維生素B7項目工程組織計劃手冊

1、維生素B7項目工程組織計劃手冊目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數(shù)據(jù)4第二章 項目背景分析6第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定8一、 項目管理組織的基本原理8第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式24一、 職能式24第五章 工程項目貨物招標投標27一、 貨物招標應遵循的原則27二、 貨物招標的特別規(guī)定27第六章 工程項目咨詢服務招標投標34一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序34二、 國際工程咨詢服務投標40第七章 工程項目咨詢服務合同管理49一、 勘察合同的主要內(nèi)容49第八章 工程項目施工合同管理58一、 施工合同履行58二、 施工合同訂立89第九章 工程項目進度計劃制定

2、98一、 進度計劃編制的成果98第十章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排102一、 進度管理過程102二、 工作順序安排103第十一章 工程項目總投資組成與計算116一、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算116第十二章 工程項目施工階段的投資控制129一、 合同價款支付129二、 投資偏差分析133第十三章 工程項目實施階段的質(zhì)量管理139一、 實施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)139二、 實施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容140第十四章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理144一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容144第十五章 工程項目安全管理147一、 應急預案和事故處理147二、 工程項目設(shè)計階段的安

3、全管理150第十六章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述154一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定154第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：700萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-10-87、營業(yè)期限：2010-10-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13863.3211090.6610397.49負債總額6829.285463.42

4、5121.96股東權(quán)益合計7034.045627.235275.53表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入30888.1224710.5023166.09營業(yè)利潤7395.125916.105546.34利潤總額6404.045123.234803.03凈利潤4803.033746.363458.18歸屬于母公司所有者的凈利潤4803.033746.363458.18第二章 項目背景分析維生素B7又稱為生物素、維生素H等，是一種化學合成的水溶性維生素。維生素B7是合成維生素C的必要物質(zhì)，廣泛存在于自然界的各種生物中，在人體中，維生素B7是一種維持人體自然

5、生長、發(fā)育的必要營養(yǎng)素。維生素B7在保健品、寵物食品、飼料添加劑、藥品、食品、化妝品等領(lǐng)域應用廣泛，近年來，隨著大健康產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，維生素B7市場需求持續(xù)釋放。在大健康時代下，維生素B7已成為全球最受關(guān)注的水溶性維生素之一，預計2022-2026年，全球維生素B7市場將保持以10.4%的年均復合增長率增長，2026年市場規(guī)模將達到3.8億美元。早期受技術(shù)限制，我國維生素B7國產(chǎn)化率較低，國外企業(yè)占據(jù)市場主要份額，后隨著國內(nèi)企業(yè)研發(fā)能力提升，以及生產(chǎn)技術(shù)不斷突破，我國維生素B7生產(chǎn)能力穩(wěn)步提升，現(xiàn)階段，我國已成為全球維生素B7生產(chǎn)和出口大國，國內(nèi)企業(yè)在國際市場上占據(jù)的地位越來越高。維生素B7具有

6、改善肥胖、護膚、護甲、護發(fā)、調(diào)節(jié)血糖等功能，在國外市場，維生素B7作為口服美容產(chǎn)品成分，已得到廣泛應用，相比之下，我國維生素B7在口服美容保健品領(lǐng)域應用較少。2020年8月，衛(wèi)健委發(fā)布的食品安全國家標準預包裝食品營養(yǎng)標簽通則（征求意見稿），首次寫入“生物素有助于維持皮膚和毛發(fā)健康”，肯定了維生素B7護發(fā)、護膚功能。此次國標發(fā)布，將有助于維生素B7在口服美容保健品領(lǐng)域的推廣應用。近年來，在生物基潮流下，基于植物原料的發(fā)酵工藝受到越來越多維生素B7市場企業(yè)關(guān)注，如德國瓦克和Biosyntia共同開發(fā)基于可持續(xù)發(fā)酵的大規(guī)模生物素生產(chǎn)工藝。維生素B7市場集中度較高，在國內(nèi)市場上，維生素B7供應商主要有

7、新和成、圣達生物、安徽泰格、科興生物、上海海嘉諾、浙江醫(yī)藥等，六大企業(yè)合計市場占比超九成。維生素B7功能多，應用領(lǐng)域廣泛，我國是全球維生素B7生產(chǎn)和出口大國，但在產(chǎn)品應用方面，我國維生素B7在口服美容保健品領(lǐng)域應用低于國外水平。在大健康時代下，隨著居民健康保健意識增強，以及維生素B7市場認可度提升，維生素B7市場規(guī)模將進一步擴大。實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值xx萬億元、增長xx%，總量排名全國城市第xx、上升xx位，全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，一般公共預算收入同口徑增長xx%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%、xx%。xx年地區(qū)生產(chǎn)總值增速繼續(xù)保持高于區(qū)域態(tài)勢，一般公共

8、預算收入同口徑增速與經(jīng)濟增長趨勢基本一致，就業(yè)局勢保持總體穩(wěn)定，萬元地區(qū)生產(chǎn)總值能耗、主要污染物排放進一步降低。第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各

9、個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌

10、，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機構(gòu)）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門，即

11、實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管

12、理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理

13、者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事

14、務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到

15、協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

16、夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管

17、理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作

18、效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理

19、層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高

20、架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理

21、人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組

22、織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發(fā)言

23、機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在

24、扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在

25、于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃

26、分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務劃分法業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體

27、部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方

28、法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型，任何職務

29、都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者

30、會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此，在進行職務設(shè)計時，應進行相關(guān)任務的合并與科學的劃分，以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；

31、適當給職務一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。第四章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術(shù)經(jīng)濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負

32、責完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導下，由各職能部門負責人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領(lǐng)導或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成

33、，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基

34、礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容

35、易受到限制。第五章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標應遵循的原則工程項目貨物招標投標活動除應遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應遵守下列原則：（1)質(zhì)量保證原則。招標采購的貨物必須保證質(zhì)量，必須符合設(shè)計文件和合同文件對貨物的技術(shù)性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調(diào)試和使用過程中，要保證人身和財產(chǎn)的絕對安全。（3）進度保證原則。招標采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關(guān)各方面的進度要求一致，不因貨物供應進度產(chǎn)生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經(jīng)濟原則。在保證貨物質(zhì)量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購

36、置費用，原則上不應超過計劃安排的投資額。（5）國產(chǎn)化原則。貨物采購要立足國內(nèi)，除個別關(guān)鍵設(shè)備國內(nèi)無法生產(chǎn)以外，凡是國內(nèi)能生產(chǎn)的，且能保證質(zhì)量的，原則上就不應再到國外采購。二、 貨物招標的特別規(guī)定(一）招標主體工程項目貨物招標投標活動，依法由招標人負責。工程項目招標人對項目實行總承包招標時，未包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當由工程項目招標人依法組織招標；以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的貨物屬于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的，應當依法組織招標。實踐中暫估價貨物招標相對成熟的做法主要有三種：一是工程項目招標人和總承包中標人共同招

37、標；二是工程項目招標人負責招標，給予總承包中標人參與權(quán)和知情權(quán)；三是總承包中標人負責招標，給予工程項目招標人參與權(quán)和決策權(quán)。合同雙方當事人的風險和責任承擔由合同約定。(二）招標條件依法必須招標的工程項目，應當具備下列條件才能進行貨物招標：招標人已經(jīng)依法成立；按照國家有關(guān)規(guī)定應當履行項目審批、核準或者備案手續(xù)的，已經(jīng)審批、核準或者備案；有相應資金或者資金來源已經(jīng)落實；能夠提出貨物的使用與技術(shù)要求。(三）招標文件主要內(nèi)容工程項目貨物招標文件一般包括下列內(nèi)容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求；評標標準和方法；合同主要條款。招標文件的實質(zhì)性要求招標人應當在招標

38、文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件，說明不滿足其中任何一項實質(zhì)性要求和條件的投標將被拒絕，并用醒目的方式標明；沒有標明的要求和條件在評標時不得作為實質(zhì)性要求和條件。對于非實質(zhì)性要求和條件，應規(guī)定允許偏差的最大范圍、最高項數(shù)，以及對這些偏差進行調(diào)整的方法。國家對招標貨物的技術(shù)、標準、質(zhì)量等有規(guī)定的，招標人應當按照其規(guī)定在招標文件中提出相應要求。標包劃分和分包招標貨物需要劃分標包的，招標人應合理劃分標包，確定各標包的交貨期，并在招標文件中如實載明。招標人不得以不合理的標包限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行招標的項目的招標人不得利用標包劃分規(guī)避招標。招標人允許中標人對非主體貨物進行分包的，應當在

39、招標文件中載明。主要設(shè)備、材料或者供貨合同的主要部分不得要求或者允許分包。除招標文件要求不得改變標準貨物的供應商外，中標人經(jīng)招標人同意改變標準貨物的供應商的，不應視為轉(zhuǎn)包和違法分包。招標文件技術(shù)要求技術(shù)規(guī)格要求招標文件中的技術(shù)規(guī)格、參數(shù)及其他要求部分應詳細說明擬采購的貨物設(shè)計意圖、標準規(guī)范、特殊功能要求，以及應注意的事項。如設(shè)備采購，要說明用途、性能、大小、材質(zhì)、結(jié)構(gòu)、操作條件、輔件、維護要求等，都要提供詳細的技術(shù)數(shù)據(jù)。招標文件規(guī)定的各項技術(shù)規(guī)格應當符合國家技術(shù)法規(guī)的規(guī)定，不得要求或標明某一特定的專利技術(shù)、商標、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或供應者等，不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引

40、用某一供應者的技術(shù)規(guī)格才能準確或清楚地說明擬招標貨物的技術(shù)規(guī)格時，則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。圖紙圖紙是重要技術(shù)性文件，招標文件中必須提供設(shè)備、材料等詳細的、齊全的圖紙，其中包括總圖、制造詳圖、安裝圖、備品備件圖以及相關(guān)技術(shù)文件等。評標方法對于技術(shù)簡單或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術(shù)復雜或技術(shù)規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進行評標。(四）投標人投標人是響應招標、參加投標競爭的法人或者其他組織。法定代表人為同一個人的兩個及兩個以上法人，母公司、全資子公司及其控股公司，都不得在

41、同一貨物招標中同時投標。一個制造商對同一品牌同一型號的貨物，僅能委托一個代理商參加投標。違法上述規(guī)定的，相關(guān)投標均無效。(五）投標文件投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應。工程項目貨物投標文件一般包括下列內(nèi)容：投標函；投標一覽表；對技術(shù)性能參數(shù)的詳細描述；商務和技術(shù)偏差表；投標保證金；有關(guān)資格證明文件；招標文件要求的其他內(nèi)容。投標人根據(jù)招標文件載明的貨物實際情況，擬在中標后將供貨合同中的非主要部分進行分包的，應當在投標文件中載明。(六）簽訂合同招標人不得向中標人提出壓低報價、增加配件或者售后服務量以及其他超出招標文件規(guī)定的違背中標人意愿

42、的要求，以此作為發(fā)出中標通知書和簽訂合同的條件。招標人和中標人應當在投標有效期內(nèi)并在自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。貨物合同與工程合同相比，除了在雙方的權(quán)利和義務、違約索賠等內(nèi)容類似以外，還有其特殊內(nèi)容，如產(chǎn)品檢驗、測試方法與時間，產(chǎn)品的包裝要求，運輸工具和運輸方式，駐廠催交人員和監(jiān)造人員的工作生活條件等等，這些都要在合同中明確約定。根據(jù)眾多貨物的不同特點，可采取多種方式簽訂合同。對于重要的設(shè)備，最好與一個總廠廠商簽訂合同，不要分散簽訂，這樣有利于管理。對于長時間使用的大宗材料，最好能與幾家供貨

43、廠商簽訂連續(xù)供貨和定期結(jié)算的供貨合同，以防止獨家供貨時，廠商一旦出現(xiàn)問題會造成延期供貨。對于零星物資供應也要引起足夠重視。施工現(xiàn)場常因某些零星的少量物資短缺而不得不臨時局部停工，這將會打亂整個施工計劃。在執(zhí)行訂貨合同過程中，咨詢工程師要密切注意合同履行進展情況，及時做出調(diào)整和補充定貨。一個大型工程項目的貨物供應可能要簽訂數(shù)十個采購合同，其中總有某些合同由于各種原因可能造成延誤、變更，甚至違約、終止等，發(fā)現(xiàn)這類情況，采購組織應及時作出反應，采取補救措施。必須審批的工程項目，貨物合同價格應當控制在批準的投資概算范圍內(nèi)；確需超出范圍的，應當在中標合同簽訂前，報原項目審批部門審查同意。項目審批部門應當

44、根據(jù)招標的實際情況，及時作出批準或者不予批準的決定；項目審批部門不予批準的，招標人應當自行平衡超出的概算。第六章 工程項目咨詢服務招標投標一、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序(一）國際工程咨詢服務常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務的采購方式有兩類：招標方式和非招標方式。我國使用國際金融組織貸款項目的咨詢服務，分別采用公開招標、邀請招標、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個人咨詢專家。與國際通行的工程咨詢服務常用的采購方式基本相同。框架合同框架合同選擇方式，是通過公開招標、邀請招標相結(jié)合的兩階段招標選聘咨詢單位，執(zhí)行框架合同咨詢?nèi)蝿铡？蚣芎贤x聘方式的第一階段，是選聘人確定咨

45、詢服務框架合同范圍并編制招標文件，然后按照公開招標程序選聘，并分別與經(jīng)評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議，形成保留咨詢單位短名單?？蚣芎贤x聘方式的第二階段，是選聘人細化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿詹⒕幹凭唧w項目招標文件，按照邀請招標的程序和評審辦法，評審各保留咨詢單位提供的具體項目的技術(shù)建議書和財務建議書，從中選定綜合分數(shù)排名第一的咨詢單位，并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項目咨詢服務合同。合同金額在限額以內(nèi)，需要較長時間陸續(xù)完成的系列咨詢服務項目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同選聘方式：工程項目管理咨詢或幾個階段咨詢的系列項目；咨詢服務內(nèi)容和特點相同的項目；咨詢服務內(nèi)容和特點不同

46、的短期、簡單的項目?？蚣芎贤绞剑莵喼揲_發(fā)銀行倡導的一種采購方式。個人咨詢專家的選聘選聘個人咨詢專家的方式，一般是由選聘人向幾個具備相應資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務范圍材料，并通知其準備個人應聘材料。選聘人通過調(diào)查、面談或組織資格評估，選擇專業(yè)技術(shù)知識、工作經(jīng)驗最符合要求的專家承擔咨詢?nèi)蝿?。選聘個人咨詢專家，應符合下列條件：個人能夠獨立完成，選聘咨詢單位不值得；除辦公條件外，不需要個人所在單位提供支持、組織管理和承擔責任；個人的經(jīng)驗和資歷是主要的合格條件。聘請個人咨詢專家，一般是承擔課題研究、參加評審工作或擔任咨詢顧問等，有的相對固定，有的“一事一聘”，視工程咨詢?nèi)蝿盏木唧w情況而定，選聘

47、過程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡單或復雜。(二）國際工程咨詢服務采購程序?qū)τ谧稍兎斩?，世亞行貸款項目的選擇方法主要包括6類基于質(zhì)量和費用的選擇、基于質(zhì)量的選擇、固定預算下的選擇、最低費用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中，基于質(zhì)量和費用的選擇方法、基于質(zhì)量的選擇方法是采購咨詢服務最常用的兩種方法?；谫|(zhì)量和費用的選擇基于質(zhì)量和費用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序，根據(jù)其技術(shù)建議書的質(zhì)量和所提供服務的價格來選擇咨詢公司。具體選擇程序如下：準備任務大綱，明確咨詢服務的工作目標和范圍、職能和職責等；準備費用估算及預算；刊登廣告；準備咨詢公司長、短名單；準備并發(fā)出建議書征詢

48、文件，包括：邀請信、咨詢顧問須知、技術(shù)建議書標準格式、財務建議書標準格式、任務大綱、標準合同格式、世亞行成員國名單;接收建議書：技術(shù)建議書和財務建議書應分別裝在密封的信封中同時提交(即采用雙信封形式提交技術(shù)建議書和財務建議書）；評審技術(shù)建議書：對技術(shù)建議書進行質(zhì)量評審并打分，評審因素一般包括：咨詢公司與咨詢?nèi)蝿沼嘘P(guān)的特別經(jīng)驗；針對任務大綱制定的方法和工作計劃的適當性；提供咨詢?nèi)蝿盏闹饕獦I(yè)務人員的資格和勝任能力，考慮人員的一般資格、對工作的適合性、在類似地區(qū)工作的經(jīng)驗和語言；知識轉(zhuǎn)讓（培訓）計劃的適應性；主要人員中當?shù)厝藛T的參與。財務建議書公開拆封：對于技術(shù)建議書未能達到最低的合格分或技術(shù)建議書

49、被認為未對建議書征詢文件和任務大綱做出響應的咨詢公司，其財務建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應通知那些達到最低合格分的咨詢公司，并告知拆封財務建議書的日期、時間和地點。在拆封財務建議書時，應大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術(shù)得分和建議的價格。評審財務建議書：如財務建議書存在算術(shù)錯誤，應予以校正。一般情況下，最低報價的建議書可得財務滿分100分，其他建議書的財務得分按其報價成反比遞減。質(zhì)量和費用綜合評審：總分應在對質(zhì)量和費用的得分加權(quán)后再相加得到，并決定了咨詢公司的最終排名。費用權(quán)重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同：借款人應邀請得分最高的公司進行談判。談判應包括對技術(shù)建議書、

50、建議的技術(shù)方式與方法、工作計劃、組織機構(gòu)與人員配備的討論以及咨詢公司對改進任務大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務大綱、人員配備、工作時間表、后勤支持和遞交報告等內(nèi)容。如果談判失敗無法達成協(xié)議，借款人將邀請排名表中的下一家咨詢公司進行合同談判。基于質(zhì)量的選擇基于質(zhì)量的選擇是僅對技術(shù)建議書的質(zhì)量進行評審，而與技術(shù)建議書排名最高的咨詢公司就財務建議書與合同進行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司提交技術(shù)建議書（不提交財務建議書），在使用基于質(zhì)量和費用的選擇方法中所使用的方法完成技術(shù)建議書評審后，借款人應要求獲最高技術(shù)分的咨詢公司提供一份詳細的財務建議書。然后，借款人應與咨詢公司就財務建議書

51、和合同進行談判。固定預算下的選擇此方法僅適用于簡單的咨詢?nèi)蝿?，而且能夠準確地界定，同時預算也是固定的。建議書征詢文件應說明可獲得的預算，并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預算范圍內(nèi)的最佳技術(shù)和財務建議書。首先對所有技術(shù)建議書進行評審，然后當眾拆封達到最低合格分的咨詢公司的財務建議書，并宣布其報價。超過指定預算金額的建議書應被拒絕。余者中技術(shù)建議書得分最高的咨詢公司將被邀請進行合同談判。最低費用的選擇此方法僅適用于為標準的或常規(guī)性質(zhì)的咨詢?nèi)蝿眨▽徲?、非復雜工程的工程設(shè)計等）選擇咨詢公司，而這類任務一般都有公認的慣例和標準。使用此方法時，應為“質(zhì)量”設(shè)定一個“最低”合格分值。短名單上的咨詢公司

52、將被邀請同時用兩個信封分別提交技術(shù)建議書和財務建議書。首先對所有技術(shù)建議書進行評審，未達到最低合格分的技術(shù)建議書將被拒絕，其余的財務建議書將被當眾拆封。報價最低的咨詢公司將被邀請進行合同談判?；谧稍冾檰栙Y歷的選擇此方法可用于小型的咨詢?nèi)蝿眨ㄍǔ２怀^20萬美元），不宜為此準備和評審有競爭的建議書。在這種情況下，借款人應準備任務大綱，尋求有興趣的意向表示、咨詢公司與咨詢?nèi)蝿沼嘘P(guān)的經(jīng)驗和能力情況，制定短名單，選擇擁有最合適資質(zhì)和業(yè)績的公司。被選中的公司應提交一份技術(shù)財務綜合建議書，然后受邀請進行合同談判。單一來源的選擇使用此方法選擇咨詢公司將無法得到質(zhì)量和費用方面的競爭所帶來的好處，同時在選擇過

53、程中缺乏透明度，因此，只可在例外的情況下使用。只有在單一來源的選擇方法表現(xiàn)出比競爭性選擇具有明顯優(yōu)勢時，此方法才是適當?shù)模哼@項工作是公司以前承擔工作的自然連續(xù)；或在緊急情況下，如應對災害以及在緊急情況之后的一段時間內(nèi)所需要的咨詢服務；或非常小的咨詢?nèi)蝿眨ㄍǔ２怀^10萬美元）;或只有一家公司是合格的或具有特殊價值的經(jīng)驗。二、 國際工程咨詢服務投標()投標準備如果工程咨詢單位準備參加某項咨詢項目的投標，首先應做好投標前的準備工作，主要是組織咨詢投標團隊和編寫咨詢單位實力介紹文件；加強與客戶的溝通，進行深入的調(diào)查研究，以獲取更詳細的相關(guān)信息，努力爭取被列入招標短名單中。組織咨詢項目的投標團隊一個好

54、的投標團隊是爭取獲得咨詢項目的基本保證。咨詢單位要通過投標團隊編制一系列的文件，表現(xiàn)本單位的實力和水平，以贏得客戶的信任。投標團隊應由有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員、工程管理人員和商務人員組成，必要時也應有法律人員參加。這個團隊的負責人應具有更全面的知識和更豐富的工作經(jīng)驗，并具有組織管理才能，能充分發(fā)揮全體成員的積極性，同時，還應具備勇于開拓與不斷進取的精神。投標團隊在項目咨詢招標初期應做好以下工作：認真填報、及時遞交資格預審申請文件，積極爭取列入短名單中。編制并主動向招標人提交本咨詢單位“實力介紹文件”，讓招標人充分了解本單位的實力、水平和信譽。加強與客戶的聯(lián)系，詳細了解客戶對咨詢服務的要求。通過各種

55、渠道，盡可能收集與項目有關(guān)的信息資料。了解項目所在國家或地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、法律、自然條件等方面的情況。研究制定初步的投標計劃，認真考慮承擔咨詢?nèi)蝿盏膶＜胰诉x。編寫咨詢單位實力介紹文件實力介紹文件是介紹咨詢單位情況的材料。通過這份材料向客戶宣傳本咨詢單位的服務范圍、專業(yè)特長、科技水平和綜合實力，說明以往所取得的工程咨詢業(yè)績，使新客戶開始了解本咨詢單位，使老客戶了解本咨詢單位新的進步和成果，為進入短名單創(chuàng)造條件。咨詢單位實力介紹文件的內(nèi)容一般包括：咨詢單位的背景與機構(gòu)。介紹咨詢單位的歷史和背景、參加國際、國內(nèi)組織及注冊情況、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織機構(gòu)（包栝分支機構(gòu)）的情況等。咨詢單位的資源情況。

56、介紹咨詢單位的人力資源，包括人員和專業(yè)構(gòu)成、工作經(jīng)驗、主要咨詢?nèi)藛T的業(yè)務簡歷和水平；咨詢單位擁有的設(shè)備資源，其中包括勘測設(shè)備、試驗室和試驗設(shè)備、分析儀器以及計算機和專用軟件等；咨詢單位的財務狀況等。咨詢單位的業(yè)務與經(jīng)驗。介紹咨詢單位的資質(zhì)、業(yè)務領(lǐng)域和服務范圍，已完成的工程咨詢項目的情況，包括獨立或合作承擔的咨詢項目的客戶、地點、規(guī)模和技術(shù)特點，咨詢單位提供的咨詢服務形式、內(nèi)容、完成的時間和完成的質(zhì)量等。咨詢單位的榮譽和信譽。結(jié)合具體工程實例，介紹咨詢單位在科技進步和提高投資效益等方面的咨詢成果，曾經(jīng)獲得的國際組織、項目所在國、當?shù)卣?、客戶的表彰和獎勵的情況。文件中列舉的數(shù)字、圖表、照片應真實

57、可靠，維護咨詢單位的良好信譽和形象。(二）投標文件的編制工程咨詢服務的投標文件通常采用“建議書”的形式，建議書分為技術(shù)建議書和財務建議書。咨詢單位在通過資格預審進入了短名單，并購買了招標文件之后，應立即著手建議書的編制工作。編制準備工作在正式編制建議書之前，應充分做好各項準備工作，以便能編寫出高水平的咨詢服務投標文件。這些準備工作包括：認真研究招標文件。咨詢項目的招標文件是編制建議書的基本依據(jù)。通過認真分析研究，明確需要咨詢單位提供的咨詢服務的類型、工作內(nèi)容、工作的深度和進度要求，所需要的咨詢專家的專業(yè)和資歷，以及客戶可能給予的協(xié)助等。充分了解工程項目的有關(guān)信息。一份高質(zhì)量的技術(shù)建議書，在很大程度上取決于對工程項目的背景、所處環(huán)境及相關(guān)條件的深入了解。調(diào)查研究通?？梢圆捎觅Y料查詢、實地考察、與客戶及其相關(guān)咨詢單位會晤等方式。除了具體掌握項目本身的信息之外，還應全面了解項目所在地的地理、地質(zhì)、水文、氣象等數(shù)據(jù)。對于海外項目還要了解當?shù)氐恼?、?jīng)濟、社會、人文等方面的情況。合