外包合同量化

1、為了簽好這份外包合同，我們花了足足9個(gè)月的時(shí)間?！狈粗鴮⒔鼉衫迕缀竦耐獍贤?，秦彤感慨道。外包后，CIO更需要具備了解整個(gè)IT行業(yè)的能力，以及建立完善的企業(yè)IT核心競(jìng)爭(zhēng)力、 價(jià)值體系的能力，否則CIO只能被外包商牽著鼻子走秦彤，現(xiàn)任杜邦亞太信息咨訊經(jīng)理。2002年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)用 9個(gè)多月的時(shí)間才完成了對(duì)IT戰(zhàn)略外包的調(diào)研，包括對(duì)外包服務(wù)商的評(píng)估、對(duì)外包方案和管理標(biāo)準(zhǔn)的論證，最終制 定出了適合亞太區(qū)跨國家 (地區(qū))、多語種、多文化的外包解決方案。2003年上半年，包括中國在內(nèi)的杜邦亞太區(qū)15個(gè)國家和地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)完成了呼叫支持中心、桌面電腦支持及管理、服務(wù)器支持管理、網(wǎng)絡(luò)及通信管理服務(wù)的IT戰(zhàn)

2、略外包。杜邦成為國內(nèi)較早嘗試IT戰(zhàn)略外包的企業(yè)。外包服務(wù)讓我們?cè)趹?yīng)對(duì)忽然的業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)，更有彈性，我們不用再擔(dān)心在關(guān)鍵時(shí)刻得不到IT支持。我們需要具備最先進(jìn)技術(shù)的合作伙伴支持我們未來的發(fā)展?！倍虐钊駽IO BobRidout 表示。磨刀不誤砍柴工2002年是杜邦亞太經(jīng)過精心選擇確定的外包時(shí)間，這個(gè)時(shí)間距離杜邦北美及歐洲等開展IT戰(zhàn)略外包有3年多。為什么選擇這個(gè)時(shí)間開始在亞太區(qū)推廣IT外包，秦彤道出了其中緣由：概括兩點(diǎn)，IT外包需要成熟的外包商，更需要我們自己成熟。那一年，我們具備了 這兩個(gè)IT外包成功的必要條件?！笨偛课挥诿绹又莅瑺査_岡多的CSC公司(Computer Sciences Co

3、rporation )在外包領(lǐng)域擁有充足的經(jīng)驗(yàn)，其大部分客戶是世界500強(qiáng)企業(yè)，杜邦也是它的客戶。但為了避免風(fēng)險(xiǎn)，杜邦總部并沒有急切地讓CSC同時(shí)在北美、歐洲、亞太實(shí)施IT外包，而是策略性地選擇IT管理成熟度最高的美國總部開始實(shí)行外包，其次是歐洲。而對(duì)于IT管理相對(duì)較弱、外包服務(wù)市場(chǎng)相對(duì)落后的中國及其他亞太地區(qū)，他們一直在耐心等候外包時(shí)機(jī)的成熟。外包商的能力對(duì)于外包的成敗非常重要，他們對(duì)我們的意義不是 0就是1，沒有折中選擇，只有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)才可以用，決不能湊合。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)的外包商還十分不成熟，他們不能給 我們提供與美國等地相同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)?！鼻赝f。與此同時(shí)，杜邦亞太內(nèi)部也沒有形成一個(gè)良好的IT模

4、式支撐外包，外包的內(nèi)外部條件都不具備。但秦彤和他的同事們并沒有坐等時(shí)機(jī)成熟，而是積極營造成熟的外包條件。因此在2003年前的3年時(shí)間內(nèi)，杜邦亞太都在進(jìn)行IT結(jié)構(gòu)治理。他們將各個(gè)子公司或工廠的 IT部門進(jìn) 行功能劃分，明確定義出桌面服務(wù)、服務(wù)器維護(hù)等崗位，將能外包的崗位和不能外包的崗位 明顯地劃分開來。無獨(dú)有偶，摩托羅拉 2003年也開始全面進(jìn)行IT戰(zhàn)略外包。此前的兩三年里，摩托羅拉 在全球采取了同杜邦亞太極為相似的做法：在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)的IT部門整合工作，他們先將全球各工廠和事業(yè)部的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)整合在一起，并成立了相應(yīng)部門運(yùn)維全集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；隨后，又對(duì)服務(wù)器運(yùn)維等工作進(jìn)行了整合，也成立

5、了相應(yīng)部門專職負(fù)責(zé)；與此同 時(shí)，收回了各事業(yè)部的相關(guān)資產(chǎn)和人員，各事業(yè)部?jī)H剩下應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、ERP運(yùn)維等與應(yīng)用系統(tǒng)相關(guān)的IT人員。為了保證戰(zhàn)略IT外包的成功，杜邦和摩托羅拉的外包過程非常循規(guī)蹈矩。但正所謂磨刀不誤砍柴工，事后證明它們花費(fèi)大量時(shí)間、精力在外包前梳理自身IT模式的工作物有所值，這么做極大地提高了外包的成功幾率。2003年，杜邦亞太在同 CSC正式簽訂外包合同后，外包范圍內(nèi)的人員、資產(chǎn)都非常順利地外包出去，沒有造成任何內(nèi)部混亂。合同是關(guān)鍵精選范本，供參考！合同是IT外包這一商業(yè)活動(dòng)的付款依據(jù)，CIO能否與外包商簽訂一份高質(zhì)量的合同對(duì)外包成功與否至關(guān)重要。據(jù)CSC公司市場(chǎng)人員說，他們的

6、很多全球外包合同都有一尺多厚。 合同的厚度也從一個(gè)側(cè)面反映出其重要性。我們花很多時(shí)間在如何建立外包服務(wù)模式并使之標(biāo)準(zhǔn)化上?！敝曰ㄙM(fèi)如此大的精力和時(shí)間制訂合同、確立標(biāo)準(zhǔn)，并把服務(wù)指標(biāo)一一量化，秦彤認(rèn)為其最根本的目的是保證IT外包的質(zhì)量，并且能夠?qū)ν獍痰目?jī)效進(jìn)行有效管理和監(jiān)控，不能聽之任之、隨波逐流，否則最終犧牲的只能是我們的使用質(zhì)量和滿意度”。對(duì)于杜邦而言，衡量外包服務(wù)商的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制不是簡(jiǎn)單指外包商派出了多少人，而是量化地衡量他們的服務(wù)。因此，它在合同中明確地定義出了合理的服務(wù)等級(jí)、模式和及時(shí)服務(wù)的含義，并進(jìn)行分門別類地界定，如什么類別、等級(jí)的服務(wù)需求應(yīng)該用哪種模式，在多少時(shí)間 內(nèi)完成，而不

7、是籠統(tǒng)地說提供及時(shí)服務(wù)”?！癈IC只有定義出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，今后才能有管 理和評(píng)估外包服務(wù)商績(jī)效的能力和資格?！鼻赝畯?qiáng)調(diào)道。目前，國內(nèi)一些CIO之所以認(rèn)為外包風(fēng)險(xiǎn)大，很大程度就是因?yàn)樗麄儗?duì)衡量外包商服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)不十分清楚，也沒有一套行之有效的外包管理方法。一旦將IT系統(tǒng)外包出去，籠統(tǒng)地合同往往對(duì)自己不利， 容易造成 過分”外包的局面一一把對(duì)IT技術(shù)評(píng)估及管理(Life Cycle Management )等企業(yè)的IT核心競(jìng)爭(zhēng)力讓外包商掌控住。這容易讓企業(yè)和CIO無法知道什么技術(shù)在何時(shí)引進(jìn)才最適合自身的需求，在新技術(shù)引進(jìn)和成本管理上往往陷于被動(dòng)，造成外包失控”。因此，CIO應(yīng)該先從細(xì)化衡量服務(wù)的標(biāo)

8、準(zhǔn)、制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)合同入手，在擁有與外包商 談判的資本后，再走外包之路也不遲。自我提升自我提升”不僅在外包準(zhǔn)備期，在實(shí)施外包后，它仍然是很多CIO的必修課對(duì)神州數(shù)碼信息化管理部總經(jīng)理鄭小維而言，由于公司當(dāng)時(shí)IT外包的決定非常突然，她沒有足夠的時(shí)間在內(nèi)部為IT外包做準(zhǔn)備。2002年初，神碼決策層決定讓公司內(nèi)部3個(gè)IT服務(wù)事業(yè)部轉(zhuǎn)型為IT外包服務(wù)商，并從集團(tuán)自身的IT系統(tǒng)外包做起，既而拓展對(duì)外的IT運(yùn)維、服務(wù)業(yè)務(wù)。于是，2002年初，一夜之間，神碼擁有近百名員工的IT職能部門被分拆成 3部分，分別歸入到不同的業(yè)務(wù)部門，集團(tuán)只保留一個(gè)精干的IT規(guī)劃與運(yùn)營管理部門（即信息化管理部）。面對(duì)突如其來的IT

9、外包決定，鄭小維不得不面對(duì) 5大難題：變革期如何保持IT穩(wěn)定、 公司IT能力如何保持不衰減、如何重構(gòu)IT業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、外包業(yè)務(wù)如何管理、本部門如何快速轉(zhuǎn)型。由于沒有富有經(jīng)驗(yàn)的外包商參與，神州數(shù)碼的IT部門只有依靠自己的力量和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)邊補(bǔ)課邊解決所有問題。鄭小維開始在神碼的IT部門內(nèi)部引入IT服務(wù)管理的ITIL體系，并且激勵(lì)外包商共同學(xué)習(xí)；她還成立了IT運(yùn)營管理部，分別針對(duì)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維商、OA應(yīng)用運(yùn)維服務(wù)商、ERP應(yīng)用運(yùn)維服務(wù)商配置專門的人員；制定了外包模式下，IT部門的業(yè)務(wù)范圍及職責(zé)、IT業(yè)務(wù)運(yùn)作流程以及IT部門與企業(yè)員工的協(xié)同工作機(jī)制等。很快，神碼的IT運(yùn)作模式就從職能模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍Ｊ?，初步?/p>

10、成了有神碼特色的IT治理結(jié)構(gòu)。3年來，神碼的信息化管理部總結(jié)出了大量具有自身管理特色的外包經(jīng)驗(yàn)，并且寫成文檔放入企業(yè)的知識(shí)管理數(shù)據(jù)庫。如今，他們當(dāng)初面臨的5大難題得以化解，神碼的 IT成本降低20%左右，員工滿意度也得到了提高。想要求外包商做的事，自己必須是內(nèi)行?！编嵭【S說。對(duì)此，秦彤也深有同感：外包后， CIO更需要具備了解整個(gè)IT行業(yè)的能力，以及建立完善的企業(yè)IT核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值體系的 能力，否則CIO只能被外包商牽著鼻子走。”盡管神碼內(nèi)部外包的模式可復(fù)制性并不強(qiáng)，但在外包實(shí)踐中，鄭小維通過不斷提升自己以保證外包成功的做法卻可圈可點(diǎn)。管理外包商在發(fā)生涉及到多系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性復(fù)雜故障時(shí)，多服務(wù)商

11、的聯(lián)合排查會(huì)診、同步聯(lián)調(diào)是一個(gè)非常困難的事，非常容易造成故障時(shí)間的延誤。這讓我們?cè)谕獍醯墓ぷ麟y度和工作量一 下子變得比外包前還大?！编嵭【S對(duì)外包最初的頭疼事記憶猶新。由于是將IT系統(tǒng)外包給了3家服務(wù)商，鄭小維需要協(xié)調(diào)多外包商”，這個(gè)管理難度遠(yuǎn)大于只有一家外包商。經(jīng)過不斷摸索，神碼自創(chuàng)了一套行之有效的外包商協(xié)同機(jī)制。在IT系統(tǒng)發(fā)生故障時(shí)，他們將外包商分成協(xié)同提出方和協(xié)同配合方兩種角色。作為首先發(fā)現(xiàn)問題的協(xié)同提出方對(duì)工作結(jié)果負(fù)全部責(zé)任， 其他服務(wù)商作為協(xié)同配合方，須全力配合協(xié)同提出方的工作；同時(shí)，協(xié)同提出方有權(quán)對(duì)協(xié)同配合方的配合情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果直接納入服務(wù)商評(píng)價(jià)體系”。通過這個(gè)評(píng)價(jià)體

12、系，協(xié)同雙方之間形成了一個(gè)明確的責(zé)權(quán)關(guān)系，大幅度降低了神碼的 協(xié)調(diào)成本。神碼依據(jù) 服務(wù)商服務(wù)評(píng)價(jià)體系”每季度都對(duì)3家服務(wù)商的服務(wù)進(jìn)行橫向捆綁評(píng)價(jià)和排 名，評(píng)分指標(biāo)涉及服務(wù)質(zhì)量、交付與優(yōu)化能力、協(xié)同與流程、組織與人員。它與神碼的服務(wù) 級(jí)別管理協(xié)議（SLA）共同形成了外包管理的兩大利器：前者側(cè)重于對(duì)服務(wù)商本身運(yùn)作的評(píng) 估，后者則側(cè)重于對(duì)服務(wù)質(zhì)量的結(jié)果考核。橫向綁定性的評(píng)價(jià)體系使得各服務(wù)由于神碼的評(píng)價(jià)體系是對(duì)多服務(wù)商進(jìn)行捆綁式評(píng)價(jià)，商之間形成了良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，促進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量的提高。 現(xiàn)在，它已成為神碼外包商內(nèi)部考評(píng)工作業(yè)績(jī)的剛性指標(biāo)，因此被服務(wù)商戲稱為生命線”。盡管神碼已經(jīng)能夠?qū)Χ嗤獍踢M(jìn)行有效地管理，但他們畢竟花費(fèi)了比杜邦等企業(yè)更多的精力，目前神碼用 4個(gè)人管理外包商，而杜邦中國只有1個(gè)全職人員在做外包商管理。專家指出：選擇多個(gè)外包服務(wù)商可能得到更專業(yè)的服務(wù)，但將來 CIO會(huì)在系統(tǒng)集成、服務(wù)商 的協(xié)調(diào)與管理上會(huì)面臨極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)將為之花費(fèi)很大精力和資源，也不一定能有效控制外包商的質(zhì)量?！币虼?，那些全球性企業(yè)大多采用一家IT外包服務(wù)商正是為了將自己的管理成本降至最低。對(duì)只和一家外包商打交道的秦彤而言，其面臨的管理難度并不亞于鄭小維，他也需要定 期評(píng)估外包商，保證服務(wù)商的 新鮮度”。杜邦會(huì)定期對(duì)包括