團隊互動過程對團隊效能的影響研究

1、團隊互動過程對團隊效能的影響研究 摘要打開每一個百年長青企業(yè)的奮斗史,在成就其卓越的諸多因素中,因時而變的組織架構模式絕對是其中昀重要的因素之一。事實上,以信息化為特征的第三次信息化革命讓一直沿用傳統(tǒng)組織架構的企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn),幸運的是,企業(yè)管理/人力資源管理學者在理論領域、企業(yè)管理者在實踐領域中都進行著持續(xù)的探索并取得了矚目的成就。哈佛商學院Nitin Nohria教授在前人成果的基礎上結合自己長期以來的研究,于 1995年 6月在哈佛商業(yè)評論發(fā)表組織架1構概述 一文,他在此文中將不同的組織架構劃分為:職能型、事業(yè)部型、矩陣型及其它混合模式,這一劃分模式被理論界廣泛接受并為企業(yè)實踐者

2、根據(jù)組織自身特點以采用。 無論職能型、事業(yè)部型、矩陣型還是其它混合模式組織架構都有一個共同的特點,就是部分或者全部建立在團隊的基礎之上。團隊已經(jīng)并將繼續(xù)成為組織架構的基礎已經(jīng)成為全球范圍內(nèi)學術界與管理界的共識,對團隊效能模式的研究與實踐也卓有成效。學者們關注團隊的效能,但是研究的重點在于從心理學、組織行為學等方面入手,過度注重于理論模型的建立。 本文的文獻綜述集中于尋找以下幾個方面的理論基礎: 第一:團隊是什么?和傳統(tǒng)意義上的群體或者中國慣用的班組是否為同一概念? 第二:什么是團隊效能?和團隊績效是否可以劃上等號?團隊效能的影響因素都包括哪些? 第三:假設在團隊工作設計、團隊構成、環(huán)境因素等其

3、它條件既定的情況下,團隊運作過程對團隊效能是否有影響?會有何種影響?這種影響可否量化或者能否進行權重排序? 經(jīng)過文獻綜述的整理后,研究得到了如下的理論支持: 團隊就是團隊,盡管與群體或班組一樣都是由多個人組成,并在某些方面有著與生俱來的多個相似之處,但是學者們一致認為在目標、互相依賴程度、合作程度、時間架構四個方面有著顯著區(qū)別,并且團隊更關注在工作過程中團隊成員之間的互動協(xié)調(diào),而中國傳統(tǒng)的班組完全可以納入到群體的范疇而不單獨討論。 團隊績效只是團隊效能外在表現(xiàn)的一部分,與團隊績效相比,團隊效能在關1 Nitin Nohria, 1995: “Overview of Organizational

4、 Structure” Harvard Business Review, 1995.6注業(yè)績情況的同時也關注團隊以及團隊成員的成長。學術界比較一致的共識認為影響團隊的因素包括團隊工作設計、團隊成員相互依賴性、團隊構成、團體互動過程、環(huán)境因素五個方面。 團隊互動過程對團隊效能有著重要影響,其中團隊溝通、社會支持、團隊凝聚力、與團隊沖突(情感性沖突和任務性沖突)都對團隊效能有著極為重要的影響,但幾者之間的重要性定量研究卻沒能找到相關介紹文獻。 通過文獻研究,筆者發(fā)現(xiàn)在對以往對團隊效能的影響研究中,幾乎所有的學者都采用了McGrath1964的“輸入?過程?產(chǎn)出”模型(Input-Process-O

5、utput,2簡稱IPO Model) 這一基礎研究架構,在此架構的基礎上,國內(nèi)外學者們結合管理心理學、組織行為學等多角度知識理論得出了多項有重要實踐意義的研究成果,并且這些研究成果被廣泛應用于企業(yè)中。 然而這種基于 IPO 架構的研究嚴格遵從于 IPO 的邏輯順序進行研究,尤其是把團隊互動過程作為中介變量進行研究,而非獨立的輸入變量進行研究,這與部分企業(yè)的一些實際團隊工作環(huán)境卻與研究假設相悖,因為部分傳統(tǒng)企業(yè)在某些方面都幾乎保持不變,其中包括:團隊成員組成、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、團隊領導、團隊成熟度等,這種現(xiàn)象在中國這種由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出,這種在一定時間跨度里團隊

6、輸入因素保持不變的情況下,研究團隊互動過程對團隊效能的影響以及科學合理的團隊互動過程設計就變得非常具有現(xiàn)實意義。 在獲得文獻的理論基礎支持以及確定研究的內(nèi)容后,依據(jù)提出的問題及初步的解決方法,借鑒于 IPO架構,本研究建立起單層因果關系模型,也即是假定團隊成員構成、團隊工作環(huán)境等因素皆保持不變的情況下,團隊互動過程對團隊效能有何影響,針對案例團隊應該如何改進團隊互動過程。 為了檢驗模型的正確,需要從一開始保證數(shù)據(jù)的可信性和有效性。本文從預調(diào)查就開始注意效度問題,采用專家意見法結合預調(diào)查的結果擬定調(diào)查問卷,并在采樣后進行了信度分析和結構效度分析。 本研究用于檢驗模型正確的方法是運用結構方程模型,

7、研究的數(shù)據(jù)在經(jīng)過整理后滿足進行結構方程的各項要求,然后利用 SPSS13.0 統(tǒng)計軟件對問卷調(diào)查中的每個單項進行檢驗修正,并分析調(diào)查結果得出如下研究結論: (1) 團隊動態(tài)運作過程本身對團隊效能有著顯著影響; (2) 團隊溝通、團隊內(nèi)支持、團隊凝聚力與團隊效能呈正相關關系; (3) 團隊沖突,無論是情感性沖突還是任務性沖突,都與團隊效能呈負相關關系,同時任務性沖突與情感性沖突之間本身就存在著顯著正相關關系。2 McGrath, J. E.1964,Social Psychology: A Brief Introduction, New York: Holt, Rinehart & Wi

8、nston昀后,根據(jù)研究結果,本文針對被調(diào)查樣本團隊提出了其互動過程改進的建議,并指出本文的研究局限以及未來的研究方向。關鍵詞:團隊互動過程;團隊效能;團隊效能模型;IPO模型ABSTRACTIn many factors which help an enterprise keep evergreen, the adaptation to changes in the organizational structure is absolutely one of the most important. In fact, traditional organizations have been fac

9、ing unprecedented challenges when the third revolution, characterized by information technology, came forth. Fortunately, continual explorations were carried on by business/human resources scholars in the field of theory and enterprisers in the field of practice, and the achievements were remarkable

10、. Now the theory, in which the organizational structure is divided into functional model, project model, matrix and other mixed model according Summary of Organizational structure, published on in the June 1995, finished by professor Nitin. Nohria, is widely accepted by both the scholars and practic

11、ersA common characteristic is that all of the organizational structure models were partly or wholly established on the foundation of team and that team effectiveness model have been researched and practiced fruitfully. However, the studies of team effectiveness have been always carried out through t

12、he perspective of psychology, organizational behavior or some other aspects, and they were excessively focused on the establishment of theoretical modelThis paper is focused on three aspects as followed: First: What is team? Does team share the same concept with group or Chinese traditional teamSeco

13、nd: What is team effectiveness? Is team effectiveness equal to team performance? What factors influence team effectivenessThird: Does dynamic process of teamwork affect team effectiveness if such factors as work design, team composition and other environmental factors are stableWhats the affection?

14、Can the affection be quantified of weights for schedulingAfter the literature review, this paper is supported in followed aspects:Although team shares a number of similarities, including composition of some individuals, with group and traditional team, Team is the team, even though it is composed of

15、 some individuals as group or traditional team is. There are still notable differences in aspects of the work goal, mutual interdependence, the level of cooperation and time framework. Actually, team is more concerned about the processof coordinating the interaction among membersTeam Performance is

16、the external part of team effectiveness. Team effectiveness concerns more on the progress of the whole team and the members. The academic consensus is that factors including design of teamwork, interdependence in members, composition of team, dynamic process and environment of team affect team effec

17、tivenessDynamic process in teamwork affects team effectiveness importantly if the factors except process remain unchanged. Team communication, social support, team cohesion and conflicts emotional conflicts and conflicts in task affect team effectiveness, however, the author failed to find any relat

18、ed literatures in which these factors were weighted for schedulingAlmost all of the scholars, who researched the influence on the effectiveness of team, have adopted the "Input-Process-Output" Model ab. IPO Model, McGrath 1964 as their basic research framework. Basing on the IPO model, dom

19、estic and foreign scholars, with the help of psychology, organizational behavior and some other multi-angle tools, have drawn a number of important theoretical and practical results and these results have been widely used in many enterprises throughout the worldHowever, these studies based on IPO mo

20、del were carried out strictly in IPO order, and the process of team interaction was not regarded as an independent variable but only as an intermediary one. This condition is inconsistent with the fact that many traditional companies are remaining unchanged in members of the team, the internal envir

21、onment, team leadership and team maturity. This phenomenon is especially prominent in many enterprises located in China, a country are changing its economic system from the planned economy to the market economy. So the research on the affection between dynamic process in teamwork and team effectiven

22、ess and the research on the design of interdependent process have practical significance on the condition of the input factors remained unchanged in a certain time spanAfter obtained theoretical supports from references, the single cause and effect relationship model is established, which is learned

23、 from IPO framework, according to the question bring forward and the preliminary solution. The model is the relationship between process and effectivenessTo check the model, the author paid plenty of attention on the reliability and validity. From the pilot research, the author checks the face valid

24、ity with expert suggestion as well as others. After that, reliability and construct validity have beenconductedThen the SPSS13.0 software was used in analysis, the analyzed results as follows:1 Dynamic process of teamwork has a significant impact on team effectiveness;2 Team communication, team supp

25、ort, team cohesion have positive correlation with team effectiveness 3 Both emotional conflicts and conflicts in task have negative correlation with team effectiveness. Meanwhile, a positive correlation exits between tasks conflicts and emotional conflictsFinally, based on the findings of the study,

26、 recommendations to the sample teams to improve interactional process are bring forth, and so does the limitations of this study along with direction of future research Key words:Interactional Process of Teamwork;Team Effectiveness; Team Effectiveness Model; IPO Model目錄第一章 緒論.1 1.1 團隊研究的背景.1 1.2 研究動

27、機.3 1.3 研究方法.4 1.4 研究框架.5 第二章 文獻探討.7 2.1 團隊.7 2.1.1 團隊的起源與發(fā)展7 2.1.2 團隊的定義.10 2.1.3 團隊與群體.12 2.1.4 團隊類型.15 2.2 團隊效能.16 2.2.1 國外團隊效能模型研究.16 2.2.2 國內(nèi)文獻綜述22 2.2.3 綜合分析.24 2.2.4 團隊效能指標25 2.3 研究范圍設定.26 第三章 團隊互動過程對團隊效能的影響.28 3.1 團隊互動過程.28 3.2 團隊溝通29 3.2.1 團隊溝通的定義.29 3.2.2 團隊溝通與團隊效能29 3.3 社會支持30 3.3.1 社會支持的

28、定義.30 3.3.2 社會支持與團隊效能30 3.4 團隊凝聚力.31 3.4.1 凝聚力之定義31 3.4.2 凝聚力與團隊效能.32 3.5 團隊沖突32 3.5.1 團隊沖突定義32 3.5.2 團隊沖突與團隊效能33 3.6 本章小結34 第四章 研究方法35 4.1 研究架構及假設35 4.2 定義變量36 4.3 調(diào)查對象簡介.36 4.4 調(diào)查問卷設計.39 4.5 統(tǒng)計分析方法.42 4.6 本章小結42 第五章 調(diào)查結果分析.435.1 調(diào)查問卷效力與信度分析.43 5.1.1 問卷效力分析43 5.1.2 效度分析.43 5.1.3 信度分析.44 5.2 描述性分析結果

29、45 5.2.1 團隊互動過程描述性結果.45 5.2.2 團隊效能描述性結果45 5.3 假設檢驗45 5.3.1 變量間的內(nèi)部相關性46 5.3.2 團隊互動過程變量與團隊效能變量相關性47 5.4 本章小結48 第六章 研究結論49 6.1 研究結論49 6.2 被調(diào)查團隊的互動過程改進建議.50 6.2.1 團隊溝通設計51 6.2.2 團隊凝聚力設計.52 6.2.3 團隊沖突管理53 6.3 研究限制與后續(xù)研究建議.53 中文參考文獻.56 英文參考文獻.58圖目錄圖 1- 1:研究框架圖6 圖 2- 1:團隊與群體的差別 14 圖 2- 2:McGrath1964團隊效能模型.

30、17 圖 2- 3:Nieva、Fleishman & Rieck(1978)團隊效能模型. 18 圖 2- 4:Hackman(1983)團隊效能模型 19 圖 2- 5:Gladstein(1984)團隊效能模型 20 圖 2- 6:Salas 等人(1992)團隊效能模型. 21 圖 4- 1:研究架構. 35 圖 4- 2:樣本團隊人員架構圖37 圖 4- 3:樣本團隊工作流程圖37 圖 4- 4:樣本團隊 2006年客觀 KPI 績效表現(xiàn)39 圖 5- 1:互動過程各因素相關關系圖46 圖 5- 2:團隊互動過程各因素與團隊效能的相關關系圖 48表目錄表 2- 1:團隊定義小

31、結11 表 2- 2:Shonk1982提出的群體與團隊的差異 12 表 2- 3:Katazenbach & Smith1993提出的群體與團隊的差異13 表 2- 4:Buchholz, Roth & Hess1987提出之團隊的三個發(fā)展階段. 13 表 2- 5:團隊效能模型主要貢獻. 24 表 2- 6:團隊效能指標整理 25 表 3- 1:團隊互動過程構成因素歸納整理 28 表 4- 1:樣本團隊 KPI 績效指標 37 表 4- 2:調(diào)查問卷. 40 表 5- 1:團隊過程量表的 KMO和 Bartlett 檢驗43 表 5- 2:第一次因子分析轉(zhuǎn)軸后的因子矩陣N1

32、30 43 表 5- 3:團隊互動過程量表信度分析44 表 5- 4:團隊效能量表信度分析. 45 表 5- 5:團隊互動過程描述性統(tǒng)計分析N36. 45 表 5- 6:團隊效能描述性統(tǒng)計分析N36 45 表 5- 7:變量相關性 45 表 5- 8:團隊互動過程變量與團隊效能變量的相關性. 47團隊互動過程對團隊效能影響研究 第一章 緒論 1.1 團隊研究的背景 企業(yè)所面臨的外在環(huán)境,往往會影響其所選擇的組織架構方式;在過去,較為穩(wěn)定、平順與可預測的境況下,企業(yè)通常采用垂直的科層式組織架構,試圖運用專業(yè)分工及層層管制的概念,追求產(chǎn)出的極大化與管控的嚴密性,而這樣的思想在過去的幾十年甚至更長的

33、時間段里可以說是相當成功的。這種組織架構與管理模式建立在如下基本假設之上:企業(yè)高層領導者可以掌控一切;高層領導者負責完成組織目標,并負責組織的全部工作過程。 傳統(tǒng)等級制組織是金字塔型結構。金字塔是權力的象征,它暗示著一種森嚴的等級意識與集權的科層體制,管理層次分明,自高層的管理者開始,每一位管理者之下有數(shù)個直接統(tǒng)御的下屬,自上而下統(tǒng)一指揮。這種組織形式強調(diào)專業(yè)化的分工,崗位職責十分清晰,績效考核體系也比較完善,它適應了工業(yè)化大生產(chǎn)的需要,在一個穩(wěn)定、可預測的環(huán)境中,能夠平穩(wěn)運行。 但是,隨著時間的推移,其弱點逐漸暴露出來:專業(yè)化分工制造了隔離帶,從而把一個組織分成相互獨立且常常相互沖突的區(qū)域;

34、分工過細而使一些額外的臨時性工作沒人做,績效評價僅限于是否完成“份內(nèi)事”;多層結構的官僚主義傾向比較明顯,繁雜的管理人員日益成為企業(yè)發(fā)展的沉重負擔;表面上的“協(xié)作”壓制了企業(yè)中的各種觀點及沖突,驅(qū)散了企業(yè)中的變革和創(chuàng)業(yè)精神;過分強調(diào)競爭,削弱了組織內(nèi)部人員之間本應有的合作,降低了組織的整體力量;公司不是將信息傳輸給需要信息工作的人,而是將其封鎖在層層必登的機構中,因而對外部環(huán)境中出現(xiàn)的新問題往往反應比較遲鈍。公司的生命力己經(jīng)越來越脆弱,變革已經(jīng)迫在眉睫。 Lawler和Cohen在 1992年受質(zhì)量和參與學會The Association for Quality and Participati

35、on委托而實施的一項調(diào)查結果顯示,進入財富雜志Fortune 1000 強的企業(yè)運用團隊的比率,由 47%上升到 100%。其中 100%的企業(yè)使用了項目團隊;87%使用了功能團隊;47%使用了固定的工作團隊。而在 1995 年的調(diào)查中,采用團隊工作設計的比率繼續(xù)保持快速上升趨勢(Lawler, Mohrman, & Ledford, 31995) 。因此, “傳統(tǒng)的管理方法即強調(diào)各就各位、集權管控和保持僵化的程序3 Edward E.Lawler, III ,Mohrman,S.A. & Ledford,G.E.,Jr. 1995, Creating High Perform

36、ance Organizations: Practices and Results of Employee Involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 Companies, San Francisco: Jossey-Bass1團隊互動過程對團隊效能影響研究 4的做法,正如馬車一樣迅速變?yōu)闅v史的遺跡” 。 21 世紀的公司企業(yè)處于一個充滿動蕩、時時刻刻都有可能發(fā)生驚天動地的技術進步和劇烈國際競爭的時代。員工隊伍日趨多元化,素質(zhì)和能力不斷提高,希望參與企業(yè)決策的呼聲越來越高。他們更傾向于自己采取行動,自己管理自己,已經(jīng)不甘心做

37、金字塔的維護者。更為重要的是,市場競爭強度日趨激烈,企業(yè)中各項工作復雜和綜合程度不斷提高,問題的難度也不斷加大,靠單個部門或個人的單打獨斗已經(jīng)無法適應客觀環(huán)境的變化和要求。 所以,為了整合各個成員的力量以適應當前企業(yè)競爭的需要,眾多的企業(yè)己開始從原來的以內(nèi)部為導向,以職務為重心,以管理階層為主導的方向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?以工作過程為重心,以員工參與為主導。協(xié)同作戰(zhàn)、聯(lián)合進攻成為競爭制勝的關鍵之所在。同時企業(yè)也在不斷地尋求恰當?shù)慕M織結構,以便更好地適應戰(zhàn)略與環(huán)境的改變。在這樣的背景下,團隊自然受到了更多的重視與運用。 團隊是實現(xiàn)組織扁平化的一種有效途徑。在當前全球化經(jīng)濟時代,為了有效整合組織的各

38、個部分,世界各國的企業(yè)越來越關心產(chǎn)品、顧客和環(huán)境,在管理中越來越多地運用團隊,更多的決策和行為將由團隊完成。當前的競爭壓力與復雜多變的環(huán)境對管理的要求已經(jīng)遠遠超過了傳統(tǒng)官僚層級的整合協(xié)調(diào)能力,組織比原來的任何時候都更需要迅速高效地加工處理各類信息。讓組織低層的人員組成團隊進行更多的決策,就能促使組織扁平化,采納不同的觀點,有利于成員對決策的認同。 團隊理論始于日本,再次發(fā)展并流行于歐美企業(yè)界,是對傳統(tǒng)管理理論的一次巨大革命。團隊理論明確表明建立團隊就是為了整合各個成員的力量,達到“1+12”的效果。這一理論迅速在全球范圍內(nèi)被廣泛采用于管理實踐并進一步反過來打動理論臻于完善。 五十年代以來,我國

39、的價值觀為“集體主義”占主導,在企業(yè)中也有各式各樣的“先進集體”, “先進班組”等。由于在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式下運作,因而其作用范圍、功能與意義同現(xiàn)代企業(yè)管理中的團隊的實質(zhì)、操作方法和結構有很大差別。但畢竟團隊思想本身就繼承了中國儒家文化的某些思想,包含有東方式管理的智慧,我國在建國以來又有開展這方面工作的優(yōu)良傳統(tǒng)。目前,我國企業(yè)在改制過程中正在結合中國的文化傳統(tǒng)及價值觀念,創(chuàng)造性地運用團隊理論,部分企業(yè)已在實踐中構建了團隊工作設計,注重培養(yǎng)團隊精神,為開創(chuàng)具有中國特色的團隊建設樹立了榜樣。 在企業(yè)中建立團隊的意義可概括為以下幾點: 第一、集思廣益,提高效率。團隊由一組人組成,其知識,經(jīng)驗與判斷

40、能力4 Steven R.Rayner 1998 Team Traps: John Wiley & Sons, Inc2團隊互動過程對團隊效能影響研究 都會比其中任何一個人要高。由于社會助長作用,許多人在一起共同工作,可以促進個人活動的效率,出現(xiàn)增量或增質(zhì)的現(xiàn)象。通過集體討論,集體判斷可以避免由于個人知識、經(jīng)驗、能力的局限所引起的失誤。通常團隊能以有效而富于創(chuàng)造的方法解決問題,決策質(zhì)量會得到提高。 第二、增強組織間的協(xié)調(diào)。在企業(yè)中,由于部門的劃分,產(chǎn)生“職權分裂”的可能,即對某一個問題一個部門沒有完全的決策權,只有通過幾個相關部門的職權結合才能形成完整的決策。解決這類問題當然可以通過上

41、一級主管人員解決,但采用跨部門的團隊就可既減輕上層主管的負擔,又有利于促進部門間的合作,還有利于減少時間延遲,提高效率。除了增強部門間的協(xié)調(diào)之外,通過團隊,其成員間也能更好地協(xié)調(diào)工作。在目標和價值觀一致的情況下,團隊內(nèi)的協(xié)調(diào)就更加自覺和高效。 第三、加強溝通及信息的傳遞和共享。在團隊中面對面的接觸,可以更清楚更方便地弄清問題,這是一種非常有效的溝通方式。此外,受共同問題影響和各方都能同時獲取信息,都有同等的機會了解決策,為此可以節(jié)約信息傳遞的時間,減少信息的失真。 第四、有利于發(fā)揚民主,避免權力過于集中。通過團隊可以更有效地分權和授權。在決策中,成員之間也起到了權力制衡作用,可以避免個人獨斷專

42、行,以權謀私等弊端。另外,各成員常代表不同的利益集團,從而可以使團隊的決策和行為能更廣泛地反映各個利益集體的利益,獲得更廣泛的支持。 第五、激勵職工。團隊通過分享工作與責任,提升自我價值,使員工受到激勵,士氣高昂。員工不但積極地參與決策與計劃的制定,還會以更大的熱情去接受和執(zhí)行決策與計劃。團隊工作與團隊中單個成員的責任感是一致的,每個成員努力擔負自己的應負貴任,團隊的任務才能得以高效地完成。 第六、有利于員工的成長。通過團隊,各成員能了解到整個組織的情況,并獲得更多機會向其他人員學習,從而有助于發(fā)展員工的技能。團隊還能使組織的工作分類更少,更單純,能夠適應新一代員工的價值觀,并增加對高新技術迅

43、速變化的反應速度。 1.2 研究動機 在對團隊背景回顧與總結的基礎上,結合作者工作與生活經(jīng)歷以及本著學以致用的原則考慮,研究動機得以明確: 1、有助于在國有企業(yè)中真正應用好團隊工作模式 團隊的工作模式是否在非營利性機構、企業(yè)的運營過程中得到廣泛應用,至少當一名外界人士與某機構或企業(yè)的中層及以上領導者交流時,答案無庸置疑,3團隊互動過程對團隊效能影響研究 團隊已經(jīng)成為這些管理人土向外宣揚組織運營模式保持與時俱進的時髦的代名詞。但是在由計劃經(jīng)濟向有中國特色的市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變中的中國,那些主導著國民經(jīng)濟命脈的、全部或者部分享受著超額壟斷利潤的中央直屬企業(yè)是否在組織管理上也一如他們外在的財務表現(xiàn)那么搶眼呢

44、?筆者在過去的工作經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn),在電信行業(yè)里,盡管市場領先的運營商也積極向著團隊工作模式發(fā)展,但是實際運作過程卻并非一帆風順,效果也不盡如人意。盡管可能是窺豹一斑,但也反映出在一些國有企業(yè)中,團隊運作效率仍須提高。有必要通過內(nèi)部管理的改善,讓這些中國名片上的重要組成部分為代表國家走向世界參與全球競爭奠定堅實的內(nèi)部基礎。 2、有助于筆者在工作中能更好融入團隊,使用團隊工具,幫助打造卓越團隊 馬克思辯證唯物主義認為,理論來源于實踐,其存在的真正意義在于回到實踐并指導實踐。對于筆者而言,團隊研究的昀終意義在于能應用于實際工作中,尤其考慮到筆者的工作經(jīng)歷以及職業(yè)生涯規(guī)劃,研究團隊就具有了理論與實踐上的實

45、際需求基礎。 1.3 研究方法 在自然科學的研究過程中,人們用科學程序來取得知識。管理學的研究用什么樣的程序來取得有關人在組織中行為的知識呢?為此,首先必須探討科學方法的性質(zhì)。一般來說,科學方法具有如下特點:第一,程序是公開的。一項科學報告描述所做事情的全過程,使其他研究者能按照每一調(diào)查步驟去做;第二,定義確切。所用的程序,所測的變量及采取的度量方法必須詳細地予以說明;第三,收集的資料是客觀的,科學方法要求客觀性。收集和解釋資料或數(shù)據(jù)不能帶有成見;第四,成果必須是可以復制的。這使得其他研究者可以通過復制成果檢驗研究的成果;第五,方法是有系統(tǒng)的和積累的?？茖W的目的是要發(fā)展統(tǒng)一的知識。5第六,目標

46、是解釋、理解和預言行為 。管理學的研究方法包括兩大部分:個案6研究和實證研究。實證研究中又可分為現(xiàn)場調(diào)查研究、實驗室研究和現(xiàn)場實驗 。 和任何科學一樣,預言是管理心理科學的昀終目標?；谏鲜隼斫?本課題的個案研究作了下列方法上的設計。 1、文獻檢索 文獻檢索是做一項研究的基礎工作,一方面可以在昀短的時間內(nèi)全面了解前5 B.H.坎特威茨等實臉心理學?掌握心理學的研究華東師范大學出版社 2001 6 俞文釗著管理心理學第三版東方出版中心2002 14 - 21 4團隊互動過程對團隊效能影響研究 人在與此項研究相關內(nèi)容上的研究成果,對其成果根據(jù)研究的需要作合理的揚棄;另一方面,可適當借鑒前人研究的方

47、法論,使研究能站在前人的肩膀上看待問題,從而推動整體研究的前進。 2、問卷調(diào)查 問卷調(diào)查法是一種常用的間接收集資料的方法,經(jīng)常用來于解的基本情況及總結經(jīng)驗。問卷是關于每個主題的一系列書面問題,用這些問題來征求被調(diào)查者的書面意見。這種方法被廣泛應用于經(jīng)濟學、社會學、管理科學和其他各種教育7研究 。 本研究的問卷設計包括了下列步驟:根據(jù)研究目的與假設,收集所需資料;確定問卷形式,包括了研究時間、研究范圍、研究對象、分析方法和解釋方法等方面的考慮;列出標題和各部分項目;征求意見,修訂項目;預調(diào)查,進行項目分析,重新修訂;正式調(diào)查。 3、現(xiàn)場實驗研究 現(xiàn)場實驗又稱為自然實驗法?，F(xiàn)場實驗是將實驗室的方法

48、運用于正在發(fā)生的現(xiàn)場情境?，F(xiàn)場實驗允許控制一個或更多自變量。研究者能考察因變量的變化并且有一定信心根據(jù)因變量的變化推論其存在的因果關系。 管理心理學涉及到許多企業(yè)中的社會、心理現(xiàn)象,對這些現(xiàn)象能否用實驗方法加以研究,以探索其規(guī)律性呢?回答是肯定的。因為社會心理現(xiàn)象受到許多外界和內(nèi)部因互素的影響。在現(xiàn)場實驗中,研究人員可以控制自變量的時間和變動的幅度,現(xiàn)場實驗的參與者一般知道自己正在被觀察。因此研究者采取措施盡量減少被試者由于知道自己被觀察而改變行為的可能性。 1.4 研究框架 本研究首先分析了研究背景與研究的現(xiàn)實意義,明確研究的動機,確定了研究方法,然后對團隊、團隊互動過程、團隊效能等相關文獻

49、進行簡要描述,并在文獻研究的基礎上明確以團隊互動過程為研究對象,研究團隊互動過程對團隊效能的影響,在研究前者對后者影響的同時提出假設,接著,以實際調(diào)查數(shù)據(jù)對假設進行分析,驗證假設命題的真?zhèn)?得出結論,昀后提出下一步研究建議。研究框架如圖 1-1:7 王重鳴 心理學研究方法人民教育出版杜2000 164 B.H.坎特威茨等實臉心理學?掌握心理學的研究華東師范大學出版社 2001 5團隊互動過程對團隊效能影響研究問題闡述 文獻綜述 提出理論模型 預調(diào)查 正式調(diào)查 模型效度信度檢驗 驗證假設 結論分析與展望 圖 1- 1:研究框架圖 6團隊互動過程對團隊效能影響研究 第二章 文獻探討 2.1 團隊

50、2.1.1 團隊的起源與發(fā)展 8有人認為團隊早在軍隊產(chǎn)生時就己出現(xiàn) 。它昀早的含義是“一起拉” ,見于9印歐語系的“DEUK”。16世紀演變?yōu)椤耙黄鹦袆拥囊蝗喝恕?。 20 世紀 40年代,英國塔維斯托克研究院研究了工人組成團隊時對生產(chǎn)力的影響。 50 年代,通用食品的托皮卡廠,以自主管理的團隊做實驗,實驗很成功,但當時的傳統(tǒng)組織并不欣賞這種方式。 60 年代,通用汽車公司發(fā)現(xiàn),以團隊為基礎的裝配線能在提高產(chǎn)品質(zhì)量及員工工作滿意度的同時,制造出一輛汽車的時間仍維持不變。在Frederick 10Winslow Taylor的工作分析 與Henry Ford的流水線裝配觀念中,團隊被定義為一組具

51、有相同技術的人,他們努力消除員工間的人際摩擦和技能差距,并且共同完成他們的工作。這種團隊觀念一度受到各大企業(yè)的歡迎。 70 年代,日本的質(zhì)量控制方法在美國大行其道,成為改善質(zhì)量、削減成本的重要方式。豐田汽車(Toyota Motor)和通用汽車(General Motor)合資的心聯(lián)汽車制造公司的團隊,在品質(zhì)和生產(chǎn)力方面都表現(xiàn)卓越。瑞典的薩博(SAAB)公司建立了裝配線工作小組。美國的主管們面對自己的公司喜憂參半,他們的公司在迅速成長,達到了他們從未有過的規(guī)模;然而面對如此龐雜的組織,他們多少感到難以招架。他們受到日本全面質(zhì)量管理Total Quality Management:AbTQM計劃

52、的影響,采用了團隊管理的形式以順利推廣這一計劃。這種團隊形式包括下列過程:把全部下屬分成小規(guī)模的團隊;為團隊設立目標;讓工作團隊決定實現(xiàn)目標和方式;為團隊提供培訓;謀求團隊成員的合作;績效評估以團隊為單位;獎賞團隊。 70 年代未,團隊概念中開始導入工具箱的觀念,團隊成員就像工具一樣用途各不相同,互相配合才能完成工作。這樣的團隊就是一些具有不同技能的人的集合,如專案小組,他們在組織中發(fā)揮了極大的作用。8 張玉利 程斌宏重新設計組織天津人民出版社 1997 65 9 王振江 李常法管理范式轉(zhuǎn)變學林出版社2001 323 10 Frederick Winslow Taylor著, 馬風才等譯, 科學管理原理機械工業(yè)出版社 2007.1 7團隊互動過程對團隊效能影響研究 80 年代,團隊建設在西方進一步推廣,并取得了顯著成效。施樂(Xerox)公司鼓勵團隊每天召開兩次討論會,集體解決問題;沃爾沃(Volvo)汽車公司把傳