業(yè)績管理講義

1、業(yè)績管理講義績效管理的發(fā)展n1813年, 美國軍隊評核軍士官績效n19世紀初期, 蘇格蘭的棉花工廠(注重個別員工)n19世紀末期, 開始意識到組織績效n1950年代,特徵評核法(工作與人格;主觀與偏見)n1954年, 重要事件法(客觀; 無全面性)績效管理的發(fā)展n1960年, 目標管理績效(主管缺乏回饋與指導(dǎo); 注重目標, 忽略行為)n1970年代,評核中心法(工作能力,人際關(guān)係,行為態(tài)度)n1980年代, 結(jié)合結(jié)果導(dǎo)向與行為導(dǎo)向, 正式以績效管理n1990年代,績效管理包括薪資與績效, 改善組織文化, 吸收優(yōu)秀人才, 改善培訓(xùn)及發(fā)展方案等評估考核的重要性評估考核的重要性 n企業(yè)前瞻性n工作具

2、挑戰(zhàn)性n員工有成就感缺乏評估考核的后果缺乏評估考核的后果 n人事安排不公平n員工導(dǎo)致不滿n工作士氣低落n工作效率降低績效管理的效益(被評估者)n更加了解組織對績效的要求n對過去的績效能有建設(shè)性的回饋n更加知悉自己的優(yōu)缺點n開展一套能強化優(yōu)勢的開展方案n有時機向上溝通自己對工作的感受與觀點n經(jīng)由了解主管對工作的期望,以及單位目標的優(yōu)先順序,更清楚認識本身職務(wù)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系績效管理的效益(評估者)n衡量與認知部屬的績效表現(xiàn)n更進一步了解部屬n更進一步澄清評估者的目標與期望n增強部屬的動機n開展部屬的績效n確認調(diào)整或改變部屬工作的時機績效管理的效益(組織)n改善組織內(nèi)部溝通的方式n普遍強化員工的動機n增

3、進組織目標的一致性n改善組織的整體績效績效評估與管理的過程(1)決定評估的內(nèi)容審查企業(yè)的策略與目標結(jié)合績效評估與組織方案執(zhí)行工作分析,確認績效指標績效評估與管理的過程(2)選取適當(dāng)且有效的績效評估方法決定有誰來評核決定使用何種績效評核表(3)開展一套傳達工作的流程,建立績效反響制度(4)查檢績效管理系統(tǒng)執(zhí)行的成效及是否符合預(yù)期目標評估考核的重點評估考核的重點 n工作績效 工作質(zhì)量 工作數(shù)量 育才、用才 創(chuàng)新改造評估考核的重點評估考核的重點 能力考核根底條件 知識根底知識、專業(yè)知識、實務(wù)知識 技能技藝特質(zhì) 理解力、判斷力、果斷力、規(guī)劃力、研發(fā)力 表達力、溝通力、協(xié)調(diào)力、領(lǐng)導(dǎo)力、監(jiān)督力素質(zhì)條件 智

4、力、體力、性格評估考核的重點評估考核的重點工作態(tài)度 工作紀律 工作協(xié)調(diào) 責(zé)任感 榮譽心 主動積極 自我改善考核程序考核程序 n明訂目標準那么n目標籌劃n自我評估n觀察結(jié)果的溝通n考核確實認評估考核的重點評估考核的重點n未來潛力 學(xué)歷 經(jīng)歷 職涯規(guī)劃 抗壓力 性格 行為 喜好 志向考核應(yīng)有的原那么考核應(yīng)有的原那么n公平、公正、公開n(1)考核標準n(2)破除黑箱作業(yè)n(3)自我評價的彌補n考核反響分析與修訂n(1)保存優(yōu)點n(2)改正或彌補缺點n持續(xù)性、定期與制度化n可靠性與正確性n可行性與實用性 不同層級的評價重點n高層管理者 決策、忠誠度、用人、授權(quán)、變革、冒險n中層管理者 責(zé)任感、落實感、

5、溝通、表達、分析n基層人員 刻苦耐勞、犧牲奉獻、辦事能力程序要點(輔導(dǎo)程序書)、考核的根底 把握的能力顯在與潛在 考核的類別能力與績效 考核的準那么職能與職務(wù) 考核的工程程序要點(輔導(dǎo)程序書)二、考核的執(zhí)行1 實施時間與期限2 對象3 考核者職責(zé)4 考核等級或比率程序要點(輔導(dǎo)程序書)三、考核結(jié)果的應(yīng)用1. 再培訓(xùn)2. 調(diào)動職務(wù)3. 晉升4. 加薪5. 獎勵程序要點(輔導(dǎo)程序書)四、考核結(jié)果管制1. 保存地點2. 保管人3. 保管期限4. 查閱5. 處置企業(yè)為何要績效評估企業(yè)為何要績效評估n提供信息，作為晉升或薪資的決策提供信息，作為晉升或薪資的決策n提供時機，了解員工的工作表現(xiàn)與行為提供時機

6、，了解員工的工作表現(xiàn)與行為n提供時機，擬訂方案克服低效率工作提供時機，擬訂方案克服低效率工作n提供員工職涯規(guī)劃的制定過程提供員工職涯規(guī)劃的制定過程n提升競爭優(yōu)勢，降低工作不滿意和流失率提升競爭優(yōu)勢，降低工作不滿意和流失率管理人員在績效考核扮演的角色管理人員在績效考核扮演的角色n熟悉考核技術(shù)熟悉考核技術(shù)n理解考核過程中可能的問題理解考核過程中可能的問題n公正客觀進行公正客觀進行n部門分工的盲點資源部部門分工的盲點資源部V.SV.S人事部人事部V.SV.S部門主管部門主管 績效考核可能出現(xiàn)的問題績效考核可能出現(xiàn)的問題n缺乏明確的考核標準缺乏明確的考核標準n考核標準不適宜或太主觀考核標準不適宜或太主

7、觀n考核標準不現(xiàn)實，只注重激發(fā)性考核標準不現(xiàn)實，只注重激發(fā)性n考核標準可測量性太差考核標準可測量性太差n考核者的態(tài)度偏見、居中趨勢、敵對考核者的態(tài)度偏見、居中趨勢、敵對n反響不佳反響不佳n消極的溝通消極的溝通n考核結(jié)果的運用失當(dāng)考核結(jié)果的運用失當(dāng)如何明確界定工作如何明確界定工作你期望員工到達何種績效你期望員工到達何種績效績效考核方法績效考核方法n圖尺度考核法范例一與二圖尺度考核法范例一與二n交替排序法范例三交替排序法范例三n配比照較法范例四配比照較法范例四n強制分布法范例五強制分布法范例五n關(guān)鍵事件法范例六關(guān)鍵事件法范例六n描述表格法范例七描述表格法范例七n目標管理法范例八目標管理法范例八目標

8、管理法目標管理法 主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：訂定每位員工可衡量之目標訂定每位員工可衡量之目標定期與員工檢討達成目標的狀況定期與員工檢討達成目標的狀況 實施步驟：實施步驟： 1. 1.確定組織目標確定組織目標 4. 4.預(yù)期成果的界定預(yù)期成果的界定 2. 2.確定部門目標確定部門目標 5. 5.績效考核績效考核 3. 3.討論部門目標討論部門目標 6. 6.提供反響提供反響各種績效考核的優(yōu)劣點各種績效考核的優(yōu)劣點n參考參考範例八範例八績效考核者可能的問題績效考核者可能的問題n暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)n居中趨勢居中趨勢n偏松或偏緊偏松或偏緊n個人喜好與偏見個人喜好與偏見如何防止考核過程的問題如何防止考核過程的問

9、題n了解可能引發(fā)的問題了解可能引發(fā)的問題n選擇正確的績效考核工具選擇正確的績效考核工具n對考核者進行培訓(xùn)對考核者進行培訓(xùn)誰負責(zé)績效考核誰負責(zé)績效考核n由直接主管由直接主管n由員工同事由員工同事n由考核委員會由考核委員會n自我考核自我考核n下屬考核下屬考核績效考核的面談溝通績效考核的面談溝通 結(jié)果種類：結(jié)果種類：令人滿意，可以提升令人滿意，可以提升 制定開發(fā)方案制定開發(fā)方案令人滿意，才能提升令人滿意，才能提升 維持現(xiàn)有績效維持現(xiàn)有績效令人不滿意，可以改善令人不滿意，可以改善 績效改善方案績效改善方案令人不滿意，無法改善令人不滿意，無法改善 解聘解聘如何準備績效考核面談如何準備績效考核面談n對工作

10、績效考核的資料進行整理與分析對工作績效考核的資料進行整理與分析n給員工充分的準備時間給員工充分的準備時間n面談時間與地點面談時間與地點有效面談的要點n具體的而非原那么性的需求n注重員工所表現(xiàn)的行為,而非其人格特質(zhì)n為被評估者考慮與設(shè)想n強調(diào)被評估者可以經(jīng)由努力而改善n尋求共識而非強制執(zhí)行n分享經(jīng)驗與信息,盡量少指導(dǎo)或命令n清晰明確的溝通n討論實際表現(xiàn)的行為,不要去揣測行為背后的動機如何進行績效考核面談如何進行績效考核面談n談話直接且具體談話直接且具體n不要直接指責(zé)員工不要直接指責(zé)員工n鼓勵員工暢談鼓勵員工暢談n不要繞圈子不要繞圈子如何面對有防御心的員工如何面對有防御心的員工n要了解有防御心是正

11、常心理要了解有防御心是正常心理n不要攻擊一個人的防御心不要攻擊一個人的防御心n推遲行動推遲行動n認識到你自己的局限性認識到你自己的局限性如何確保面談會促進改善如何確保面談會促進改善n面談中不會感到威脅面談中不會感到威脅n有時機表達自己的意見和感受有時機表達自己的意見和感受n由樂于助人和富有建設(shè)性的上級主管由樂于助人和富有建設(shè)性的上級主管來主持來主持案例一案例一 張經(jīng)理與陳經(jīng)理都是正在參加首次培訓(xùn)的新任張經(jīng)理與陳經(jīng)理都是正在參加首次培訓(xùn)的新任主管，他們還未完成績效評估材料的學(xué)習(xí)。休息時，主管，他們還未完成績效評估材料的學(xué)習(xí)。休息時，他們互相討論考核的看法。張經(jīng)理認為，好的績效考他們互相討論考核的

12、看法。張經(jīng)理認為，好的績效考核必須事先已經(jīng)就員工的任務(wù)進行討論且雙方到達共核必須事先已經(jīng)就員工的任務(wù)進行討論且雙方到達共識。他還認為，工作要求應(yīng)該是以一種量化形式出現(xiàn)，識。他還認為，工作要求應(yīng)該是以一種量化形式出現(xiàn)，這樣才可以在工作進展時跟進績效考核。這樣才可以在工作進展時跟進績效考核。 案例一案例一 而陳經(jīng)理認為這種作法太危險，他認為只而陳經(jīng)理認為這種作法太危險，他認為只須大致上告訴員工應(yīng)該做到什么就可以了。他認為須大致上告訴員工應(yīng)該做到什么就可以了。他認為如果讓員工參與建立績效目標的話，員工通常會把如果讓員工參與建立績效目標的話，員工通常會把目標定得太低。他傾向績效值保持模糊，然后再看目標

13、定得太低。他傾向績效值保持模糊，然后再看看員工自已做得如何；如果達不到要求的話，那時看員工自已做得如何；如果達不到要求的話，那時再告訴他們。再告訴他們。 你認為誰在做績效考核時表現(xiàn)較佳？為什么？你認為誰在做績效考核時表現(xiàn)較佳？為什么？案例二案例二 王經(jīng)理剛與某位員工討論績效，王經(jīng)理覺王經(jīng)理剛與某位員工討論績效，王經(jīng)理覺得情緒低落，午餐時，王經(jīng)理對另一名李經(jīng)理說：得情緒低落，午餐時，王經(jīng)理對另一名李經(jīng)理說：“我早上剛完成劉我早上剛完成劉xx的考核，但今天是考核的最的考核，但今天是考核的最后一天，我把他從會議中叫出來，他滿臉不悅，后一天，我把他從會議中叫出來，他滿臉不悅，因為他沒準備，且要我對他的每一個批評舉例因為他沒準備，且要我對他的每一個批評舉例說明。而他卻只是說他在幾個問題上說明。而他卻只是說他在幾個問題上案例二案例二 不同意我的說法。我對他說我不滿意的地方不同意我的說法。我對他說我不滿意的地方并好意告訴他如何改善。但我得到的是憤怒與并好意告訴他如何改善。但我得到的是憤怒與沉默。我想他至少應(yīng)該感謝我，給我一些反響沉默。我想他至少應(yīng)