第八章6西格瑪質量管理

1、1第八章第八章 66質量管理觀念與方法質量管理觀念與方法26sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司n銷售額中1015%是損失費用n百萬中有66,807個不合格品n依靠品質檢查n保證高質量需要很多費用n不能按體系進行n承認并滿足于99%n內(nèi)部決定CTQn銷售額中5%是損失費用n百萬中有3.4個不合格品n重點是使工序中不產(chǎn)生不良n保證高質量所需費用更低n使用測定，分析，改善，管理技法n不滿足于99%n徹底地以顧客觀點來決定CTQ4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯字的品質水平5sigma的水平是百科全書中有1個錯字的品質水平6sigma的水平是小規(guī)模圖書館中有1個錯字的品質

2、水平CTQ(Critical To Quality): 從顧客觀點評定的致命制品、Service或者 Process的特性值36sigma概念3sigma水平的公司6sigma水平的公司n每年有54,000次的藥品調(diào)劑錯誤n每年護士或醫(yī)生的錯誤造成新生兒死亡40,500名n每月有2小時喝污染的食用水n每周有2小時不能提供電話服務n每周飛機發(fā)生5次著陸錯誤n每周發(fā)生1350次外科手術事故n每小時遺失54,000件郵件n25年中只生1次藥品調(diào)劑錯誤n100年中護士醫(yī)生的錯誤造成新生兒死亡3名n16年中只有1秒鍾喝污染的水n100年中6秒不能提供電話服務n美國所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯誤n20

3、年發(fā)生一次外科手術事故n每年遺失35件郵件4第一節(jié) 什么是6質量管理1、6 管理的來源 6管理（六西格瑪或 Six Sigma，統(tǒng)計學上用來表示“標準偏差,即數(shù)據(jù)的分散程度 ）是80年末作為一種突破性的質量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6質量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 韋爾奇領導下的通用電氣公司（GE）。 5n6西格瑪質量表示質量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧

4、客要求高度符合。 6 2 2、66管理的工程背景管理的工程背景 產(chǎn)品質量的持續(xù)改進產(chǎn)品質量的持續(xù)改進n減少波動減少波動n取消明顯的波動源取消明顯的波動源n擬制隨機因素擬制隨機因素n波動波動=0:=0:連續(xù)改進的最終目標連續(xù)改進的最終目標n=0,=0,無窮遠處的目標無窮遠處的目標, , 永遠達不到永遠達不到n因為隨機因素永遠存在因為隨機因素永遠存在n只能減少不能根除只能減少不能根除n向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法7產(chǎn)品質量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述產(chǎn)品質量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述8質量連續(xù)改進提高的工程背景質量連續(xù)改進提高的工程背景n減

5、少波動n提高質量 降低質量損失 降低成本n連續(xù)減少波動連續(xù)改進質量 n連續(xù)降低質量損失n連續(xù)降低成本n連續(xù)全面質量改進縮小不良的核心是減少散布。記號前的數(shù)值(Z值)越大，不良發(fā)生概率越小。目標目標目標目標規(guī)格（仕樣）限界規(guī)格（仕樣）限界規(guī)格（仕樣）限界規(guī)格（仕樣）限界 不不 良良 可可 能能 性性 減減 少少 的的不良可能性不良可能性106計數(shù)值質量特性的意義與ppm值（Cp Cpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)11 在整個企業(yè)流程中，6 是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)

6、品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與不良品率有如下關系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32312【事例】 某航班的預計到達時間是下午500，允許在5 30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2個西格瑪。 如果該航班的準點率達到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。 所以6

7、的業(yè)務流程幾乎是完美的。136 質量管理質量管理 =0=0是最終目標是最終目標n按照新質量損失原理n為什么只提, 而不提4 , 5 , 7 , 8 , 9 , 10 . =0n為什么過去提？ =0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5146質量管理質量管理 計數(shù)值計數(shù)值 質量特性質量特性n對計數(shù)值質量特性，可以用這樣的假設來說明：假如一一件件由100個零部件構成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質量水平分別是3、4、 5 和6。nA廠 3水平 （10000件產(chǎn)品，每件有100個小零件）nB廠 4水平nC廠 5水平nD廠 6水平15Rs= 0.9973100 =0.763(Rs= 0.933210

8、0 =0.00099420.001)0.997310000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件一個零件一件產(chǎn)品16n如果他們不進行檢驗和返修的話，那么如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)每生產(chǎn)1000010000件產(chǎn)品，他們交給顧客的件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品無缺陷產(chǎn)品分別是：分別是：nA廠 3水平 10件nB廠 4水平 5364件nC廠 5水平 9970件nD廠 6水平 9997件n在這種情況下，6質量是3質量的999.7倍，、是4質量的1.86倍。17n不僅如此，6質量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3質量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。n這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是

9、為處理質量問題而疲于奔命。186 質量管理給我們的啟示質量管理給我們的啟示n連續(xù)質量改進的目連續(xù)質量改進的目標是波動標是波動 =0, =0, 即即100%100%落在目標值上落在目標值上n雖然雖然 =0=0可望而不可可望而不可及及, ,但是，是理想的但是，是理想的目標目標n6 6 保證了保證了ppmppm 3.4, 3.4,或或0.0018,0.0018, 是向著是向著 =0 =0 進程中的一個進程中的一個階段階段n科技和社會進步水平?jīng)Q科技和社會進步水平?jīng)Q定了定了6 6 ! !n6 6 成為企業(yè)質量文化成為企業(yè)質量文化n6 6 不僅用在工程過程而不僅用在工程過程而且也用在管理過程且也用在管理過

10、程n向著向著6 6 目標，和目標，和 =0=0目目標一樣，有許多種工作標一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等方式，如管理，工程等途徑穩(wěn)健設計為常用途徑穩(wěn)健設計為常用方法。方法。19回答：什么是6 6 質量管理質量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途。” n即： 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法； 通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式； 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 n簡潔地定義為： 1、衡量衡量產(chǎn)品、整體運作流程質量及競爭力的方法； 2、改進改進產(chǎn)品、整體運作流程質量及競爭力的方法； 3、實現(xiàn)實現(xiàn)

11、卓越業(yè)績和持續(xù)領先的管理哲學和方法論。 改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。 20二、實施6管理的效益n70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意n85年內(nèi)部文件：6 機械容差設計n86年啟動6，生產(chǎn)率 12.3% 損失 84%n87年全公司范圍啟動6管理n88年獲美國質量獎，公布6 質量n開始6 運動。21n摩托羅拉7年時間，從4 提高到6 ppm從6200提高到3.4n通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6 收益收益66億美

12、元n聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元n美國德州儀器公司7年，從4 提高到5 ppm從6200提高到233226 質量管理質量管理 世界世界500強公司中的應用強公司中的應用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強 。更多的知名和著名企業(yè)200223GE公司的前CEO杰克韋爾奇曾評價說： 6 是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我

13、們的目標是成為一個6 公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷。 6 是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線。 6意味著在一個過程中您能否測量出有多少缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近零缺陷。 6已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式 。24麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明 : 對一個3水平的企業(yè)來說，提高一個水平可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動力12% 資本投入減少10%30% 為何要追求6？ 用中國郵政的

14、統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到99%（3.8）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，6意味著這一數(shù)字將降到3.4。 可見6并不是不現(xiàn)實的標準。 25 世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5的公司是無法與一個6的公司競爭的。 國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。 顯然，一個只有不到3的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6的國度一比高下。 因此，6管理是一個追求世界級水平的質量評價過程。 26q Six SigmaSix Sigma的目標的目標Six Sig

15、ma Six Sigma 概要概要 水準水準PPMPPM2308,537366,80746,210523363.499.99966% 99.99966% 良好良好 (6 (6 水準水準) )99% 99% 良好良好 (3.8 (3.8 水準水準) )每時間 20,000件郵件丟失每周5,000件做錯的手術每年200,000件開錯的處方單每時間7件郵件丟失每周1.7件做錯的手術每年 68件開錯的處方單27 6管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分： 投資利潤率的提高； 市場占有率的提高； 顧客滿意率

16、的提升； 營運成本的降低； 產(chǎn)品和資金周轉時間的縮短； 缺陷率的降低； 產(chǎn)品開發(fā)加快； 企業(yè)文化的改變等等。 28推動6 活動，你可以做到： 節(jié)約成本增加利潤； 提高生產(chǎn)力； 擴大市場占有率； 留住顧客； 縮短周期； 減少誤差； 改變文化； 開發(fā)產(chǎn)品和服務其他好處等。 29支持6 收益的原因 三個方面的原因： 第一，關注底線結果。 第二，六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素 等有關企業(yè)過程改進的所有要素。 第三，將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相聯(lián) 結。 麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務流程改進，直至提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8 時，再提高到

17、6 則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。 30三、6管理的實施 目前，業(yè)界對6 管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法” 作為參考?！捌卟襟E法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly） 2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System） 3、 找出各種原因（Identify Possible causes） 4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）

18、5、 檢查效果(Evaluate effects) 6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 7、總結并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans） 31 目前，在我國一些企業(yè)運用GE公司的DMAIC程序程序 ，即： D：定義（Define） M：測量（Measure） A：分析（Analyze） I：改進（Improve） C：控制（Control） 五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。 32 6 6 質量實施的要素質量實施

19、的要素n高層管理者的承諾高層管理者的承諾n培訓培訓n相關人員的參與相關人員的參與n操作步驟操作步驟vD 定義項目定義項目vM 定量定量vA 分析分析vI 改進改進vC 控制控制操作持續(xù)過程操作持續(xù)過程定義定義 度量度量 分析分析 改進改進 控制控制33 6 角色的作用角色的作用n領導者領導者Champion 公司領導，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn)n黑帶主管黑帶主管MBB(Master Black Belt領導能力黑帶的老師全面正確的提供6技術支持，包括數(shù)學、統(tǒng)計學等要求教學和溝通技巧n黑帶黑帶Black Belt 6技術或業(yè)務人員大學水平的數(shù)學基礎基礎統(tǒng)計學知識計算基礎，統(tǒng)計分析軟件

20、接受黑帶主管160的課程培訓和項目輔導n綠帶綠帶Green Belt 6項目和相應團隊領導者五天的6項目培訓項目管理，質量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學分析。n在在GE,200名黑帶主管，名黑帶主管，800名黑帶，名黑帶，222000職員職員34 6 角色和項目的分配角色和項目的分配規(guī)模為規(guī)模為10001000員工的公司員工的公司n黑帶主管：黑帶主管：1 1個個n黑帶黑帶 ：1010個個n項目項目 ：50705070個（每個黑帶個（每個黑帶5-75-7個）個）n節(jié)省成本：節(jié)省成本：35366 質質量量管管理理課課程程設設置置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具水平比較黑帶，

21、作用和任務分配質量成本可制造性設計實驗設計基礎實驗設計操作實驗設計析因設計穩(wěn)健設計，田口方法度量及評價分析過程管理過程波動，PPM回歸和相關分析穩(wěn)健設計和容差設計6工程介紹6展開案例6介紹統(tǒng)計知識：基本分布，PPM統(tǒng)計知識： 值和數(shù)據(jù)類型假設檢驗，方差分析容差設計容差設計及練習理解波動376 質量管理質量管理 相關人員參與相關人員參與n顧客顧客n雇員雇員n供應商供應商n社會社會n投資者投資者386 6 質量管理操作過程質量管理操作過程396 6 質量管理操作過程質量管理操作過程 定義定義n確定正確的改進項目測量系統(tǒng)歷史資料 低質量損失 顧客抱怨 返修 報廢n其他選擇準則顧客利益公司利益綜合考慮

22、406 6 質量管理質量管理 操作過程操作過程: : 測量測量產(chǎn)品 日期過程 姓名 上規(guī)范限 簽名下規(guī)范限 備注 缺陷數(shù)量PPM檢查表檢查表416 6 質量管理質量管理 操作過程操作過程:分析分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程 上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注426 6 質量管理質量管理 操作過程操作過程: : 改進改進流程流程分析 應用控制圖、散布圖和層圖是是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進嗎？ 應用因子分析 系統(tǒng)原因嗎？ 應用6工程 剔除否否控制436 6 質量管理操作過程質量管理操作過程: : 改進改進方法方法交叉工作組交叉工作組頭腦風暴法頭腦風暴法風險分析風險分析量具分析量具分析直方圖直方圖因果圖因果

23、圖排列圖排列圖散布圖散布圖分層法分層法簡簡易易方方法法實驗設計穩(wěn)健設計相應曲面仿真法技技術術方方法法446 6 質量管理質量管理 操作過程操作過程:控制控制規(guī)范化或標準化規(guī)范化或標準化用控制圖監(jiān)控，用控制圖監(jiān)控， 避免偏高規(guī)范避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動源發(fā)現(xiàn)新波動源連續(xù)改進連續(xù)改進上控制限 下控制限45四、實施四、實施6管理的經(jīng)驗和局限性管理的經(jīng)驗和局限性n學習和推動熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關注6, 而有些企業(yè)則處在觀望中。n應該看到，企業(yè)的高層領導在決定推進6之前必須對6有一定的了解和必要的思想準備。n因為任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是6具有自上而下的特點，高層領導是否

24、有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關重要。 46已推行6的企業(yè)中，成功或失敗的教訓 1、缺少激勵機制 2、評審與授權不足 3、推動與拉動 4、財務支持5、形式主義或者僅僅使用6的一些工具 6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸 7、開源與節(jié)流并存 476的局限性和“不宜” 這種管理方法的成功，使其應用范圍大大擴展了。 6法最初主要應用于制造業(yè)和物流業(yè)，現(xiàn)在它被認為可以應用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。 然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管6法在某些方面的應用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，存在的就是健全的，只不過需要完善而已只不過需要完善而已。 如：傳呼機的消失 48n因此， 6法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。n