戰(zhàn)略管理課件

1、何海燕何海燕 教授教授 博導(dǎo)博導(dǎo)E-mail:E-mail:2010-4-242010-4-24第一部分 概 論 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)對其自身發(fā)展所作的全局的長遠的謀劃企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略也是企業(yè)解決問題的一種思維，他是回答企業(yè)為什么存在（使命和愿景）和如何存在（公司層、職能層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）的思維體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理 是確立企業(yè)使命、根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標、保證目標的正確落實，并使企業(yè)的使命最終得以實現(xiàn)的動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)

2、勢戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢比競爭者表現(xiàn)得更好=戰(zhàn)略管理三個基本底線往哪個方往哪個方向走向走用什么樣用什么樣的人的人如何凝聚如何凝聚人心人心核心競爭力核心競爭力戰(zhàn)略管理的特點全局性動態(tài)性系統(tǒng)性長遠性統(tǒng)帥性戰(zhàn)略管理的迫切性 新技術(shù)革命 全球經(jīng)濟一體化 我國的經(jīng)濟體制改革 成功者的示范戰(zhàn)略的本質(zhì) ？戰(zhàn)略管理的本質(zhì) ？ 第二部分 戰(zhàn) 略 分 析 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)的環(huán)境分析 行業(yè)生命周期 行業(yè)結(jié)構(gòu) 行業(yè)關(guān)鍵因素 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源分析宏觀環(huán)境分析 政治、法律 經(jīng)濟 社會 科技 國際外部環(huán)境資料取得 二手資料 媒體報道、年鑒、書刊 專業(yè)人事分析 政府機構(gòu) 一手資料 觀察 民意調(diào)查行業(yè)的環(huán)境分析

3、 行業(yè)生命周期 行業(yè)結(jié)構(gòu) 行業(yè)關(guān)鍵因素分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析-行業(yè)的生命周期行業(yè)的生命周期行業(yè)技術(shù)行業(yè)技術(shù)迅速發(fā)展迅速發(fā)展主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)技術(shù)定型完善定型完善技術(shù)局技術(shù)局部改進部改進領(lǐng)先者和少量領(lǐng)先者和少量跟隨者介入跟隨者介入進入者迅進入者迅速增加速增加行業(yè)內(nèi)企業(yè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)相對穩(wěn)定相對穩(wěn)定企業(yè)逐企業(yè)逐漸退出漸退出行業(yè)技術(shù)行業(yè)技術(shù)醞釀突破醞釀突破早期發(fā)展早期發(fā)展時間時間衰退衰退成熟成熟迅速成長迅速成長行行業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢技術(shù)特征技術(shù)特征發(fā)展階段發(fā)展階段行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 探討不同行業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)以行探討不同行業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)以行 業(yè)結(jié)構(gòu)及競爭者分析為基礎(chǔ)業(yè)結(jié)構(gòu)及競爭者分析為

4、基礎(chǔ)企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供方買方替代品行業(yè)關(guān)鍵因素分析 行業(yè)成功關(guān)鍵因素，是指在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對行業(yè)中企業(yè)的總體競爭位勢具有重大影響的力量。 不同的行業(yè)，成功的關(guān)鍵因素一般不同。 同一個行業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的宏觀環(huán)境條件下，成功的關(guān)鍵因素也不盡相同。 同一時期，一個行業(yè)成功的關(guān)鍵因素可能不只一個。企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源分析 企業(yè)資源分析內(nèi)容 價值鏈分析 企業(yè)資源強弱比較分析企業(yè)財務(wù)狀況分析 財務(wù)狀況是企業(yè)在過去一段時間內(nèi)企業(yè)行為結(jié)果的集中體現(xiàn) 財務(wù)狀況分析是企業(yè)內(nèi)部條件分析的切入點 企業(yè)財務(wù)狀況分析主要采取比率分析法生產(chǎn)作業(yè)條件分析 設(shè)備、生產(chǎn)工藝狀況 生產(chǎn)設(shè)備的先進性與保養(yǎng)狀況 設(shè)備

5、生產(chǎn)能力的利用狀況 企業(yè)生產(chǎn)準備及時與否 企業(yè)生產(chǎn)所需原材料、零部件等供應(yīng)是否及時、合理 生產(chǎn)質(zhì)量控制系統(tǒng)的完善程度 生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員與操作人員狀況 生產(chǎn)調(diào)整能力產(chǎn)品與營銷條件分析 產(chǎn)品狀況 當前生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有哪些 當前產(chǎn)品的技術(shù)含量、市場地位、成本水平、盈利狀況如何 產(chǎn)品開發(fā)的余地如何營銷條件 當前的市場細分是否有效 企業(yè)市場份額在最近一段時間的變化態(tài)勢 市場是否飽和 業(yè)已采用的營銷策略（產(chǎn)品、價格、促銷、分銷等）是否有效 是否有穩(wěn)定可靠的營銷網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)對營銷組織的控制力如何 營銷隊伍是否穩(wěn)定研究開發(fā)條件分析 研究開發(fā)人員力量 研究開發(fā)經(jīng)費投入 研究開發(fā)程序 研究開發(fā)管理體制 研究開

6、發(fā)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào) 企業(yè)技術(shù)水平、研究開發(fā)能力在同行中地位 外協(xié)的可能性企業(yè)人力資源狀況分析企業(yè)人力資源狀況分析員工規(guī)模員工規(guī)模員工年齡結(jié)構(gòu)員工年齡結(jié)構(gòu)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)當前員工水平可以勝任的工作任務(wù)要當前員工水平可以勝任的工作任務(wù)要求求通過適當改進可以完成的任務(wù)通過適當改進可以完成的任務(wù)在人才方面最大的優(yōu)勢和主要不足在人才方面最大的優(yōu)勢和主要不足其他條件 計劃方法與程序是否完備 上下溝通是否及時 政令是否暢通 授權(quán)是否適當 員工士氣是否高漲 企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度是否完善 企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度是否得到堅決貫徹落實*企業(yè)戰(zhàn)略資源分析的方法 價值鏈方法 比較法 強弱分析企業(yè)基本價值鏈企業(yè)

7、 基礎(chǔ) 設(shè)施人力 資源 管理技 術(shù) 開 發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤利潤人力資源戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)制造戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略比較法比較法的四個步驟 企業(yè)現(xiàn)有活動和功能 確定在上述活動和功能方面領(lǐng)先的企業(yè) 通過調(diào)查研究，弄清他們?yōu)槭裁搭I(lǐng)先 改進自己的活動，特別是活動過程，提升自己的能力。SWOT 矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法Strengths - S列出優(yōu)勢列出優(yōu)勢Weaknesses - W列出劣勢列出劣勢Opportunities - O列出機會列出機會SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用有利機會來克服劣利用有利機會來克服劣勢勢Threats -

8、T列出風(fēng)險列出風(fēng)險ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機會避免風(fēng)險利用機會避免風(fēng)險WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略使劣勢最小化，并避免風(fēng)使劣勢最小化，并避免風(fēng)險險 SWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。 SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會 WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢 ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊脅打擊 WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢依靠

9、內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會利用外部機會WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用外部機會利用外部機會克服內(nèi)部劣勢克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅回避外部威脅WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅回避外部威脅第三部分 戰(zhàn) 略 設(shè)計 戰(zhàn)略設(shè)計的目標 了解企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次及各層次的內(nèi)容。 掌握公司戰(zhàn)略的基本內(nèi)容及要點。 掌握三種基本競爭戰(zhàn)略的要點。 了解職能戰(zhàn)略的要點。企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略愿景 -企業(yè)的發(fā)展藍圖 使命 -企業(yè)的方針、核心業(yè)務(wù)等 基本目標 -企業(yè)愿景、方針的概括 措施 -實施戰(zhàn)略的手段 具體目標 -企業(yè)在一定時期應(yīng)完成的任務(wù)練 習(xí)請為你的企業(yè)制定

10、 愿景 方針 使命 基本目標戰(zhàn)略類型一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品市場強化戰(zhàn)略產(chǎn)品市場強化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 差別化差別化 集中化集中化（CASECASE課堂討論）課堂討論）彩虹集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略彩虹集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略明基光存儲差異化戰(zhàn)略明基光存儲差異化戰(zhàn)略哈雷摩托車集中化戰(zhàn)略哈雷摩托車集中化戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略與選擇市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略（CASE） 集中多角化集中多角化橫向多角化橫向多角化混合多角化混合

11、多角化（CASE） 合資合作戰(zhàn)略合資合作戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略（CASE）制定與選擇戰(zhàn)略的原則、程序、方法 原則原則 圍繞企業(yè)生存與發(fā)展展開，堅持一不違法，二有利于企業(yè)持續(xù)成長 綜合考慮企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，揚長避短 著眼未來，敢于冒險 為方案找出充實的支持依據(jù) 可行，但必須通過努力才能達到程序程序 綜合分析企業(yè)的外部環(huán)境，找出主要機會和威脅 綜合分析企業(yè)內(nèi)部自身條件，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 進行內(nèi)外條件對比分析，準備戰(zhàn)略方案 確定戰(zhàn)略方案 完整描述戰(zhàn)略方案方法方法 自上而下 自下而上 上下結(jié)合 戰(zhàn)略小組SWTO分析圖 機會 扭轉(zhuǎn)型 增長型 劣勢 優(yōu)勢 防御型 多

12、元經(jīng)營 威脅波士頓咨詢集團分析模型（BCG） 背景： 波士頓咨詢集團分析模型簡稱“波士頓矩陣”，最早由波士頓咨詢公司在1960年首先提出。 波士頓矩陣是該家咨詢公司在為一家造紙廠分析投資組合時提出。 波士頓矩陣將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合在一起進行分析。 步驟： 橫軸：相對市場份額 相對市場份額是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這一業(yè)務(wù)市場中最大的競爭對手市場份額之比。 將橫軸從中間位置劃分為兩個區(qū)域，相對市場份額小于1/2的屬于低區(qū)，大于1/2的屬于高區(qū)。 縱軸：市場增長率 市場增長率是指企業(yè)所在行業(yè)的某項業(yè)務(wù)前后兩年銷售額增長百分比。 將縱軸以0為界區(qū)分為兩個區(qū)域，市場增長率大于零為高區(qū)

13、，小于零為低區(qū)。BCG圖示 高（1） 中（0.5） 低(0) 高20% 明星 問題 中0% 肥牛 瘦狗 低-20%BCG圖示說明（1） 問題類： 在高速增長的產(chǎn)業(yè)具有相對較低的相對市場份額 這類企業(yè)通常對資金的需求量大二資金創(chuàng)造能力較小 公司必須決定采取產(chǎn)品市場加強型戰(zhàn)略來推動，或者采取防御和以退為進策略將其出售 明星類： 公司處于最佳長期增長和獲利機會 應(yīng)當注入大量投資以保持或者加強其主導(dǎo)地位 可以考慮的戰(zhàn)略主要有前向一體化、后向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營BCG圖示說明（2） 肥牛類： 擁有較高的相對市場份額，但不幸在于處在低增長產(chǎn)業(yè)中 之所以被稱為“肥?！?，主要是因為其

14、創(chuàng)造的資金超過需要的資金，因而常常被“揩油” 今天的肥牛一般都是由昨天的明星演變而來 保持優(yōu)勢地位使處于肥牛階段的時間延長是戰(zhàn)略的中心任務(wù) 產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化可能具有一定的吸引力 一旦走向弱勢，應(yīng)當及時采取收縮或者剝離戰(zhàn)略BCG圖示說明（3） 瘦狗類： 不僅相對市場份額較低，而且處于低增長或者零增長產(chǎn)業(yè)中 這時處于無用中的公司業(yè)務(wù) 清算、剝離、收縮是主要的戰(zhàn)略選擇 在剛剛步入瘦狗序列時，一般首先考慮的是收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減使瘦狗起死回升 各個公司各類業(yè)務(wù)處于不斷的變化之中，一般會按照逆時針方向發(fā)生變化，極少數(shù)出現(xiàn)順時針變化，一些企業(yè)則并不完全形成循環(huán)圈通用矩陣（IE） 背景：

15、 通用矩陣是美國通用電氣公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，在檢查業(yè)務(wù)的過程中首先提出的。 通用矩陣又稱為“行業(yè)吸引力矩陣”或者“內(nèi)部外部矩陣”。 通用矩陣在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，在兩個坐標軸上都增加了新的中間等級，增多了戰(zhàn)略衡量變量。 而且，通用矩陣和波士頓矩陣各個坐標軸的含義也不盡相同。步驟 橫軸表示企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位。 根據(jù)在同種業(yè)務(wù)中的競爭位勢可以將業(yè)務(wù)的競爭地位區(qū)分為強、中、弱三種。 縱軸代表行業(yè)吸引力。 根據(jù)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、行業(yè)提供的機會，可以將行業(yè)吸引力區(qū)分為高、中、低三種。IE圖示 競爭地位 強 中 弱 行 高 業(yè) 吸 中 引 力 低IE圖示說明（1） 通用矩陣的9個方格可以被分成三個

16、不同的區(qū)域： 1、2、4的部分是增長型和可塑型部門，產(chǎn)品市場加強型戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略是最佳選擇 3、5、7的部分屬于應(yīng)當堅持和保持的部門，市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)是常用的戰(zhàn)略 6、8、9的部分是獲利或者出現(xiàn)困境的，可以考慮采取剝離、收縮戰(zhàn)略（四）大戰(zhàn)略模型（GS） 背景： 依據(jù)市場增長速度和企業(yè)的競爭地位，所有企業(yè)、所有企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略，都可以分類列在一張圖表上 公司可以根據(jù)自身所在的圖位選擇適當?shù)膽?zhàn)略GS圖示 市場增長迅速 市場開發(fā) 市場開發(fā) 市場滲透 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 前向一體化 剝離 后向一體化 結(jié)業(yè)清算 橫向一體化 集中多元化 弱競爭地位 強競爭地位 收縮 集中多元化

17、 集中多元化 橫向多元化 橫向多元化 混合多元化 混合多元化 合資 剝離 清算 市場增長緩慢戰(zhàn)略方案對比 原則原則 優(yōu)先考慮盈利 關(guān)注風(fēng)險 模型分析輔助 果斷決策職能戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略(case) 財務(wù)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略(case) 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略(case) 采購戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織財務(wù)研發(fā)生產(chǎn)營銷文化人力第四部分 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內(nèi)容戰(zhàn)略實施應(yīng)遵循的原則戰(zhàn)略實施的基本模式戰(zhàn)略實施的組織調(diào)整戰(zhàn)略實施的7S模型戰(zhàn)略Strategy人員Staff共同的價值觀Shared Value技能Skill體制System結(jié)構(gòu)Structure風(fēng)格Style七 S 的內(nèi)容 四個硬 S 戰(zhàn)略

18、(strategy)：如何獲得和分配資源 體制(system)：信息傳遞的方式-硬copy還是軟copy 人員(staffs)：全體人員 結(jié)構(gòu)(structure)：企業(yè)組織形式直線制還是參謀制 三個軟 S 共享的價值觀(shared Value) 作 風(fēng)(style)： 技巧(skill)：如何處理人際關(guān)系戰(zhàn)略實施 年度計劃年度計劃 政策措施政策措施 資源分配資源分配 協(xié)調(diào)處理協(xié)調(diào)處理 反饋修訂反饋修訂戰(zhàn)略實施 年度計劃年度計劃 年度目標是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，確定的在未來一年的時間里企業(yè)的各項工作所要達到的主要要求。 年度目標包括企業(yè)的整體年度目標、各個職能部門、生產(chǎn)車間等的年度目標，甚至包括每一個工作小組、每個員工的年度目