“學習型組織”與企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建(一)

1、“學習型組織 與企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建 一摘要本文基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)開展，依照Day的研究理論，即企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉應滿足四個條件：有價值、稀缺性、不完 全模仿、難以替代性，引出學習型組織和知識管理的問題，從而探討 學習型組織的由來、特征和構建方法，并以江淮汽車為例，進行了實 證分析。關鍵詞競爭優(yōu)勢；學習型組織；江淮汽車 一、問題的提出 一個企業(yè)如何能夠在同行業(yè)中具有超越對手的參與競爭和吸引顧客等 方面的優(yōu)勢?或者說，具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)為什么能夠向顧客提供超過 競爭對手的價值并獲取超額利潤 經(jīng)濟學通常稱為 “租金這? 一問題是 競爭理論研究的核心問題，也是長期以來以企業(yè)為研究對象的企業(yè)

2、經(jīng) 濟學和戰(zhàn)略管理學一直企圖答復的至關重要的問題。 “競爭優(yōu)勢的概念 由英國經(jīng)濟學家張伯倫在 1939年的著作?壟斷競爭理論?中率先提出。 新古典派認為：由于要素市場的非競爭性和模仿的無本錢性，使得在 完全競爭市場中應當不存在超額利潤，任何企業(yè)都不能保持持續(xù)的競 爭優(yōu)勢， 任何盈利時機都是短期的。 對此，張伯倫用 “產品差異 概念描 述商品的差異性， 并用于解釋壟斷競爭的市場結構。 20 世紀 60 年代初 期，錢德勒、安索夫和安德魯斯等提出了戰(zhàn)略管理的思想， “戰(zhàn)略管理 的概念由此產生。從此，關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的研究就由經(jīng)濟學轉向了 管理學。戰(zhàn)略理論設計學派的代表人物Alderson1965在

3、戰(zhàn)略制定中首先提出了 SWOT分析框架，較早地提出了企業(yè)優(yōu)勢的概念，強調從企 業(yè)所處的環(huán)境及自身擁有的資源中尋求企業(yè)相對優(yōu)勢。 1980 年，波特 的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領域，戰(zhàn)略管理研究也進 入了以企業(yè)競爭理論為主題的階段并產生了以競爭優(yōu)勢為研究焦點的 三大戰(zhàn)略學派即結構學派、能力學派和資源學派，初步解決了企業(yè)如 何取得競爭優(yōu)勢的問題。鑒于結構學派和資源一一能力學派 能力剛性的缺乏，1984年，Day在 論述維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略類型時提出了可持續(xù)競爭優(yōu)勢的說法； 1991 年， Barney 清楚地界定了企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的概念。根據(jù)其對可持 續(xù)競爭優(yōu)勢的定義， 他認為可持續(xù)競

4、爭優(yōu)勢的源泉應該滿足 4個條件， 即有價值、稀缺性、不完全模仿 歷史依賴；因果不明；社會復雜性 、 難以替代性。企業(yè)何種資源具有這一特性呢 ?研究認為：組織學習和隱 性知識是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的最終源泉，由此引出了學習型組織和 知識管理的問題。二、學習型組織及其構建 學習型組織這一概念最先由 “系統(tǒng)動力學 的創(chuàng)始人佛瑞斯特教授于 1965年提出，但是直到1990年，彼得 圣吉出版了?第五項修煉 一一 學習型組織的藝術與實務?一書，才引起人們的廣泛關注。學習型組 織這一概念從提出至今，尚無形成統(tǒng)一的定義。彼得 圣吉認為：學習 型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng) 造性思維

5、能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合 人性的、能持續(xù)開展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高 于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面幾個特征： (1)組織成員擁有一個共同的愿景。這 個共同的愿景來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它使組織 朝著共同的目標前進。 (2)組織由多個創(chuàng)造性個體組成。在學習型組織 中，團體是最根本的學習單位，組織的所有目標都是直接或間接地通 過團體的努力來到達的。 (3)善于不斷學習。這也是學習型組織的本質 特征。所謂“善于不斷學習 ，主要有四點含義：一是 “終身學習；二是 “全員學習；三是“全過程學習 ；四是“團體學習。(4) 地“方

6、為主的扁 平式結構。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結 構那么是扁平的。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最 下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，從而形成以 “地方 為主 的扁平化組織結構。 (5)自主管理。通過自主管理，可由組織成員 自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，選擇伙伴組成團隊，選定改革進取的目標， 進行現(xiàn)狀調查，分析原因，制定對策，組織實施，檢查效果，評定總 結。 (6)組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定，建立在 組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的根底上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能 或部門劃分的 “法定邊界。 (7)員工家庭與事業(yè)的平衡。學習型組織對 員工

7、承諾支持每位員工充分的自我開展，而員工也以承諾對組織的發(fā) 展盡心盡力作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與 家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從 而提高員工家庭生活的質量，到達家庭與事業(yè)之間的平衡。 (8)領導者 的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師，領導者 的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的 結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織開展的根本理念。?第五項修煉?是學習型組織理論的集中表達，創(chuàng)立學習型企業(yè)更是 一項龐大的系統(tǒng)工程。學習型組織是通過一個模型建立的，具體分為 以下五個階段： 第一，自我超越。 所謂自我超越

8、， 就是自己超過自己， 突破個人能力極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。由于人有天生的自我 保護意識，容易我行我素，因此對于任何一個企業(yè)和個人來說，樹立 自我超越意識，是開展進步的關鍵環(huán)節(jié)。要實現(xiàn)自我超越，最主要的 是抓住四個方面： 提高境界、系統(tǒng)思考、勇于創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)極限。 “自 我超越是個人成長的學習修煉，只有企業(yè)里各個層次的人都追求自我 超越，才能建立真正的學習型組織。 第二，改善心智模式。 心智模式， 就是我們常說的心理素質和思維方式，它是關于自己、別人、組織以 及世界每個層面的形象、假設的故事，它根深蒂固于人們心中，影響 人們如何認識周圍世界，以及如何采取行動。改善心智模式，就是要 改造

9、舊心性， 創(chuàng)造新心性， 讓人們學習 “培養(yǎng)態(tài)度和看法 的意識， 用于 影響思想和互動精神。在這個過程中，人們必須學會觀察自己和有效 地表達自己的想法。進行這個修煉，能夠提高人們指導行動和決策的 能力，并且能有效地去除組織的病根。第三，建立共同愿景。共同愿 景即組織中的共同理想和愿望，是指共同目標、價值觀和使命感，簡 言之就是 “我們想要創(chuàng)造什么 ?共同愿景為學習提供了焦點與能量。要 形成共同愿景，確立企業(yè)共同的價值觀是核心，只有這樣才能使全體 員工朝著一個方向努力。愿景又分為三個層次：組織大愿景、團隊小 愿景、個人愿景。只有把這三個層次的愿景結合起來，才能增強組織 的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，更

10、好地建設學習型組織。第四，團隊學 習。這是組織互動的修煉。在現(xiàn)代組織中，學習的根本單位是團體而 不是個人，團體在組織中是最關鍵的、最正確的學習單位，團隊學習主 要采用以下形式：深度匯談、克服智障和從更高層次上取得共識。通 過這些方法可以激發(fā)群體智慧，幫助改善心智，實現(xiàn)團體的集體智慧 高于個人智慧之和的效果，使團體擁有整體搭配的行動能力。第五， 系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉中最重要的一項修煉。系統(tǒng)思考，就 是要站在全局的、歷史的、開展的高度，按照科學開展觀的要求，用 全面、協(xié)調、可持續(xù)和統(tǒng)籌兼顧的方法，對問題進行全面準確的分析 和把握。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的開展，它引導 人們從看局部到縱觀整體，