房地產(chǎn)公司多項目管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)多工程開發(fā)管理隨著我國房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)化和市場集中度正在持 續(xù)不斷提高，多工程開發(fā)無疑已經(jīng)成為品牌房地產(chǎn)公司做強做大的主要特征和必 由之路。在新的市場政策下，工程開發(fā)的本錢越來越高、利潤率越來越低，房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、快速、穩(wěn)健開展，必須追求規(guī)模效益。實施多工程開發(fā)， 不但能提高市場占有率、增強企業(yè)市場競爭力，而且實現(xiàn)規(guī)模增長也是最大可能 地提高工程附加值和利潤率的重要途徑。當然，與單一工程開發(fā)模式相比，多工程開發(fā)勢必會面臨許多新的管理難題， 如資源競爭、溝通信息量成倍增加、本錢壓力、市場目標快速變化等?？梢哉f， 多工程管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈，橫向涉

2、及資源整合與規(guī)模效應，已成為 房地產(chǎn)企業(yè)在劇烈競爭中取勝的關鍵。一、目前房地產(chǎn)多工程管理中存在的主要問題從實際情況來看，目前多工程管理主要存在以下問題：1、缺乏足夠的人才支撐。企業(yè)在進展多工程擴張過程中，工程管理人才的 匱乏已經(jīng)成為制約企業(yè)工程擴張的關鍵因素。2、溝通不暢，協(xié)調工作難度加大，運行效率低。公司本部同區(qū)域公司、工 程部之間的決策權限劃分不清晰， 公司與工程部工程公司之間職權分工不明 確，工作接口關系不清晰。3、監(jiān)管和考核不清晰。公司總部職能部門與工程部之間的監(jiān)控關系、考核 關系不明確。4、工程部工程公司受工程經(jīng)理“人治因素的影響較大，或者過于依 賴公司總部，或者不愿服從公司管理；5

3、、工程部工程公司的執(zhí)行力較差，方案、方案、指令等的執(zhí)行結果往 往有較大偏差。因此，在選擇工程管控模式時要解決和防止以上五大問題的出現(xiàn)、當前房地產(chǎn)公司多工程管控模式優(yōu)劣分析目前，房地產(chǎn)公司的多工程開發(fā)的組織管理架構通常會分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及工程管理型。1、職能管理型，完全由工程拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據(jù)工程 不同的開發(fā)階段介入工程管理。優(yōu)勢是分工高度專業(yè)化，能最大限度地反復利用 內部資源；劣勢是部門之間溝通協(xié)調較多，決策緩慢，對外界環(huán)境的反響不敏感。2、工程管理型，指工程公司是開發(fā)主體，工程公司下設拓展、設計、工程、 銷售部門或崗位。優(yōu)勢是對外部環(huán)境的變化反響迅速；

4、劣勢是總部對工程控制較 弱，資源閑置的現(xiàn)象突出。3、矩陣式管理型，指工程部是執(zhí)行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部 職能部門直接收理，工程部由各職能部門抽調專人組建， 工程成員既對部門經(jīng)理 負責，也對工程經(jīng)理負責。優(yōu)勢是能較快應對外界環(huán)境變化，另外防止了資源的 閑置；劣勢是人員的雙重領導。三種工程管理模式的取舍，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進展靈活選 擇和運用。對“僅從事同城多工程運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在總部設立工程開 發(fā)、設計、工程、銷售、本錢、采購等職能部門，同時采用矩陣式的工程管理模 式，是比擬理想的管理模式。對“從事異地多工程運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，比擬優(yōu)化的管理模式 是：在

5、總部成立開發(fā)、設計、本錢等職能部門進展總體控制，在地方公司成立工 程、銷售、采購等部門進展工程實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的工 程管理模式。三、房地產(chǎn)企業(yè)多工程管理的主要模式目前房地產(chǎn)企業(yè)多工程管理的主要模式有三種第一種模式是矩陣式，即:集團一區(qū)域一工程。在管理上集團直接對區(qū)域公 司實行監(jiān)管，具體一般性業(yè)務由區(qū)域公司自行負責。 監(jiān)管手段上主要是通過標準 流程和集團年初下達的績效考核目標、 工程管理系統(tǒng)軟件等一系列工具集成， 定 期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監(jiān)視。第二種是矩陣+ 直線管理模式，同時引進“功能組和“專業(yè)組的概念， 從橫向和縱向兩方面配合協(xié)調管理。

6、 組織架構為集團一區(qū)域一工程。集團層面設 置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發(fā)部、招投標 管理中心等職能部門。工程部層面那么設置財務、工程、合約、審計、造價等實 施具體業(yè)務為主的部門。在對子公司監(jiān)管上，集團管理到區(qū)域一級，具體業(yè)務由 區(qū)域自行負責。集團對區(qū)域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關指標。第三種模式的管理層級為集團一區(qū)域一工程三級。 集團只監(jiān)控管理到區(qū)域 級，工程及具體業(yè)務由區(qū)域級直接收理。集團層面部門設置很細，包括有：營銷 籌劃中心、物資采購中心、計算機中心、監(jiān)察審計部、規(guī)劃設計中心、投資開展 部、戰(zhàn)略開展部、資金財務管理部、人力資源部；每個部門都設總經(jīng)理

7、以表達總 部的層級。四、本錢管理是房地產(chǎn)多工程管理的關鍵本錢的降低就是利潤的提升。從當前的房地產(chǎn)開發(fā)水平來看，房地產(chǎn)公司對 本錢的重視，已經(jīng)超越單純本錢控制的階段，上升到本錢管理的層面。本錢管理 信息化在規(guī)模房地產(chǎn)公司的全面推行應用，取得了顯著成效。做好本錢管理應該重視以下五個方面工作：1、領導高度重視，全員樹立本錢控制意識，從企業(yè)文化層面上進展思想的 統(tǒng)一。2、建立企業(yè)本錢控制管理體系。應設專門的本錢控制管理部門，并賦予該 部門在本錢控制領域內，組織、檢查、協(xié)調各部門涉及本錢控制業(yè)務的權力；成 立“本錢控制管理部，從房地產(chǎn)定位、報建、設計工作、工程施工、營銷等各 個控制環(huán)節(jié)進展全方位的協(xié)調，

8、利用“本錢控制軟件，做好各階段本錢信息的 收集及分析工作，進展本錢的動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)本錢超控現(xiàn)象，及時進展討論, 并及時對工作進展調整，保證本錢在控制范圍內。3、針對每個工程制定適合市場定位及營銷要求的本錢控制目標。尤其是做 好設計及工程管理等關鍵環(huán)節(jié)的本錢控制。對設計中的重點環(huán)節(jié)如根底設計選 型、構造選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建 筑本錢有重大影響的重點設計環(huán)節(jié)，在進展設計前、設計中及設計后的反復測算、 討論及比照，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇 工作及工程承包合同的簽訂工作， 認真做好工程各專業(yè)分項工程的分包工作； 嚴 格執(zhí)行統(tǒng)

9、一采購，供給商招標等的相關制度，嚴格控制現(xiàn)場的變更和簽證的數(shù)量， 切實降低工程施工過程中的浪費本錢。 在保證工程定位，工程檔次，工程外觀整 體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。4、工程開工前，認真進展工程的可行性研究工作。制定切實可行的施工方 案、銷售方案，以及資金使用方案，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出5、工程竣工后，要進展本錢控制的工作總結，將工程開發(fā)中的一些數(shù)據(jù)進 展統(tǒng)計，總結本錢控制中的經(jīng)歷，找出缺乏。五、工程授權是多工程管理水平的決定性因素多工程管理的運作是通過高層管理者對工程經(jīng)理的授權來實現(xiàn)的。 由于每個 工程通常都牽涉到工程股東、業(yè)主、工程監(jiān)理等多方面的利益，而工程經(jīng)理

10、只能 調動本組織內部的資源，因此，工程經(jīng)理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。通過建立對工程經(jīng)理標準合理的轉授權體系，來降低工程公司管理風險。但 在實際的工程管理運作中，對工程經(jīng)理授權的程度非常難以把握， 一方面工程經(jīng) 理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成工程，另一方面對工程經(jīng)理過多地授 權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對工程的嚴格監(jiān)管和控 制。工程經(jīng)理應獲授予的權力包括：決定工程團隊的人事權，一定額度下的資金 調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予工程經(jīng)理的權力包括：合同文 件簽署權，工程標價談判權，超過工程總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原那么是：工程經(jīng)

11、理的權力應該僅限于完成工程交付成果本身， 牽涉 到各方重大利益的決策制定權力都不應授予工程經(jīng)理。工程經(jīng)理應承當?shù)呢熑伟ǎ涸陬A算費用內按時按質完成工程，帶動團隊合 作與建立，處理團隊內部的各種爭端，指導催促團隊隊員的工作，與工程各利益 相關方進展溝通，密切跟蹤工程的進展情況等。多工程管理對企業(yè)內部和外部的嚴密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務， 即 要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊凸こ瘫O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內部信息系統(tǒng)的建立有 利于企業(yè)工程溝通的及時和順利進展，同時還可以在每個時點上對工程進展本 錢、質量、進度、平安等多維度的全方位及時監(jiān)控。六、加強多工程管理的思考及建議第一，公司總部機構設置要突出重點。 針對多工程管理中的問題，在總部組 織構架設置上，分工要細，總部部門將專業(yè)優(yōu)勢整合，要突出專業(yè)性，強調設計 開發(fā)職能和本錢管理職能，設置獨立性強的審計監(jiān)視部門，直接為董事會負責。 而工程部的組織構架設置上相對精簡。第二，總部職能部門的強勢管理?？偛恳袕妱莸闹贫裙芾恚托酆竦娜肆?資源相匹配。總部的管理人員，甚至是部門副職都是從工程總經(jīng)理的崗位上抽調 而來，也使總部的管理制