25.77天，降為 3.08天，且長短期的績效能力指數(shù) Ppk與Cpk由改善前的-0.14、-0.37提升為 0.46 與 0.58。Process Data USLUSL7.0000-5.0-2.50.02.55.07.510.012.5CPU*CPL*、(Cpk0.58 暮Cpm*Overall CapabilityObserved Performa neePp*PPM < lSL/ 15PPU 0.46PPM > US

24、L 83333.33PPPPM Total 83333.33圖6發(fā)票作業(yè)改善后之流程能力分析根據(jù)流程能力分析的結(jié)果可知，改善前的流程能力幾乎是遠離目標值太遠，由圖7可看出左下邊星型的地方是改善前之狀況，距離目標值有一段距離，因此利用Six Sigma的方法，執(zhí)行所擬定的改善方案后，可以看出已移至圖之右邊 星型位置。流程的平均作業(yè)天數(shù)已經(jīng)由25.77個工作天降低為3.08個工作天，因為作業(yè)流程的改善，使得長短期績效能力的Z值由改善前的-0.45與-1.11提 升為1.4與1.74，作業(yè)流程效率已明顯地提升。改善刖：Zst =-1.11Zshift :=-0.66Zlt =-0.45改善后:Zst

25、 =1.74Zshift =:0.36Zlt =1.43.0管制(Zshift)1.5改善刖技術(shù)(Zst)圖7改善前后之發(fā)票作業(yè)流程能力管制與技術(shù)圖八、落實持續(xù)改善之管控措施持續(xù)的改善與管控改善后的作業(yè)是 Six Sigma方法的最后一個重要階段， 因此在導(dǎo)入新的作業(yè)流程后，還必須針對新的作業(yè)流程作一個風(fēng)險管理的評估， 擬定出預(yù)防措施，以防止陷入另一個新的習(xí)慣陷阱中。 表3是針對發(fā)票作業(yè)流程 的周期時間的風(fēng)險管理與預(yù)防措施表，以科學(xué)的方式，統(tǒng)計出最大風(fēng)險工程，針對這些工程，著手進行預(yù)防的措施方案。表3發(fā)票作業(yè)時間流程改善的風(fēng)險管理與預(yù)防措施表風(fēng)險因素可能性沖擊總分預(yù)防措施人員的流動。326確保

26、交接系統(tǒng)包括發(fā)票的作業(yè)。處理大量的低金額發(fā)票。224工作完成后由系統(tǒng)自動處理。計算機系統(tǒng)紀錄與維修紀 錄有差異。133比對系統(tǒng)數(shù)據(jù)與維修文件，并將 差異圈起來。九、推行效益評估在效益方面，根據(jù)以上改善結(jié)果，流程的平均作業(yè)天數(shù)已經(jīng)由25.77個工作天降低為3.08個工作天，共縮短了 22.69天，假設(shè)以利航公司前一年度的國外 顧客維修部份總營收約NTD274,550,000水平計算，參照改善時之市場放款年利 率五大銀行放款基準利率約3.825%來看，那么毎年可節(jié)省之利息費用約NTD274,550,000*3.825%/365*22.69= NTD 652,822 。未來將根據(jù)整個改善流程的執(zhí) 行結(jié)果，方案延伸改善方案至國顧客發(fā)票作業(yè)并配合加速信息化處理流程之改 善，以擴大改善成效。伍、結(jié)論目前Six Sigma