工作分析與崗位說明書培訓

1、1PAGE 1編輯ppt人力資源管理咨詢項目人力資源管理咨詢項目工作分析與崗位說明書培訓工作分析與崗位說明書培訓 2PAGE 2編輯ppt今日議題今日議題l為什么要做工作分析為什么要做工作分析l如何認識工作分析如何認識工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析結(jié)果及其運用工作分析結(jié)果及其運用l工作分析的開展工作分析的開展3PAGE 3編輯ppt今日議題今日議題l為什么要做工作分析為什么要做工作分析l如何認識工作分析如何認識工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析結(jié)果及其運用工作分析結(jié)果及其運用l工作分析的開展工作分析的開展4PAGE 4編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑科匯兩

2、個基地，均有科匯兩個基地，均有40%強的員工認為公司強的員工認為公司各部門間的職能分工各部門間的職能分工是是“說不清說不清”、“不太明確不太明確”或或“非常不明確非常不明確”。5PAGE 5編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑對于目前對于目前崗位間的責任界定崗位間的責任界定，各層級的員工均有相當比例的人員選擇了，各層級的員工均有相當比例的人員選擇了“說說不清不清”、“不太明確不太明確”，甚至，甚至“非常不明確非常不明確”。6PAGE 6編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑工作職責和權(quán)限清晰度工作職責和權(quán)限清晰度不夠。不夠。雖然問卷調(diào)查中，大部分員工認為部門、崗位的工作職責權(quán)限相對清楚。然而

3、訪談中了解到，公司部門與崗位的職責權(quán)限并沒有明確地界定出來，沒有明確的文字記載。說明員工還不是很清楚職責與權(quán)限的深層含義。1、體系有問題，職責不明確，界限不清，無人落實2、主管會點頭，會后還是各做各的，沒人跟蹤檢查 3、有些員工的執(zhí)行力差、決議執(zhí)行不下去 4、人資部門只是執(zhí)行部門也得請示老板，不如直接報給老板 7PAGE 7編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑約有80%的員工認為公司各部門間不同程度地存在推諉扯皮推諉扯皮的現(xiàn)象8PAGE 8編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑45%的被調(diào)查員工認為公司存在的被調(diào)查員工認為公司存在“機構(gòu)臃腫、人員龐雜、效率低下機構(gòu)臃腫、人員龐雜、效率低下”等

4、現(xiàn)等現(xiàn)象象9PAGE 9編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑48%的被調(diào)查人員認為的被調(diào)查人員認為公司的權(quán)限公司的權(quán)限有待進一步明晰和科學劃分。有待進一步明晰和科學劃分。10PAGE 10編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑對于對于管理層級設(shè)置管理層級設(shè)置情況的看法，情況的看法，20%的答卷員工認為的答卷員工認為“過多，過多，不合理不合理”，另有，另有16%的人的人“不清楚不清楚”。11PAGE 11編輯ppt我們面臨的困惑我們面臨的困惑其他常見的困惑：其他常見的困惑： l 招聘來的員工，常常不符合崗位的要求；招聘來的員工，常常不符合崗位的要求；l 有的人能力不夠卻還在一些重要崗位上呆著；

5、有的人能力不夠卻還在一些重要崗位上呆著；l 績效考核很難做到客觀，經(jīng)常是優(yōu)無獎劣無罰；績效考核很難做到客觀，經(jīng)常是優(yōu)無獎劣無罰；l 公司付出了巨大的薪資總額，而員工還是抱怨工資公司付出了巨大的薪資總額，而員工還是抱怨工資 太低、福利太少？太低、福利太少？l 常有員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會；常有員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會；l 主管不好確切地評價下屬的工作成績；主管不好確切地評價下屬的工作成績；l ？12PAGE 12編輯ppt產(chǎn)生這些問題的原因產(chǎn)生這些問題的原因我們并不清晰的了解每個員工的工作職責都是什么；我們并不清晰的了解每個員工的工作職責都是什么；我們也不夠了解每個人

6、的工作量、時間安排等；我們也不夠了解每個人的工作量、時間安排等；我們不能夠準確地說出到底需要多少工作人員；我們不能夠準確地說出到底需要多少工作人員；我們也不很清楚究竟怎樣才能有效地考核員工的工作；我們也不很清楚究竟怎樣才能有效地考核員工的工作；我們不是很清楚地知道該如何衡量員工的工作價值；我們不是很清楚地知道該如何衡量員工的工作價值；我們幾乎不了解員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；我們幾乎不了解員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；我們甚至不了解員工到底需要什么；我們甚至不了解員工到底需要什么；那么，我們該怎么辦呢？！那么，我們該怎么辦呢？！13PAGE 13編輯ppt我們應(yīng)該進行我們應(yīng)該進行工工 作作 分分 析析Job A

7、nalysis 14PAGE 14編輯ppt今日議題今日議題l為什么要做工作分析為什么要做工作分析l如何認識工作分析如何認識工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析結(jié)果及其運用工作分析結(jié)果及其運用l工作分析的開展工作分析的開展15PAGE 15編輯ppt認識認識“工作分析工作分析”l工作分析的含義l工作分析對組織的重要性l工作分析的三個核心領(lǐng)域l工作分析與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系l工作分析的結(jié)果l工作分析結(jié)果的具體應(yīng)用l工作分析時機的選擇l工作分析信息的收集l工作分析應(yīng)注意的問題16PAGE 16編輯ppt 工作分析工作分析（或稱職務(wù)分析、崗位分析等）（或稱職務(wù)分析、崗位分析等）是現(xiàn)代人力資

8、源是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提。p 工作分析是指對各種工作分析是指對各種工作的性質(zhì)工作的性質(zhì)、任務(wù)任務(wù)、責任責任、相互關(guān)系相互關(guān)系以及以及任職者的知識任職者的知識、技能技能、條件條件進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，給予科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的給予科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程過程。p 要研究每一崗位的工作目的，該崗位所承擔的工作職責與要研究每一崗位的工作目的，該崗位所承擔的工作職責與工作權(quán)限，以及它與其他人員之間的關(guān)系等。工作權(quán)限，以及它與其他人員之間的關(guān)系等。p 要研究任職人員的資格特征，即研究勝任該項工作，完成要研究任

9、職人員的資格特征，即研究勝任該項工作，完成既定目標，任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗，既定目標，任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗，學歷，能力特征等學歷，能力特征等17PAGE 17編輯ppt2.2.工作分析對組織的重要性工作分析對組織的重要性(1)(1)l 一個正義的社會必須認識清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在從一個正義的社會必須認識清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個體差異的，這就意味著不同的個人之間是存在事工作的資質(zhì)方面是存在個體差異的，這就意味著不同的個人之間是存在能力差異的。第二件事情是，不同職業(yè)需要具備不同獨特資質(zhì)的人來完成。能力差異

10、的。第二件事情是，不同職業(yè)需要具備不同獨特資質(zhì)的人來完成。第三件事情是，一個社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力去把每一個第三件事情是，一個社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力去把每一個人都安排到最適合他們的資質(zhì)發(fā)揮的職業(yè)上去。人都安排到最適合他們的資質(zhì)發(fā)揮的職業(yè)上去。 -蘇格拉底蘇格拉底 l 換句話說，一個社會（或一個組織）要想取得成功，它就必須獲取與工換句話說，一個社會（或一個組織）要想取得成功，它就必須獲取與工作要求有關(guān)的詳細信息（通過工作分析來實現(xiàn)），并且還必須使這些工作作要求有關(guān)的詳細信息（通過工作分析來實現(xiàn)），并且還必須使這些工作要求與個人的資質(zhì)之間相互匹配（通過人員甄選來實現(xiàn)）要

11、求與個人的資質(zhì)之間相互匹配（通過人員甄選來實現(xiàn)）l 美國著名學者懷特先生說：美國著名學者懷特先生說：“當今企業(yè)管理的大部分工作是建立在工作當今企業(yè)管理的大部分工作是建立在工作分析這個基礎(chǔ)之上的，不可缺少。分析這個基礎(chǔ)之上的，不可缺少。一個企業(yè)的工作分析、評價是否一個企業(yè)的工作分析、評價是否科學合理，在很大程度上決定了這個企業(yè)的管理水平?？茖W合理，在很大程度上決定了這個企業(yè)的管理水平。” 18PAGE 18編輯ppt2.工作分析對組織的重要性工作分析對組織的重要性(2)工作分析工作分析配置和使用培訓與發(fā)展招聘與選拔考核與薪酬人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人事政策及法規(guī)企業(yè)文化勞動關(guān)系人力資源管理基本功能模塊

12、圖示人力資源管理基本功能模塊圖示19PAGE 19編輯ppt2.工作分析對組織的重要性工作分析對組織的重要性(3)工工作作分分析析v為公司各項人力資源決策提供堅實的基礎(chǔ)v通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才v通過對工作職責、工作流程分析，使員工人盡其職v通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用v能科學評估員工績效，有效激勵員工 形成公司崗位管理制度形成公司崗位管理制度人力資源規(guī)劃崗位評估、薪酬激勵考核晉升員工培訓員工選拔錄用員工進行工作分析的意義進行工作分析的意義公司需要建立科學分析基礎(chǔ)上的崗位管理制度公司需要建立科學分析基礎(chǔ)上的崗位管理制度20PAGE 20編輯ppt人力資源人力資源

13、管理總述管理總述崗位管理崗位管理培訓與發(fā)展薪酬與福利人力資源 規(guī)劃招聘與配置績效管理人力資源人力資源管理是一管理是一個系統(tǒng)的個系統(tǒng)的概念，貫概念，貫穿于組織穿于組織運營的整運營的整個過程，個過程，是企業(yè)高是企業(yè)高效、有序效、有序運轉(zhuǎn)的基運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障。礎(chǔ)保障。崗位管理崗位管理是基礎(chǔ)模是基礎(chǔ)模塊。塊。2.工作分析對組織的重要性工作分析對組織的重要性(4)21PAGE 21編輯pptl對工作內(nèi)工作內(nèi)容容的分析l對部門和崗部門和崗位位的分析l對工作主體員工員工的分析22PAGE 22編輯ppt3.1 3.1 三個領(lǐng)域之間的關(guān)系三個領(lǐng)域之間的關(guān)系工作工作崗位崗位人人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不勝任工作不稱職

14、，工作無法完成成為冗員正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排沒有按照崗位本身的客觀要求來安排合適的人選人員配置須考慮的內(nèi)容人員配置須考慮的內(nèi)容23PAGE 23編輯ppt3.2 3.2 工作分析的三個核心領(lǐng)域工作分析的三個核心領(lǐng)域(1)(1)24PAGE 24編輯ppt3.2 3.2 工作分析的三個核心領(lǐng)域工作分析的三個核心領(lǐng)域(2)(2)25PAGE 25編輯ppt3.2 3.2 工作分析的三個核心領(lǐng)域工作分析的三個核心領(lǐng)域(3)(3)26PAGE 26編輯ppt確定組織設(shè)計原則確定組織設(shè)計原則根據(jù)公司的目標特點戰(zhàn)略，確定組織設(shè)計的方針、原則確定業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程為完成組織的目

15、標，需要確定業(yè)務(wù)管理模式，以價值鏈為出發(fā)點，逐級分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門與部門職責確定部門與部門職責根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責，設(shè)計管理幅度、管理層次及其責權(quán)力等確定崗位與崗位職責確定崗位與崗位職責根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理幅度確定崗位與崗位職責確定人員特征確定人員特征根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法27PAGE 27編輯ppt崗位說明書28PAGE 28編輯pptl員工招聘l工作分配l員工績效考評l薪資福利l員工工作規(guī)范l員工培訓與職業(yè)生涯發(fā)展l員工和勞資關(guān)系方面29PAGE 29編輯ppt工作

16、分析與崗位說明書的應(yīng)用(1) l招聘依據(jù)：如果某崗位缺人，該崗位所屬部門就可招聘依據(jù)：如果某崗位缺人，該崗位所屬部門就可以依該崗位說明書到招聘部去要人以依該崗位說明書到招聘部去要人l 招聘人員并不是憑自己的好惡來招人，而是依據(jù)招聘人員并不是憑自己的好惡來招人，而是依據(jù)崗位說明書中崗位說明書中“任職資格任職資格”部分的相關(guān)具體要求等進部分的相關(guān)具體要求等進行篩選，力爭招到最合適的人選行篩選，力爭招到最合適的人選l 這樣可以較好地避免由于主觀人為因素而造成的這樣可以較好地避免由于主觀人為因素而造成的不規(guī)范，而使招聘來的人員并不能勝任崗位不規(guī)范，而使招聘來的人員并不能勝任崗位l 也一定程度上杜絕招聘

17、中的舞弊行為，做到也一定程度上杜絕招聘中的舞弊行為，做到“因因崗設(shè)人，因職設(shè)人崗設(shè)人，因職設(shè)人”，達到有效提高工作效率的目的，達到有效提高工作效率的目的員工招聘角度員工招聘角度30PAGE 30編輯ppt工作分析與崗位說明書的應(yīng)用（2） l 崗位說明書應(yīng)該是上級安排工作的主要依據(jù)崗位說明書應(yīng)該是上級安排工作的主要依據(jù)l 管理層首先應(yīng)對部門職責有較清楚的認識管理層首先應(yīng)對部門職責有較清楚的認識l 其次對每個員工所從事的崗位有充分的認識其次對每個員工所從事的崗位有充分的認識l 什么崗位負責什么工作并不是完全憑管理層主什么崗位負責什么工作并不是完全憑管理層主觀的想法，而是依據(jù)該崗位的崗位說明書進行合

18、情觀的想法，而是依據(jù)該崗位的崗位說明書進行合情合理的分配工作任務(wù)合理的分配工作任務(wù) 工作分配角度工作分配角度31PAGE 31編輯ppt工作分析與崗位說明書的應(yīng)用（3） l 崗位說明書是確定員工考核范圍的主要依據(jù)崗位說明書是確定員工考核范圍的主要依據(jù)l 從崗位說明書的工作內(nèi)容、工作職責和要求對從崗位說明書的工作內(nèi)容、工作職責和要求對每位員工進行考核，考核范圍應(yīng)僅限于崗位說明每位員工進行考核，考核范圍應(yīng)僅限于崗位說明書中所列的工作內(nèi)容和職責，對其所在崗位應(yīng)做書中所列的工作內(nèi)容和職責，對其所在崗位應(yīng)做的工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度、業(yè)績進行考核的工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度、業(yè)績進行考核l 對于不屬于本崗

19、位職責的事情，由于其他原因?qū)τ诓粚儆诒緧徫宦氊煹氖虑椋捎谄渌虮救俗隽诉@件事，也不應(yīng)列入對其業(yè)績的考核范本人做了這件事，也不應(yīng)列入對其業(yè)績的考核范圍。否則會造成圍。否則會造成“種了他人的田，荒了自己的種了他人的田，荒了自己的地地”，這并不是企業(yè)所追求的目標，這并不是企業(yè)所追求的目標績效考評角度績效考評角度32PAGE 32編輯ppt工作分析與崗位說明書的應(yīng)用（4） 崗位說明書應(yīng)是員工薪資標準的基礎(chǔ)崗位說明書應(yīng)是員工薪資標準的基礎(chǔ)l 確定一個包括崗位工資在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)確定一個包括崗位工資在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)l 每一崗位確定一個基本崗位工資，在此崗位的員工基本崗位每一崗位確定一個基本崗位工資，在此崗

20、位的員工基本崗位工資應(yīng)是相同的，不同的是他們的基礎(chǔ)工資、津貼以及與個人工資應(yīng)是相同的，不同的是他們的基礎(chǔ)工資、津貼以及與個人能力業(yè)績相關(guān)的獎金等其他部分能力業(yè)績相關(guān)的獎金等其他部分l 確定這一標準應(yīng)依據(jù)崗位說明書中所反映的工作內(nèi)容，通過確定這一標準應(yīng)依據(jù)崗位說明書中所反映的工作內(nèi)容，通過崗位評定專家小組進行評定，確定這個標準崗位評定專家小組進行評定，確定這個標準l 通過工作分析，可以為各種類型的各種任務(wù)確定先進、合理通過工作分析，可以為各種類型的各種任務(wù)確定先進、合理的工作定額。的工作定額。( (所謂先進、合理，就是在現(xiàn)有工作條件下，經(jīng)過一定所謂先進、合理，就是在現(xiàn)有工作條件下，經(jīng)過一定的努力

21、，的努力，大多數(shù)人能夠達到大多數(shù)人能夠達到，其中，其中一部分人可以超過一部分人可以超過，少數(shù)人能夠接少數(shù)人能夠接近近的定額水平的定額水平薪資福利角度薪資福利角度33PAGE 33編輯ppt工作分析與崗位說明書的應(yīng)用（5）從員工個人角度來說：從員工個人角度來說：l 崗位說明書規(guī)定了員工的主要工作內(nèi)容，什么是我崗位說明書規(guī)定了員工的主要工作內(nèi)容，什么是我該做，什么是我負責的，什么是我協(xié)助的該做，什么是我負責的，什么是我協(xié)助的l 我應(yīng)具有什么樣的特殊能力？我要在那些方面提高？我應(yīng)具有什么樣的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培訓？我還應(yīng)具備什么樣的知識等等需要哪些培訓？我還應(yīng)具備什么樣的知識等等

22、l 員工會自覺的向公司所要求的方向努力員工會自覺的向公司所要求的方向努力員工工作規(guī)范角度員工工作規(guī)范角度34PAGE 34編輯ppt工作分析與崗位說明書的應(yīng)用（6）崗位說明書具有給出員工未來職業(yè)發(fā)展方向的功能崗位說明書具有給出員工未來職業(yè)發(fā)展方向的功能l 比如員工可以認識到目前所在的崗位，上級崗位是什么，比如員工可以認識到目前所在的崗位，上級崗位是什么，這一方向最高能做到什么，需要什么任職資格這一方向最高能做到什么，需要什么任職資格l 自身還欠缺什么、我有什么優(yōu)勢，我如何通過努力獲得自身還欠缺什么、我有什么優(yōu)勢，我如何通過努力獲得提升等等提升等等l 一方面要幫助員工履行現(xiàn)有工作說明中所規(guī)定的各

23、項工一方面要幫助員工履行現(xiàn)有工作說明中所規(guī)定的各項工作職責，把工作做好；另一方面是要幫助他們開發(fā)潛能，作職責，把工作做好；另一方面是要幫助他們開發(fā)潛能，學習更新的知識并增加新的工作經(jīng)驗，為升遷更高的工作學習更新的知識并增加新的工作經(jīng)驗，為升遷更高的工作職位做好準備職位做好準備員工培訓與職業(yè)生涯發(fā)展角度員工培訓與職業(yè)生涯發(fā)展角度35PAGE 35編輯ppt怎樣才能升職、升薪？怎樣才能升職、升薪？第一：本職工作的完成情況，即績效結(jié)果第二：接替人員的培養(yǎng)情況第三：對比欲晉升崗位的要求第四：做自我提升36PAGE 36編輯ppt工作分析與崗位說明書的應(yīng)用（7）l 工作分析的信息對員工和勞資關(guān)系也很重要

24、。當企業(yè)考工作分析的信息對員工和勞資關(guān)系也很重要。當企業(yè)考慮對員工進行提升、調(diào)動、降級、降職或辭退時，工作說慮對員工進行提升、調(diào)動、降級、降職或辭退時，工作說明書提供了一個比較個人才能與實際需要是否相符合的標明書提供了一個比較個人才能與實際需要是否相符合的標準。誰優(yōu)秀、誰平庸，我們只需要拿工作說明書的各種要準。誰優(yōu)秀、誰平庸，我們只需要拿工作說明書的各種要求與員工的實際工作狀況進行一個比較，答案就非常清晰求與員工的實際工作狀況進行一個比較，答案就非常清晰了。了。l 同樣，完整的工作分析對保證勞資關(guān)系的合法性方面也同樣，完整的工作分析對保證勞資關(guān)系的合法性方面也非常重要，比如崗位對年齡的要求、技

25、能技巧的要求、視非常重要，比如崗位對年齡的要求、技能技巧的要求、視力和聽力的要求、行動能力的要求、性別身份的要求、心力和聽力的要求、行動能力的要求、性別身份的要求、心理健康的要求理健康的要求一旦當這些崗位上的員工不再符合這些一旦當這些崗位上的員工不再符合這些要求時，企業(yè)就可以按照相關(guān)的法律法規(guī)要求進行處置，要求時，企業(yè)就可以按照相關(guān)的法律法規(guī)要求進行處置，工作說明書為這些問題的處理提供了合法的依據(jù)。工作說明書為這些問題的處理提供了合法的依據(jù)。員工和勞資關(guān)系角度員工和勞資關(guān)系角度37PAGE 37編輯ppt 因此我們說：因此我們說：工作分析工作分析是整是整個組織人力資源管理體系建個組織人力資源管

26、理體系建立的立的基礎(chǔ)基礎(chǔ)。38PAGE 38編輯ppt工作分析，是人力資源管理的一項工作分析，是人力資源管理的一項常規(guī)性工作常規(guī)性工作。相關(guān)管理人員，都應(yīng)認識到工。相關(guān)管理人員，都應(yīng)認識到工作分析作分析不是一勞永逸之事不是一勞永逸之事。要根據(jù)工作目標，工作流程，企業(yè)戰(zhàn)略，市場環(huán)境。要根據(jù)工作目標，工作流程，企業(yè)戰(zhàn)略，市場環(huán)境的變化對工作做出相應(yīng)的的變化對工作做出相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整動態(tài)調(diào)整，使責權(quán)利達到一致，一般來說，當一個組，使責權(quán)利達到一致，一般來說，當一個組織出現(xiàn)下列的情況時，就表明非常需要進行工作分析：織出現(xiàn)下列的情況時，就表明非常需要進行工作分析： 缺乏明確、完善、書面的崗位說明，人們對崗

27、位職責和要求不夠清楚；缺乏明確、完善、書面的崗位說明，人們對崗位職責和要求不夠清楚； 雖有書面崗位說明，但與實際工作的情況不完全相符，很難遵照它去實施；雖有書面崗位說明，但與實際工作的情況不完全相符，很難遵照它去實施； 經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象； 剛剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；剛剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整； 當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準； 當需要對員工績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準；當需要對員工績效進行考核時，發(fā)

28、現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準； 當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。39PAGE 39編輯ppt工作工作分析分析專家專家 經(jīng)過訓練的人力資源專業(yè)人士或咨詢公司人員經(jīng)過訓練的人力資源專業(yè)人士或咨詢公司人員 外部專家對組織內(nèi)問題的分析會更加客觀、可信；他們具有在不同組織外部專家對組織內(nèi)問題的分析會更加客觀、可信；他們具有在不同組織中實施工作分析的豐富經(jīng)驗中實施工作分析的豐富經(jīng)驗專家對具體的工作業(yè)務(wù)缺乏了解，他們需花費時間去了解工作業(yè)務(wù)專家對具體的工作業(yè)務(wù)缺乏了解，他們需花費時間去了解工作業(yè)務(wù) 最了解工作內(nèi)容的信息，有可能提

29、供關(guān)于工作的最真實、可靠的信息。最了解工作內(nèi)容的信息，有可能提供關(guān)于工作的最真實、可靠的信息。關(guān)鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎樣做的，而不是工作應(yīng)該怎樣做關(guān)鍵在于他們能夠描述工作實際上是怎樣做的，而不是工作應(yīng)該怎樣做 一部分工作任職者往往會帶有功利的目的，夸大他們的工作，例如夸大一部分工作任職者往往會帶有功利的目的，夸大他們的工作，例如夸大自己工作的復雜性以期提高自己的薪資等級自己工作的復雜性以期提高自己的薪資等級他們有機會觀察任職者的工作，能夠較客觀地提供工作信息他們有機會觀察任職者的工作，能夠較客觀地提供工作信息使用任職者的上級主管收集工作信息的一個假設(shè)是他們在工作中與工作使用任職者的上

30、級主管收集工作信息的一個假設(shè)是他們在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬工作的全面的信息任職者有密切的關(guān)系，能夠提供關(guān)于其下屬工作的全面的信息 通常他們往往被用來對已經(jīng)收集來的工作信息進行檢查與證明通常他們往往被用來對已經(jīng)收集來的工作信息進行檢查與證明 任任職職者者直接直接主管主管40PAGE 40編輯ppt分析事例和職位而非分析具體個人（不是績效評估）防止分析對象夸大自己工作的重要性 （多角度調(diào)查）任職者的參與雙方同意（消除戒心）職責描述盡可能具體、可操作(剔除廢話)工作分析內(nèi)容應(yīng)避免任何歧視性條款 （如性別、民族等）41PAGE 41編輯ppt今日議題今日議題l為什么要做工作

31、分析為什么要做工作分析l如何認識工作分析如何認識工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析結(jié)果及其運用工作分析結(jié)果及其運用l工作分析的開展工作分析的開展42PAGE 42編輯ppt工作分析的常用方法工作分析的常用方法l由有關(guān)人員事先設(shè)計出一套職務(wù)分析的問卷，然后，由承擔工作的員工來填寫問卷，問卷可以是通用的也可以是專門針對特定人群的。l是以工序或某一作業(yè)環(huán)節(jié)為對象，按照操作順序進行實地觀察、記錄、測量和研究工時消耗的一種方法。l它是根據(jù)概率和數(shù)理統(tǒng)計學的原理，對工作崗位隨機地進行抽樣調(diào)查，利用抽樣調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對總體狀況做出推斷。l是一種應(yīng)用最為廣泛的職務(wù)分析方法。指工作分析者就某一

32、個職務(wù)或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。l是指工作分析的調(diào)查人員將工作過程中的“關(guān)鍵事件”加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法問卷問卷調(diào)查調(diào)查工作工作寫實寫實測時測時工作工作抽樣抽樣面談面談關(guān)鍵事關(guān)鍵事件分析件分析l直接到工作現(xiàn)場對特定對象的工作活動進行觀觀察察，收集記錄有關(guān)工作內(nèi)容、工作間相互關(guān)系、工作環(huán)境、條件等信息，然后進行分析歸納總結(jié)。43PAGE 43編輯ppt1.1 1.1 調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法由有關(guān)人員事先設(shè)計出一套職務(wù)分析的問卷，然后，由承擔工作的員工來填寫問卷，問卷可以是通用的也可以是專門針對特定人群的。優(yōu)點：優(yōu)點：費用

33、低，速度快，可以在工作之余填寫，不致影響正常工作；調(diào)查范圍廣，樣本量大，適用調(diào)查需要多個編制的崗位；調(diào)查的資源可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。缺點：缺點：設(shè)計理想的調(diào)查表并不是一件很容易的事；在問卷使用前，應(yīng)進行測試，以了解員工理解問卷中問題的情況，為避免誤解；填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流和溝通，因此，被調(diào)查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。44PAGE 44編輯ppt1.2 1.2 調(diào)查問卷的設(shè)計調(diào)查問卷的設(shè)計調(diào)查問卷的設(shè)計有二種，一是開放式調(diào)查表，二是封閉式調(diào)查表。在開放式調(diào)查表中，任職者可自由回答所提問題。比如，請用簡練語言概述您所從事的工作任務(wù)。而封閉式調(diào)查

34、表，任職者要以所列答案中選擇其中最合適的答案。在封閉式問卷中往往列出事例的任務(wù)或行為，請任職者根據(jù)實際工作要求對任務(wù)是否執(zhí)行或行為是否發(fā)生做出回答。如果回答是肯定的，還需進一步了解此項任務(wù)或行為出現(xiàn)的頻率、重要性、難易程度以及其與整個工作的關(guān)系。在設(shè)計問卷時，還要注意以下幾點：明確要獲得的各種信息，將信息化為可操作的項目或問題；每個問題的目的要明確，用語應(yīng)簡潔易懂，必要時可附加說明；調(diào)查表的調(diào)查項目可根據(jù)工作分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁 調(diào)查問卷實例（調(diào)查問卷實例（1）、（）、（2）、（）、（）45PAGE 45編輯ppt2.1 2.1 工作寫實法工作寫實法直接到工作現(xiàn)場對特定對象的工作活

35、動進行觀察，收集記錄有關(guān)工作內(nèi)容、工作間相互關(guān)系、工作環(huán)境、條件等信息，然后進行分析歸納總結(jié)。優(yōu)點優(yōu)點工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，適用于那些工作內(nèi)容主要用身體活動來完成的工作，如裝配工人、保安人員等。缺點缺點適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作,不適用于腦力勞動成份比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作。例如：研發(fā)人員、經(jīng)理等。對有些員工而言難以接受，他們覺得自己受到監(jiān)視或威脅；可能會從心理上對工作分析人員產(chǎn)生反感，同時也可能造成操作動作變形。不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。46PAGE 46編輯ppt2.2 工作寫實的意義及注意事項工作寫實的意義及注意事

36、項意義：意義：l全面分析、研究工時利用的情況，找出工時損失的原因，擬定改進工時利用的措施。l總結(jié)推廣工時利用的先進經(jīng)驗，幫助廣大員工充分利用工時，提高勞動生產(chǎn)率。l為制定工作起止時間、作業(yè)寬放時間和休息時間提供標準。l為增加產(chǎn)量，規(guī)定員工與設(shè)備在工作日內(nèi)合理的負荷量提供依據(jù)。注意事項：注意事項：l要注意工作行為樣本的代表性。l在觀察時盡量不要影響被觀察者的注意，干擾被觀察者的工作。l觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準。l觀察者，要避免機械記錄，應(yīng)反映工作有關(guān)內(nèi)容，并對工作信息進行比較和提煉。47PAGE 47編輯ppt測時法與工作寫實法的異同：測時法與工作寫實法的異同：兩者范圍不同，工作日寫實

37、以整個工作日為對象，進行總體觀察；測時只是研究某一工序或作業(yè)的工時消耗情況。工作寫實的根本的目的是為了掌握工作時間的構(gòu)成，減少工時損失，為改善工時利用提供依據(jù)；而測時主要是為了找出工序作業(yè)時間內(nèi)各項操作的正常工時消耗值，為制定工時定額提供依據(jù)。測時法的功能測時法的功能以工序作業(yè)時間為消耗對象，為制定工時定額提供數(shù)據(jù)資料通過測時,總結(jié)和推廣先進的方法和經(jīng)驗,不斷改進,減輕體力消耗和勞動強度。合理確定各工作崗位的勞動負荷量，以便改善勞動組織,提高勞動生產(chǎn)率。為掌握崗位的勞動負荷量以及體力勞動強度分級提供依據(jù)。彌補其他工作分析法無法獲得的相關(guān)工時數(shù)據(jù)資料。3.1 3.1 測時法測時法是以工序或某一作

38、業(yè)環(huán)節(jié)為對象，按照操作順序進行實地觀察、記錄、測量和研究工時消耗的一種方法。48PAGE 48編輯ppt3.2 3.2 測時法案例測時法案例某企業(yè)進行測時的原始記錄示例某企業(yè)進行測時的原始記錄示例8.18.98.48.57.1整體計算1.21.91.61.31.4卸載2.82.52.63.12.6裝杯1.61.91.71.31.1壓實1.71.51.62.21.2卷繞0.81.10.90.60.8插片54321備注測時次數(shù)（單位：秒）工序名稱時間： 年 月 日 寫實對象：XXX 崗位：電池卷繞 寫實人：XXX49PAGE 49編輯ppt4.1 4.1 工作抽樣法工作抽樣法它是根據(jù)概率和數(shù)理統(tǒng)計

39、學的原理，對工作崗位隨機地進行抽樣調(diào)查，利用抽樣調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對總體狀況做出推斷。特點：特點： 調(diào)查時間短、次數(shù)多，測試人員不必整天連續(xù)待在工作現(xiàn)場進行觀察，但需要一個較長的時間周期來完成整個抽樣工作。 抽樣調(diào)查法和其他工作分析法一樣，只要遵守隨機性的原則，且保證有足夠的抽樣觀察次數(shù)，抽樣的結(jié)果一樣具有較高的可靠性和精確度作用：作用： 用于調(diào)查員工的工作時間利用情況，掌握各類工時消耗的比重。 用于制定勞動定額，檢查勞動定額是否先進合理，是否符合企業(yè)的實際需要用于改進工作程序和操作方法。50PAGE 50編輯ppt觀測次數(shù)發(fā)生率員工出現(xiàn)空閑的次數(shù)觀測日期140次15%22次9月13日140次

40、23%33次9月14日140次13%19次9月15日140次15%21次9月16日140次17%24次9月17日1400次17%247次總計4.2 4.2 工作抽樣法案例工作抽樣法案例51PAGE 51編輯ppt5.1 5.1 訪談法訪談法是一種應(yīng)用最為廣泛的職務(wù)分析方法。指工作分析者就某一個職務(wù)或職位面對面的詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。優(yōu)點優(yōu)點 運用面廣，能夠簡單而快速地收集多方面的工作分析資料。 由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準確。 使工作分析員了解直接觀察法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題。 有助于與員工的溝通，緩解工作情緒。缺點缺點 訪談要有技巧，需要受過專門

41、訓練的工作分析專業(yè)人員。 比較費時費力，工作成本較高。 搜集上手的信息容易被扭曲，失真。 易被員工認為是考核或是薪酬調(diào)整的依據(jù)，故會夸大或弱化某些職責。訪談法分析提綱.doc、訪談提綱.doc52PAGE 52編輯ppt5.2 5.2 訪談準則訪談準則 要與主管密切配合，找到最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。 尊重被調(diào)查人，接待要熱情，態(tài)度要誠懇，用語要適當。 盡快與面談對象建立融洽的感情，盡量不讓對方覺得有壓力感或是有業(yè)績考核的感覺。 調(diào)查者語言表達要清楚，含義要準確，所提問題須清晰、明了，不能太含蓄，并且避免生僻專業(yè)詞匯。 工作分析人員應(yīng)事先準備一份完整的問題表，并留出空白處可供填寫

42、，重要的問題先問，次要的問題后問。敏感問題則最好不要一見面就提問，應(yīng)讓對方有充足的時間從容回答，最后還可請對方對問題表進行補充。 如果對方的工作不是每天都相同，就請對方把各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序；這樣可以避免忽略那些雖不常見但卻很重要的問題。 可以聽任職者吐吐苦水(包括對工作與主管的抱怨)，不要與員工爭論，更不要偏離訪談的中心。應(yīng)盡量避免發(fā)表個人觀點和看法。 訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者審核，以后做出修改或補充。 53PAGE 53編輯ppt是指工作分析的調(diào)查人員將工作過程中的“關(guān)鍵事件”加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法識別關(guān)鍵事件識

43、別關(guān)鍵事件這里的關(guān)鍵事件是指在工作過程中，給工作造成顯著影響的事件，通常關(guān)鍵事件對工作的結(jié)果有決定性的影響，關(guān)鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低能。關(guān)注并記錄以下內(nèi)容：關(guān)注并記錄以下內(nèi)容：導致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？導致該事件發(fā)生的直、間接原因是什么？ 關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景如何？員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是怎樣的？關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？員工對關(guān)鍵事件的把控能力如何？54PAGE 54編輯ppt今日議題今日議題l為什么要做工作分析為什么要做工作分析l如何認識工作分析如何認識工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析結(jié)果及其運用工作分析結(jié)果及其運用l工作分

44、析的開展工作分析的開展55PAGE 55編輯ppt二、本崗主要工作職責與工作任務(wù)：二、本崗主要工作職責與工作任務(wù)： 依主次順序逐條列出該職位各項直接職責 將各項職責分解成具體的工作任務(wù)，以子項目的形式列出崗位名稱所屬部門工作地點直接上級直接下級所轄人數(shù)崗位職系崗位定員崗位編號三、工作協(xié)作關(guān)系：三、工作協(xié)作關(guān)系： 一、崗位標識：一、崗位標識： 分內(nèi)部與外部分別列出相關(guān)協(xié)作關(guān)系單位名稱 內(nèi)外部分別指公司的內(nèi)外部56PAGE 56編輯ppt四、任職資格四、任職資格 n 教育水平：入崗的最低學歷或?qū)W習能力要求n 專業(yè)：指的是中專以上學校根據(jù)科學分工把學業(yè)分成的門類 n 培訓要求：指為了更好地完成本職工

45、作所需要的相關(guān)知識與技能培訓n 經(jīng)驗：入崗前需要具有的工作相關(guān)工作或管理經(jīng)驗n 知識與技能：指從事該工作所需要的主要知識和所必需的主要能力五、其他五、其他 n 使用工具設(shè)備： n 工作環(huán)境：填寫工作的物理環(huán)境、安全環(huán)境以及發(fā)生職業(yè)病的可能等n 工作時間特征n 所要記錄文檔57PAGE 57編輯ppt崗位名稱崗位名稱指的是任職崗位的稱謂，如人力資源部部門經(jīng)理。所屬部門所屬部門指的是該職務(wù)員工工作關(guān)系隸屬的部門名稱。工作地點工作地點填寫公司所在地域即可，比如上饒或深圳。直接上級直接上級指的是在業(yè)務(wù)上給予直接指令的上級。直接下級直接下級指的是直接接受指令的部屬。 所轄人數(shù)所轄人數(shù)為直接向該職務(wù)匯報工

46、作的員工人數(shù)。崗位職系崗位職系為公司崗位的分類，即“管理人員”、“行政及后勤人員”、“技術(shù)和研發(fā)（含財務(wù)和品管）人員”、“營銷人員”和“生產(chǎn)人員”。崗位定員崗位定員為該崗位核定的人員數(shù)量。崗位編號崗位編號格式按照公司行政中心的規(guī)定來編。58PAGE 58編輯ppt 客觀客觀真實真實，堅決實事求是；，堅決實事求是； 語言語言精確精確，杜絕模棱兩可；，杜絕模棱兩可； 表達表達簡練簡練，避免官話套話；，避免官話套話； 內(nèi)容內(nèi)容全面全面，切勿以偏概全；，切勿以偏概全； 責任責任細化細化，不能泛泛籠統(tǒng)；，不能泛泛籠統(tǒng)； 精心精心細致細致，保證工作質(zhì)量。，保證工作質(zhì)量。 59PAGE 59編輯ppt今日議

47、題今日議題l為什么要做工作分析為什么要做工作分析l如何認識工作分析如何認識工作分析l工作分析的方法工作分析的方法l工作分析結(jié)果及其運用工作分析結(jié)果及其運用l工作分析的開展工作分析的開展60PAGE 60編輯ppt工作分析的開展工作分析的開展l建立項目小組l項目小組職責l工作分析程序l準備階段的具體工作l6W1H解析l本次工作分析方法的選用l實施流程l預期實施效果61PAGE 61編輯ppt首先建立工作分析的項目小組首先建立工作分析的項目小組項目小組的組成及分工項目小組的組成及分工 項目項目組長組長項目項目 執(zhí)行執(zhí)行組長組長組組員員組組員員組組員員若干人，由各部門主管擔任。負責收集各項資料；調(diào)查

48、問卷的下發(fā)與回收；和工作分析對象的聯(lián)絡(luò)及確認工作；資料回收后的匯總工作；崗位說明書的編寫工作。一人，由本單位行政系統(tǒng)主管或總經(jīng)理擔任。負責本單位工作分析的各項資源支持。 一人，由本單位人力資源部經(jīng)理擔任。負責編寫并執(zhí)行本小組工作分析的工作計劃；同時督導項目小組組員工作。62PAGE 62編輯ppt 制定本小組工作分析計劃(進度安排、調(diào)查方法等) 對員工進行培訓（目的、意義、方法培訓） 理順業(yè)務(wù)流程。確定各部門的職責和崗位設(shè)置。 完成對各崗位的工作分析，撰寫崗位說明書。 匯總崗位說明書，編輯成冊。 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)與崗位職責的變動情況對崗位說明書進行修改和完善63PAGE 63編輯ppt準備階段準備

49、階段應(yīng)用反饋應(yīng)用反饋結(jié)果形成結(jié)果形成實施階段實施階段確定工作分析的目標和側(cè)重點選擇并確定需要分析的崗位名稱制定總體的實施方案收集和分析有關(guān)的背景資料（確定資料內(nèi)容和收集方法）確定收集信息的方式并準備提綱：用6W1H分析所有相關(guān)信息的內(nèi)容。國外人事心理學家從管理的角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的題歸納為做什么/What，為什么/Why，用誰/Who，何時/When，在哪里/Where，為誰/for whom 及如何做/How。培訓培訓。讓使用者了解崗位說明書的意義、內(nèi)容、各個部分的含義和了解如何在工作中運用它。使用的反饋與使用的反饋與調(diào)整。調(diào)整。隨著組織與環(huán)境的發(fā)展變化，應(yīng)經(jīng)

50、常對崗位說明書的內(nèi)容進行調(diào)整和修訂。在使用過程中得到適用性的反饋。形成書面的“崗位說明書”最后形成的崗位說明書需進行審核以供實踐需要。匯總并編輯成冊64PAGE 64編輯ppt一、 確定工作分析的目標和側(cè)重點 明確主要想解決什么問題，獲取的工作分析信息的用途是什么，并對員工進行培訓。二、選擇并確定需要分析的崗位名稱 對業(yè)務(wù)流程進行審視并對關(guān)鍵的一些任務(wù)節(jié)點進行職責確認，以達到流程順暢的目的。 以部門職責為依據(jù)，由項目小組確定部門的崗位設(shè)置（包括崗位數(shù)量和崗位名稱）。三、制定總體的實施方案 所需收集的信息的內(nèi)容；項目的組織形式與實施者；實施的過程或步驟；實施的時間和活動安排；方法的選擇界定；待分析的工作樣本所需的背景資料；工作分析所提供的結(jié)果四、收集和分析有關(guān)的背景資料（確定資料內(nèi)容和收集方法） 包括單位及部門組織圖、各部門職責、工作流程圖及現(xiàn)有的崗位說明書。五、確定收集信息的方式并準備提綱：比如問卷法、訪談法等65PAGE 65編輯ppt5. 6W1H5. 6W1H解析解析做什么（做什么（WhatWhat）是指所從事的工作活動。主要包括： 任職者所要完成的工作活動是什么？ 任職者的這些活動要產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品？ 任職者的工作結(jié)果要達到什么樣的標準？為什么（為什么（WhyWhy）表