我國企業(yè)分銷渠道的發(fā)展與變革

1、我國企業(yè)分銷渠道的發(fā)展與變革分銷渠道對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響。我國地廣人多、市場分散，分銷渠道的建設和管理對企業(yè)的發(fā)展尤其重要。改革開放以來國內(nèi)一些成功企業(yè)，從其發(fā)展的過程及其成功的經(jīng)驗來看，都非常重視渠道的建設。這些企業(yè)根據(jù)競爭環(huán)境以及產(chǎn)品和地區(qū)的不同特點，探索和建立了適應企業(yè)實際的分銷網(wǎng)絡，形成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如娃哈哈、TCL蒙牛等企業(yè)。隨著近年來我國市場競爭的加劇，總結以往渠道建設和管理的得失和經(jīng)驗，探索新形勢下的企業(yè)分銷渠道模式，建立新型的企業(yè)渠道關系，對企業(yè)在新形勢下獲取競爭優(yōu)勢有著重要的意義。企業(yè)分銷渠道的發(fā)展演變一般來講，分銷渠道是由生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、客戶或消費者

2、構成的。在這些主體之間，可能存在著三種關系形式：1）分銷渠道上的交易主體都是獨立的經(jīng)濟實體，即廠商、批發(fā)商或零售商都是完全獨立的，他們有權決定與哪個伙伴做交易，屬于完全的市場交易形式。2）分銷渠道的部分職能內(nèi)部化。如廠商自己設立銷售機構或銷售分公司，來取代中間存在的批發(fā)零售組織。這樣的話，產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費者那里，基本的分銷活動都有生產(chǎn)企業(yè)獨自完成，這里進行的交易活動完全屬于企業(yè)內(nèi)部的活動。3）生產(chǎn)商通過控股、返利、人員派遣等手段和方法，與各種零售組織之間維持著密切的關系。90年代中期以后，自建分銷網(wǎng)絡的企業(yè)如雨后春筍，企業(yè)所屬的銷售隊伍也不斷擴大。較為典型的有：（ 1） TCL電器銷售有限公

3、司成立于1991年。1994年，TCL開始建設全國性分銷網(wǎng)絡，最終形成34個分公司、198個經(jīng)營部、8000多家零售終端、12000名銷售員工。1999年TCL的銷售網(wǎng)絡開始實行一縣多戶、一縣多點、一鎮(zhèn)一戶制，建立了密布全國的分銷網(wǎng)絡。（ 2） 康佳自建農(nóng)村分銷網(wǎng)絡。1999年投資1.5億元，在農(nóng)村建立自己的分銷渠道。2000年又提出了“消滅鄉(xiāng)鎮(zhèn)空白點”的口號，把網(wǎng)絡鋪到了小城鎮(zhèn)。（ 3） 波導手機建立全國銷售網(wǎng)絡。2001年波導手機自建“第一銷售服務網(wǎng)”，除了核心的21個省級銷售分公司之外，波導的銷售隊伍還延伸到了市縣，銷售人員發(fā)展到6000名。2003年，由于手機行業(yè)的利潤降低，許多手機生

4、產(chǎn)商開始縮小自有渠道規(guī)模，波導卻逆向而行，又新增設了13家分公司，將原來的28個分公司的銷售隊伍擴編到41個分公司，人員發(fā)展到10000名。（ 4） 美的集團建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售網(wǎng)絡。2005年4月，美的空調(diào)在井岡山召開經(jīng)銷商會議，宣布投資一億元，在全國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立一萬家經(jīng)銷商網(wǎng)絡，全面啟動“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”。多渠道模式的選擇從我國企業(yè)的渠道建設的實踐來看，許多企業(yè)經(jīng)歷了從早期的國有工商企業(yè)的渠道關系，到自建渠道、或采用多種渠道模式的變化過程。從所有權管控的角度來看，企業(yè)的渠道關系經(jīng)歷了一個行政管控關系，到企業(yè)內(nèi)部直屬關系，以及企業(yè)之間尋求合作伙伴關系的發(fā)展過程。在這樣的渠道管控的變化過程中，出現(xiàn)了許

5、多傳統(tǒng)經(jīng)濟體制中沒有的新型渠道組織形態(tài)，如銷售代理制、聯(lián)營公司、特許經(jīng)營制、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、相互持股等模式。這些組織形態(tài)的出現(xiàn)極大地促進了渠道組織的變革，推進了企業(yè)之間關系的發(fā)展，同時也推進了市場機制的發(fā)展，為顧客提供了便利和價值。改革開放至今，企業(yè)采用較多的渠道模式有以下類型：1） 代理模式。90年代以前，一般生產(chǎn)商都是利用傳統(tǒng)的分銷渠道。這個時期的市場特點是東西只要生產(chǎn)出來就能賣掉，產(chǎn)品供不應求，生產(chǎn)廠商處在賣方市場地位，廠商幾乎都不介入分銷環(huán)節(jié)。廠商在這個時期的分銷渠道主要是靠國營商業(yè)企業(yè)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)分銷渠道模式是：“廠家批發(fā)商零售商消費者”，如長虹、茅臺酒廠等都采用這種渠道模式

6、。2） 企業(yè)自建分銷分公司或分銷機構。生產(chǎn)商自己設立分銷機構，兼營批發(fā)和零售業(yè)務。進入90年代，隨著生產(chǎn)廠家業(yè)務量的增長，市場競爭的加劇，加上傳統(tǒng)的國有分銷商效率低，生產(chǎn)廠商與分銷商之間的矛盾日益突出。一些企業(yè)開始探索自建分銷渠道，如TCL春蘭等。3）企業(yè)之間的契約模式。企業(yè)采取特許經(jīng)營或加盟的方式，將各個獨立的生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售企業(yè)根據(jù)合約組織起來形成的分銷網(wǎng)絡，如一些企業(yè)采用特許經(jīng)營和專賣店的分銷模式。這樣在投資較少的情況下，吸收了大量的分銷商，迅速擴大了自己的分銷能力，如聯(lián)想集團。4）資產(chǎn)紐帶的管理模式：多個經(jīng)銷商共同入股，設立銷售分公司；有的企業(yè)將銷售分公司改造成由集團控股、數(shù)個批發(fā)

7、商或經(jīng)銷商入股的獨立法人公司，形成了風險共擔、利益共享的生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的利益共同體，如格力。5）多種渠道并用模式：生產(chǎn)商不局限于采取某一種單純的分銷模式，而是根據(jù)不同的地區(qū)的競爭狀況或產(chǎn)品的特點，采取多種渠道模式。他們可能有自己的分銷渠道，同時也充分利用外部的渠道資源，與分銷商保持著良好的關系，如聯(lián)想、娃哈哈等。表部分中國企業(yè)不同類型的渠道選擇時間企業(yè)1）經(jīng)銷商代理90年代以前長虹、茅臺酒廠2）企業(yè)內(nèi)部的分銷機構90年代初期TCL春蘭3）企業(yè)之間的契約形式90年代中期聯(lián)想4）資產(chǎn)紐帶的管理形式90年代后期格力5）多種渠道模式90年代-2000年以后聯(lián)想、娃哈哈從一些成功企業(yè)的渠道發(fā)展情況來看，

8、渠道模式并不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及產(chǎn)品的生命周期的變化，不失時機地對渠道進行變革。還有一些企業(yè)，在渠道變革的過程中，根據(jù)競爭環(huán)境的需要，在采用新的渠道模式的同時，并不是一刀切全部廢除原有渠道模式，而是根據(jù)不同區(qū)域、不同產(chǎn)品，分別采用不同的渠道模式。正因為采用了多種不同渠道，在渠道策略中采用了靈活多變、因地制宜的策略，使得這些企業(yè)得到了不斷發(fā)展。娃哈哈的渠道建設娃哈哈的渠道建設經(jīng)歷了三個不同時期：第一階段，20世紀80年代，借助于國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站，借用傳統(tǒng)的分銷渠道進行推廣。第二階段，即90年代，隨著改革開放后沿海省份各種農(nóng)貿(mào)市

9、場的興起，個體私營的批發(fā)商開始出現(xiàn)。這種分銷渠道機制靈活多變，娃哈哈及時順應這個變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快建立了一個靈活多變的分銷網(wǎng)絡。進入1996年，隨著保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入進來，在分銷渠道中紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場滲透，就連一些跨國公司也逐步將營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高低。于是廠商與經(jīng)銷商的關系變得復雜微妙起來。在分銷渠道方面出現(xiàn)了許多問題：如多頭經(jīng)營，公司無法控制市場，“沖貨”現(xiàn)象嚴重，價格戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)。第三階段，娃哈哈開始對以往的分銷渠道進行改革。開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，擯棄原有的粗放式的分銷路線，開始打造自己的“聯(lián)銷體”分銷網(wǎng)絡。聯(lián)銷體的

10、運作模式是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小，先給娃哈哈的帳簿上打進一筆預付款，娃哈哈支付相當甚至高于銀行的利息，然后，每次提貨之前，結清上一次貨款。一級批發(fā)商在自己的管轄區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商。一級批發(fā)商對特約二級批發(fā)商的關系如同娃哈哈對他們的關系，將一筆預付款撥給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。這樣，娃哈哈的流動資金十分充裕，沒有壞賬，實現(xiàn)了互利雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責任感。娃哈哈的聯(lián)銷體的組織結構為：總部各省區(qū)分公司特約一級批發(fā)商特約二級批

11、發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端。在啟用二級批發(fā)商的方法上，娃哈哈有自己的做法。如公司沒有運貨車，只派理貨員，協(xié)助經(jīng)銷商管理。依靠二級批發(fā)商管轄旗下的200-300家零售店，這樣做，不僅風險低，而且更具滲透性，通過生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的協(xié)作互動創(chuàng)造出渠道優(yōu)勢。與可口可樂、康師傅等的渠道模式相比，娃哈哈的優(yōu)勢是顯而易見的。如表所示。表可口可樂、娃哈哈、康師傅的渠道模式比較可口可樂娃哈哈康師傅資源投入17輛車、25人0輛車、12人12輛車、32人人員管理委托經(jīng)銷商管理辦事處與經(jīng)銷商共同管理分公司直接管理運作體制無常設機構辦事處制、無開票結算權分公司制，有開票結算權渠道模式直接促銷終端通過12個二級批發(fā)商

12、直接促銷終端銷售額2000萬元1100萬元600萬元銷售產(chǎn)品碳酸飲料果汁飲料純凈水、果奶、茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料方便面、茶飲料、米餅優(yōu)勢直接控制終端；超市、商場促銷能力強編織多級分銷網(wǎng)絡滲透能力超強直接控制終端超市、商場促銷能力強難題無法滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場超市、商場的理貨力度不足宮銷成本偏局無法滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場可口可樂、康師傅的人車配備齊全，因此都不設二級批發(fā)商，而是由公司直接下終端，按規(guī)定，這些銷售員三天巡回全市，進行鋪貨、理貨和借款。很明顯這樣做成本和風險都比娃哈哈要高得多。娃哈哈非常注意建立與經(jīng)銷商的關系。娃哈哈會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備情況推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證各層銷售商的利益，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。通過二十多年的發(fā)展