管理學(xué)曾坤生版

1、管理學(xué)曾坤生版案例簡介：案例簡介： 麥當(dāng)勞主打產(chǎn)品是漢堡，但其利潤極少，可樂薯麥當(dāng)勞主打產(chǎn)品是漢堡，但其利潤極少，可樂薯條是賺錢的方法但漢堡恰是吸引顧客的主要原因。條是賺錢的方法但漢堡恰是吸引顧客的主要原因。 供應(yīng)鏈賺取供應(yīng)鏈賺取“中錢中錢”：麥當(dāng)勞除了集中收購原材料：麥當(dāng)勞除了集中收購原材料外，還積極參與到供應(yīng)鏈的改造之中以降低成本，在降外，還積極參與到供應(yīng)鏈的改造之中以降低成本，在降低供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，如麥當(dāng)勞為農(nóng)場免費提低供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，如麥當(dāng)勞為農(nóng)場免費提供土豆種植改良技術(shù)，使整個價值鏈的整體收益大幅度供土豆種植改良技術(shù)，使整個價值鏈的整體收益大幅度增加。增加。 麥當(dāng)

2、勞的主要利潤來自于房地產(chǎn)，不僅通過專業(yè)麥當(dāng)勞的主要利潤來自于房地產(chǎn)，不僅通過專業(yè)選址能力獲得房產(chǎn)增值，還建立麥當(dāng)勞餐飲文化，建選址能力獲得房產(chǎn)增值，還建立麥當(dāng)勞餐飲文化，建立麥當(dāng)勞商圈。拉動海量的人流量來到麥當(dāng)勞和附近立麥當(dāng)勞商圈。拉動海量的人流量來到麥當(dāng)勞和附近商圈。商圈。1 1學(xué)完這個案例，請總結(jié)麥當(dāng)勞的商業(yè)模型。學(xué)完這個案例，請總結(jié)麥當(dāng)勞的商業(yè)模型。 答：答：顧客價值維度評價：麥當(dāng)勞以漢堡薯條吸引中青少顧客價值維度評價：麥當(dāng)勞以漢堡薯條吸引中青少年，用最好的牛肉，面包，油為顧客提供高質(zhì)量的快餐年，用最好的牛肉，面包，油為顧客提供高質(zhì)量的快餐與良好的服務(wù)。同時其麥當(dāng)勞快餐餐飲的性質(zhì)也正順應(yīng)

3、與良好的服務(wù)。同時其麥當(dāng)勞快餐餐飲的性質(zhì)也正順應(yīng)快節(jié)奏生活，為大眾帶來便利。其重要性量化大體為快節(jié)奏生活，為大眾帶來便利。其重要性量化大體為5 5分，可替代性也為分，可替代性也為5 5分。分。 利潤保護維度評價：麥當(dāng)勞主要利潤來自房地產(chǎn)，利潤保護維度評價：麥當(dāng)勞主要利潤來自房地產(chǎn)，還通過辛辛苦苦賣漢堡建立餐飲文化，建立麥當(dāng)勞圈，還通過辛辛苦苦賣漢堡建立餐飲文化，建立麥當(dāng)勞圈，積極主動地長期拉動房產(chǎn)價格的增長。該特色對價格溢積極主動地長期拉動房產(chǎn)價格的增長。該特色對價格溢價支持水平為價支持水平為1010分，持續(xù)有效的可能性為分，持續(xù)有效的可能性為1010分分。 成本結(jié)構(gòu)維度評價：麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)價值

4、業(yè)務(wù)是雞肉等成本結(jié)構(gòu)維度評價：麥當(dāng)勞的基礎(chǔ)價值業(yè)務(wù)是雞肉等原材料的采購，產(chǎn)品的制造與銷售，假節(jié)日的促銷活原材料的采購，產(chǎn)品的制造與銷售，假節(jié)日的促銷活動。而其主要業(yè)務(wù)是原料集體采購中的供應(yīng)鏈改造。動。而其主要業(yè)務(wù)是原料集體采購中的供應(yīng)鏈改造。主要通過改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低主要通過改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享。當(dāng)然這當(dāng)中需要投入的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享。當(dāng)然這當(dāng)中需要投入技術(shù)研究開發(fā)的經(jīng)費和專項系統(tǒng)培訓(xùn)的費用，但是收技術(shù)研究開發(fā)的經(jīng)費和專項系統(tǒng)培訓(xùn)的費用，但是收購原材料成本的大幅度降低使麥當(dāng)勞獲得最大的利潤。購原材料成本的大幅度降低使麥當(dāng)勞獲

5、得最大的利潤。2假如你是一個公司的管理者，你從麥當(dāng)勞經(jīng)營模式中假如你是一個公司的管理者，你從麥當(dāng)勞經(jīng)營模式中獲得哪些啟示？獲得哪些啟示？ 答：答：為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，用最好的材料最好的為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，用最好的材料最好的技術(shù)贏得顧客的喜愛。采用聚焦戰(zhàn)略，集中做好主打產(chǎn)技術(shù)贏得顧客的喜愛。采用聚焦戰(zhàn)略，集中做好主打產(chǎn)品，向顧客提供高質(zhì)服務(wù)。品，向顧客提供高質(zhì)服務(wù)。 提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化精神，改造供應(yīng)鏈或改善提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化精神，改造供應(yīng)鏈或改善生產(chǎn)過程中的不足之處，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取市場生產(chǎn)過程中的不足之處，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取市場競爭力。同時采取差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)產(chǎn)品多元化，滿競爭力

6、。同時采取差異化戰(zhàn)略，生產(chǎn)產(chǎn)品多元化，滿足顧客多樣化的利益，增加賣點。足顧客多樣化的利益，增加賣點。 積極主動地推動產(chǎn)品價格的提高，做好利潤積極主動地推動產(chǎn)品價格的提高，做好利潤維護工作。維護工作。結(jié)尾案例：奇士佳服裝公司的目標(biāo)管理結(jié)尾案例：奇士佳服裝公司的目標(biāo)管理案例簡介：奇士佳服裝公司的長期規(guī)劃：案例簡介：奇士佳服裝公司的長期規(guī)劃： 從從20022002年起，三年內(nèi)成為擁有國內(nèi)知名品牌的服裝企業(yè)年起，三年內(nèi)成為擁有國內(nèi)知名品牌的服裝企業(yè) 20052005年以后成為全國三大服裝公司之一年以后成為全國三大服裝公司之一 基于這一戰(zhàn)略，推行目標(biāo)管理：基于這一戰(zhàn)略，推行目標(biāo)管理： 1 1制定目標(biāo)的過

7、程：制定目標(biāo)的過程： 環(huán)境調(diào)查。調(diào)查國際國內(nèi)服裝市場環(huán)境，提出環(huán)境調(diào)查。調(diào)查國際國內(nèi)服裝市場環(huán)境，提出“三化一三化一低低”總方針?？偡结?。 制定總體目標(biāo)。初步制定總目標(biāo)方案，全體員工反復(fù)討論，制定總體目標(biāo)。初步制定總目標(biāo)方案，全體員工反復(fù)討論，修改，工會研究通過。公司將總目標(biāo)擬定建立在反復(fù)循修改，工會研究通過。公司將總目標(biāo)擬定建立在反復(fù)循環(huán)過程中，確定了可考核目標(biāo)，并將不可考核目標(biāo)重新環(huán)過程中，確定了可考核目標(biāo)，并將不可考核目標(biāo)重新表示為可計量的目標(biāo)。表示為可計量的目標(biāo)。 制定部門目標(biāo)。各部門的分目標(biāo)由部門和總公司管委會制定部門目標(biāo)。各部門的分目標(biāo)由部門和總公司管委會共同商定，先確定項目，再制

8、定各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。部門目共同商定，先確定項目，再制定各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)。以目標(biāo)管理卡填報公司。標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)。以目標(biāo)管理卡填報公司。 制定基層和個人目標(biāo)。公司將目標(biāo)分解過程制定出流程制定基層和個人目標(biāo)。公司將目標(biāo)分解過程制定出流程圖，建立個人班組管理卡，由部門進行實施與審核。圖，建立個人班組管理卡，由部門進行實施與審核。 2 2實施目標(biāo)過程：實施目標(biāo)過程： （1 1）自我檢查、自我控制和自我管理）自我檢查、自我控制和自我管理 （2 2）定期經(jīng)濟考核）定期經(jīng)濟考核 （3 3）及時信息反饋）及時信息反饋 3 3目標(biāo)成果評定過程：目標(biāo)成果評定過程： 運用自我評價和上

9、級主管部門評價想結(jié)合的做法運用自我評價和上級主管部門評價想結(jié)合的做法。1根據(jù)這個案例，你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時培養(yǎng)完整的管理根據(jù)這個案例，你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時培養(yǎng)完整的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制這兩者中哪個更重要？環(huán)境和制定自我管理的組織機制這兩者中哪個更重要？ 答：培養(yǎng)完整的管理環(huán)境更重要。答：培養(yǎng)完整的管理環(huán)境更重要。 奇士佳服裝公司奇士佳服裝公司將長期計劃細(xì)化為目標(biāo)將長期計劃細(xì)化為目標(biāo)，通過環(huán)境調(diào)查制，通過環(huán)境調(diào)查制定總體目標(biāo)，并將總目標(biāo)的擬定建立在反復(fù)循環(huán)過程中。定總體目標(biāo)，并將總目標(biāo)的擬定建立在反復(fù)循環(huán)過程中。根據(jù)總目標(biāo)，由部門和公司管委制定部門分目標(biāo)，再者將根據(jù)總目標(biāo)，由部門和公

10、司管委制定部門分目標(biāo)，再者將目標(biāo)分解過程制定基層和個人的目標(biāo)。目標(biāo)分解過程制定基層和個人的目標(biāo)。 同時通過同時通過自我檢查、自我控制和自我管理自我檢查、自我控制和自我管理，定期經(jīng)濟考核定期經(jīng)濟考核，及時信息反饋及時信息反饋來實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。來實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。 該公司還運用該公司還運用自我評價和上級主管部門評價自我評價和上級主管部門評價相相結(jié)合結(jié)合的做法的做法總結(jié)和評估，整個程序形成了一個完整的管理環(huán)境。目標(biāo)總結(jié)和評估，整個程序形成了一個完整的管理環(huán)境。目標(biāo)管理形成目標(biāo)連鎖與目標(biāo)體系，從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目管理形成目標(biāo)連鎖與目標(biāo)體系，從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)

11、，這些目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)，這些目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，相互配合，是一個全面的管理系統(tǒng)，所以只要建立一個完相互配合，是一個全面的管理系統(tǒng)，所以只要建立一個完善的管理環(huán)境以此來感染員工，使其積極完成目標(biāo)，最終善的管理環(huán)境以此來感染員工，使其積極完成目標(biāo)，最終達(dá)到總目標(biāo)的完成。達(dá)到總目標(biāo)的完成。2按照所給案例的目標(biāo)管理程序，列出你所了解的企業(yè)或按照所給案例的目標(biāo)管理程序，列出你所了解的企業(yè)或大學(xué)的總體目標(biāo)及部門分解目標(biāo)，并指出這些目標(biāo)如何交大學(xué)的總體目標(biāo)及部門分解目標(biāo)，并指出這些目標(biāo)如何交織在一起組成一個網(wǎng)絡(luò)?？椩谝黄鸾M成一個網(wǎng)絡(luò)。 答：確定長期計劃答：確定長期計劃目標(biāo)的制定（制定

12、總目標(biāo)目標(biāo)的制定（制定總目標(biāo)制定部門目標(biāo)制定部門目標(biāo)制定基層和個人目標(biāo)）制定基層和個人目標(biāo)）實現(xiàn)目實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理標(biāo)過程的管理目標(biāo)成果評定目標(biāo)成果評定 這些目標(biāo)通過總分確定總目標(biāo)與部門目標(biāo)，而分目這些目標(biāo)通過總分確定總目標(biāo)與部門目標(biāo)，而分目標(biāo)有進行細(xì)化成幾個平行的目標(biāo)，由此形成了一個目標(biāo)有進行細(xì)化成幾個平行的目標(biāo)，由此形成了一個目標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)。標(biāo)管理的網(wǎng)絡(luò)。 X X X X 集團所屬不同類型企業(yè)的未來經(jīng)營戰(zhàn)略重點集團所屬不同類型企業(yè)的未來經(jīng)營戰(zhàn)略重點 經(jīng)營戰(zhàn)略方針經(jīng)營戰(zhàn)略方針 策略目標(biāo)執(zhí)行方法策略目標(biāo)執(zhí)行方法 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 確定確定KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)計算及信息來源指標(biāo)指標(biāo)計算及信息來源

13、 擬訂考核擬訂考核KPIKPI執(zhí)行辦法，并頒布執(zhí)行部門執(zhí)行辦法，并頒布執(zhí)行部門 公司提出審定職能部門擬案，人資會或總裁辦公會決定，公司提出審定職能部門擬案，人資會或總裁辦公會決定，人資部門提出，人資會或總裁辦公會決定送人資部門策略人資部門提出，人資會或總裁辦公會決定送人資部門策略目標(biāo)與目標(biāo)與KPIKPI考核：考核： 財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。 客戶的策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。 技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自

14、有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。 員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高的提高 1 1商業(yè)模式維度有哪些？商業(yè)模式評價的技術(shù)路線分別是商業(yè)模式維度有哪些？商業(yè)模式評價的技術(shù)路線分別是什么？（什么？（P116P121P116P121） 商業(yè)模式有顧客價值維度，成本結(jié)構(gòu)維度，利潤保護維度商業(yè)模式有顧客價值維度，成本結(jié)構(gòu)維度，利潤保護維度 顧客價值維度：在指定的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）經(jīng)營上，企業(yè)所服顧客價值維度：在指定的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）經(jīng)營上，企業(yè)所服務(wù)或企圖服務(wù)的顧客身份及通過該產(chǎn)品（或服務(wù)）所傳遞務(wù)或企圖服務(wù)的顧

15、客身份及通過該產(chǎn)品（或服務(wù)）所傳遞的利益，包括這種利益的性質(zhì)、內(nèi)涵、可替代性。該維度的利益，包括這種利益的性質(zhì)、內(nèi)涵、可替代性。該維度將解釋和預(yù)測企業(yè)在該業(yè)務(wù)經(jīng)營上所能獲得的收入規(guī)模及將解釋和預(yù)測企業(yè)在該業(yè)務(wù)經(jīng)營上所能獲得的收入規(guī)模及變化趨勢。變化趨勢。 成本結(jié)構(gòu)維度：形成對商業(yè)模式的資源運用效率進行衡量。成本結(jié)構(gòu)維度：形成對商業(yè)模式的資源運用效率進行衡量。很多情況下，商業(yè)模式的差異都是成本結(jié)構(gòu)的差異產(chǎn)生的。很多情況下，商業(yè)模式的差異都是成本結(jié)構(gòu)的差異產(chǎn)生的。 利潤保護維度：該維度決定了企業(yè)的某項業(yè)務(wù)在持續(xù)性盈利潤保護維度：該維度決定了企業(yè)的某項業(yè)務(wù)在持續(xù)性盈利方面的現(xiàn)狀和趨勢。利方面的現(xiàn)狀和

16、趨勢。顧客價值維度評價的技術(shù)路線顧客價值維度評價的技術(shù)路線 該利益的該利益的可替代性可替代性該利益對顧客該利益對顧客的重要性的重要性各各類類型型顧顧客客獲獲得得的的利利益益顧顧客客類類型型顧客利益的性質(zhì)與商業(yè)潛力顧客利益的性質(zhì)與商業(yè)潛力A指定業(yè)務(wù)的價格活動列舉指定業(yè)務(wù)的價格活動列舉 B指定價值活動領(lǐng)域中的主要業(yè)務(wù)活動指定價值活動領(lǐng)域中的主要業(yè)務(wù)活動C C開展上述主要業(yè)務(wù)活開展上述主要業(yè)務(wù)活動所需的關(guān)鍵資源（人動所需的關(guān)鍵資源（人力資源除外）力資源除外）E E開展上述主要業(yè)務(wù)開展上述主要業(yè)務(wù)活動所需的人力資源活動所需的人力資源D上述關(guān)鍵資源的運用模上述關(guān)鍵資源的運用模式式F人力資源開發(fā)模式人力資

17、源開發(fā)模式G比例結(jié)構(gòu)特征比例結(jié)構(gòu)特征成本結(jié)構(gòu)維度技術(shù)路線成本結(jié)構(gòu)維度技術(shù)路線利潤保護維度技術(shù)路線利潤保護維度技術(shù)路線獨特性的獨特性的來源（支來源（支撐依據(jù)）撐依據(jù)）指定業(yè)務(wù)的指定業(yè)務(wù)的“經(jīng)營特色經(jīng)營特色”列舉列舉該種來源持該種來源持續(xù)有效的可續(xù)有效的可能性能性該特色對價格該特色對價格溢價的支持水溢價的支持水平平2 2簡述目標(biāo)管理的基本步驟，并說明有哪些有缺點。簡述目標(biāo)管理的基本步驟，并說明有哪些有缺點。（P124-P125)P124-P125) 答：目標(biāo)管理具體做法可以分為以下三個階段：目標(biāo)管理具體做法可以分為以下三個階段： （一）目標(biāo)的設(shè)置（一）目標(biāo)的設(shè)置 （1 1）高層管理者預(yù)定目標(biāo)，暫時

18、的，可變的目標(biāo)）高層管理者預(yù)定目標(biāo)，暫時的，可變的目標(biāo)方案。即可以上級提出，再下級討論；也可以下級提出，方案。即可以上級提出，再下級討論；也可以下級提出，上級批準(zhǔn)，但必須共同協(xié)商決定，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)企業(yè)使命和上級批準(zhǔn)，但必須共同協(xié)商決定，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)企業(yè)使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，清醒認(rèn)識企長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，清醒認(rèn)識企業(yè)優(yōu)劣。業(yè)優(yōu)劣。 （2 2）重新審視組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。每個目標(biāo)都）重新審視組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。每個目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，根據(jù)新的目標(biāo)分解，重新審查現(xiàn)有組有確定的責(zé)任主體，根據(jù)新的目標(biāo)分解，重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)并進行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者的協(xié)調(diào)關(guān)

19、系?？椊Y(jié)構(gòu)并進行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者的協(xié)調(diào)關(guān)系。 （3 3）確定下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃與目標(biāo)，）確定下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃與目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。討論中，上級要尊重下級，耐心然后商定下級的分目標(biāo)。討論中，上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性與支持性目標(biāo)。很目傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性與支持性目標(biāo)。很目標(biāo)要量化；分清輕重緩急；既要有挑戰(zhàn)性又要有實現(xiàn)的可標(biāo)要量化；分清輕重緩急；既要有挑戰(zhàn)性又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要與其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，能。每個員工和部門的分目標(biāo)要與其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持目標(biāo)的實現(xiàn)。支持目標(biāo)的實現(xiàn)。 （4 4

20、）上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目）上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。由下級寫成的資源配置的權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。繪制出目標(biāo)圖。 （二）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理（二）實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺。同時目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自治和自覺。同時領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少

21、的。首先要進行領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先要進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)：再次要幫進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)：再次要幫助下級工作中出現(xiàn)的問題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響助下級工作中出現(xiàn)的問題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。標(biāo)。 （三）總結(jié)與評估（三）總結(jié)與評估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面

22、報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。氣氛。 優(yōu)點：（優(yōu)點：（1 1）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。帶來良好的績效。 （2 2）目標(biāo)管理有著助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。）目標(biāo)管理有著助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。 （3 3）目標(biāo)管理啟發(fā)自覺，調(diào)動職工主動性，積極）目

23、標(biāo)管理啟發(fā)自覺，調(diào)動職工主動性，積極性，創(chuàng)造性。性，創(chuàng)造性。 （4 4）目標(biāo)管理促進了意見交流和相互了解，改善）目標(biāo)管理促進了意見交流和相互了解，改善人際關(guān)系。人際關(guān)系。 缺點：（缺點：（1 1）目標(biāo)難以確定。（許多目標(biāo)難以量化；團隊）目標(biāo)難以確定。（許多目標(biāo)難以量化；團隊工作技術(shù)不可解；組織環(huán)境可變因素多，變化快，組織活工作技術(shù)不可解；組織環(huán)境可變因素多，變化快，組織活動不確定性越來越大）動不確定性越來越大） （2 2）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。（）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。（Y Y理論理論過于樂觀）過于樂觀） （3 3）目標(biāo)商定可能增加管理成本。）目標(biāo)商定可能增加管理成本。 （

24、4 4）獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難）獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。3 3對于將目標(biāo)管理作為一種全面的管理系統(tǒng)的觀點，談對于將目標(biāo)管理作為一種全面的管理系統(tǒng)的觀點，談?wù)勀愕目捶?。（答案不唯一，以下僅供參考）談你的看法。（答案不唯一，以下僅供參考） 答：企業(yè)的運營需要有明確的目標(biāo)才能夠有條不穩(wěn)地進答：企業(yè)的運營需要有明確的目標(biāo)才能夠有條不穩(wěn)地進行企業(yè)的生產(chǎn)，運輸，銷售和后期服務(wù)。目標(biāo)管理有必行企業(yè)的生產(chǎn)，運輸，銷售和后期服務(wù)。目標(biāo)管理有必要作為一種全面的管理系統(tǒng)?；谟媱澒芾淼贸龅钠髽I(yè)要作為一種全面的管

25、理系統(tǒng)。基于計劃管理得出的企業(yè)使命，愿景和價值觀，管理者有必要把企業(yè)的目的實實使命，愿景和價值觀，管理者有必要把企業(yè)的目的實實在在地轉(zhuǎn)化為能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。通過高層管理者確定的在在地轉(zhuǎn)化為能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。通過高層管理者確定的組織目標(biāo)并進行有效分解，上級對下級進行有效的管理，組織目標(biāo)并進行有效分解，上級對下級進行有效的管理，上級與下級一起協(xié)商，并根據(jù)目標(biāo)完成情況進行考核，上級與下級一起協(xié)商，并根據(jù)目標(biāo)完成情況進行考核，評價，獎懲，進行經(jīng)驗總結(jié)提出更好的目標(biāo)，如此循環(huán)。評價，獎懲，進行經(jīng)驗總結(jié)提出更好的目標(biāo)，如此循環(huán)。 目標(biāo)管理使整個企業(yè)運營管理過程系統(tǒng)化與企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理使整個企業(yè)運營管理過程系統(tǒng)

26、化與企業(yè)內(nèi)部的一體化。的一體化。 目標(biāo)管理將個人的需求同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合目標(biāo)管理將個人的需求同企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，形成共同奮斗的企業(yè)文化，上下級之間的溝通起來，形成共同奮斗的企業(yè)文化，上下級之間的溝通變得更為順暢。企業(yè)與員工在多樣化的情況下有了一變得更為順暢。企業(yè)與員工在多樣化的情況下有了一體化的趨勢。而通過目標(biāo)的逐級分解，形成完整的目體化的趨勢。而通過目標(biāo)的逐級分解，形成完整的目標(biāo)鏈，最終形成目標(biāo)體系。整體的目標(biāo)需要個體的完標(biāo)鏈，最終形成目標(biāo)體系。整體的目標(biāo)需要個體的完成方能成功，再次凸顯了目標(biāo)使整個企業(yè)一體化與更成方能成功，再次凸顯了目標(biāo)使整個企業(yè)一體化與更加密切聯(lián)系。加密切聯(lián)系。 目標(biāo)管理的程

27、序合理可行。通過目標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)實目標(biāo)管理的程序合理可行。通過目標(biāo)設(shè)置，目標(biāo)實現(xiàn)的管理，總結(jié)與評估三階段貫穿整個目標(biāo)管理過現(xiàn)的管理，總結(jié)與評估三階段貫穿整個目標(biāo)管理過程，以指定目標(biāo)位起點，以目標(biāo)完成情況的考核為程，以指定目標(biāo)位起點，以目標(biāo)完成情況的考核為結(jié)束。結(jié)束。4 4請描述波特的一般戰(zhàn)略，并為每一種戰(zhàn)略舉出一個例子。請描述波特的一般戰(zhàn)略，并為每一種戰(zhàn)略舉出一個例子。（126-127126-127）答：答：波特提出三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。波特提出三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)組織選擇了成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略，就在履行成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)

28、組織選擇了成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略，就在履行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運營領(lǐng)域的中的高效本領(lǐng)先戰(zhàn)略。低成本領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其他運營領(lǐng)域的中的高效率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。率，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)想方設(shè)法削減成本。 例子：沃爾瑪提出例子：沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，控制成本低于競爭對手，它的賣場廣大，為告方面的開支，控制成本低于競爭對手，它的賣場廣大

29、，為了節(jié)約人工成本，店員卻很少。在物流運營過程中盡可能降了節(jié)約人工成本，店員卻很少。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流中，最昂貴的就是運輸部分，經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物送貨成本。沃爾瑪在物流方

30、面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。流配送中心建設(shè)。 差異化戰(zhàn)略：尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并獲得顧客的廣泛差異化戰(zhàn)略：尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并獲得顧客的廣泛認(rèn)同的公司就在遵循差異化戰(zhàn)略。差異化的來源可以是與認(rèn)同的公司就在遵循差異化戰(zhàn)略。差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性在能力或者杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。

31、價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。 例子：海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的例子：海底撈在繼承川、渝餐飲文化原有的“麻、辣、鮮、麻、辣、鮮、香、嫩、脆香、嫩、脆”等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨特、純正、等特色的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，以獨特、純正、鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并鮮美的口味和營養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費者心目中留下了在眾多的消費者心目中留下了“好火鍋自己會說話好火鍋自己會說話”的良的良好口碑。海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時，將后堂操作好口碑。海底撈在保證產(chǎn)品安全衛(wèi)生的同時，將后堂操作透明化，使顧客產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了透明化，使

32、顧客產(chǎn)生信賴感，產(chǎn)品形成品牌效應(yīng)，達(dá)到了更好的差異化效果。以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單更好的差異化效果。以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)。一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)。 聚焦戰(zhàn)略：目標(biāo)是開發(fā)狹窄的細(xì)分市場，這些細(xì)分聚焦戰(zhàn)略：目標(biāo)是開發(fā)狹窄的細(xì)分市場，這些細(xì)分市場的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費者類型、市場的劃分可以基于產(chǎn)品品種、最終消費者類型、分銷渠道或者消費者的地理分布。分銷渠道或者消費者的地理分布。 例子：萬科的王石主動剝離尚在盈利的非主業(yè)，聚焦專例子：萬科的王石主動剝離尚在盈利的非主業(yè)，聚焦專業(yè)化，把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢上。萬業(yè)化，把

33、注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢上。萬科著名的科著名的“減法理論減法理論”，出售怡寶蒸餾水，轉(zhuǎn)讓出去的，出售怡寶蒸餾水，轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，聚焦于房地產(chǎn)行業(yè)，最終獲得成功。揚聲器廠，聚焦于房地產(chǎn)行業(yè)，最終獲得成功。5 5、BSCBSC理論提出的背景如何？通過哪幾個方面對企業(yè)理論提出的背景如何？通過哪幾個方面對企業(yè)績效進行衡量？績效進行衡量？ 背景：隨著信息化時代的到來和知識經(jīng)濟的發(fā)展，很多公背景：隨著信息化時代的到來和知識經(jīng)濟的發(fā)展，很多公司意識到僅僅以財務(wù)為核心的管理框架的局限性，企業(yè)開司意識到僅僅以財務(wù)為核心的管理框架的局限性，企業(yè)開始對自身的管理核心框架進行改造，其中：一部分企業(yè)從始對

34、自身的管理核心框架進行改造，其中：一部分企業(yè)從以財務(wù)體系為核心的管理演變?yōu)橐再|(zhì)量體系為核心的管理以財務(wù)體系為核心的管理演變?yōu)橐再|(zhì)量體系為核心的管理框架。一些企業(yè)在采取財務(wù)措施和質(zhì)量措施的同時，把客框架。一些企業(yè)在采取財務(wù)措施和質(zhì)量措施的同時，把客戶也作為公司經(jīng)營管理中的重點，建立了客戶關(guān)系管理體戶也作為公司經(jīng)營管理中的重點，建立了客戶關(guān)系管理體系。還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理，實現(xiàn)以系。還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理，實現(xiàn)以有競爭力的人力資源為基礎(chǔ)的管理核心框架。在企業(yè)的管有競爭力的人力資源為基礎(chǔ)的管理核心框架。在企業(yè)的管理實踐中，我們清楚發(fā)現(xiàn)：客戶、質(zhì)量、核心競爭能力、理實

35、踐中，我們清楚發(fā)現(xiàn)：客戶、質(zhì)量、核心競爭能力、人力資源乃至企業(yè)文化等，都在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮重要人力資源乃至企業(yè)文化等，都在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮重要的作用。公司必須用一種全面的觀點來代替以單方面或幾的作用。公司必須用一種全面的觀點來代替以單方面或幾方面的改善為核心的管理框架，來管理自身的戰(zhàn)略，確保方面的改善為核心的管理框架，來管理自身的戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成，這就給平衡計分卡的誕生提出了必戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成，這就給平衡計分卡的誕生提出了必然要求。然要求。 依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，創(chuàng)新與學(xué)依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)

36、的績效評價指標(biāo)習(xí)四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系。體系。 財務(wù)方面記分卡：股東如何看待我們財務(wù)方面記分卡：股東如何看待我們 顧客方面記分卡：顧客如何看待我們顧客方面記分卡：顧客如何看待我們 內(nèi)部流程方面記分卡：我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么內(nèi)部流程方面記分卡：我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面記分卡: :我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值網(wǎng)絡(luò)自主學(xué)習(xí)第網(wǎng)絡(luò)自主學(xué)習(xí)第1 1題：上網(wǎng)了解平衡計分卡的誕生過程，題：上網(wǎng)了解平衡計分卡的誕生過程，以及它在國內(nèi)外公司的應(yīng)用歷史和現(xiàn)狀。以及它在國內(nèi)外公司的應(yīng)用歷史和現(xiàn)狀。平衡計分卡的萌芽時期（平衡計分卡的萌

37、芽時期（1987-1989年）年） Analog DeviceAnalog Device公司（一家半導(dǎo)體公司）最早于公司（一家半導(dǎo)體公司）最早于19871987年進行了平衡記分卡實踐年進行了平衡記分卡實踐嘗試。在嘗試。在ADIADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，將一個公司高層用來評價公公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、

38、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）”為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點的的3 3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADIADI推行了一個名為推行了一個名為“質(zhì)量提高質(zhì)量提高”的子項目的子項目QIPQIP（Quality Improvement ProcessQuality Improvement Process）。在該項目進行的同時，）。在該項目進行的同時，ADIADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生了世界略目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生了世界上第一張平衡計

39、分卡的雛形。在幫助上第一張平衡計分卡的雛形。在幫助ADIADI公司推行公司推行ABCABC的過程中，羅伯特的過程中，羅伯特卡卡普蘭發(fā)現(xiàn)了普蘭發(fā)現(xiàn)了ADIADI的平衡記分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。羅伯特的平衡記分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。羅伯特卡普蘭和戴卡普蘭和戴維維諾頓在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中。諾頓在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中。平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年） 19931993年羅伯特年羅伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維諾頓將平衡記分卡延伸諾頓將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在

40、最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，羅伯特羅伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維諾頓發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公諾頓發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。羅工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。羅伯特伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維諾頓為此發(fā)表了在諾頓為此發(fā)表了在哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文在實踐中運用平衡在實踐中運用平衡記分卡記分卡，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)

41、戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。 三、平衡計分卡的推廣應(yīng)用時期（1994年至今） 1993 1993年羅伯特年羅伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維頓將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，頓將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。 在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個

42、行業(yè)的企業(yè)在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)20032003年年Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd 的調(diào)查統(tǒng)計顯示：全世界范圍內(nèi)有的調(diào)查統(tǒng)計顯示：全世界范圍內(nèi)有73%73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%21%的企業(yè)對平衡記分卡保的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有持觀望態(tài)度；只有6%6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡。的企業(yè)不打算實施平衡記分卡。 1996 1996年，羅伯特年

43、，羅伯特卡普蘭和戴維卡普蘭和戴維諾頓在第一本關(guān)于平衡記分諾頓在第一本關(guān)于平衡記分卡的專著平衡記分卡和哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的論文中，重申了卡的專著平衡記分卡和哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的論文中，重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；從管理大師平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；從管理大師彼得彼得德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架。管理工具的框架。平衡計分卡的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受

44、到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。的工具。 根據(jù)根據(jù)Gartner Group Gartner Group 的調(diào)查表明，到的調(diào)查表明，到20002000年為止，在年為止，在財富財富雜志公布的世界前雜志公布的世界前10001000位公司中有位公司中有40%40%的公司的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer William M. Mercer 公司對公司對214214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，

45、88%88%的公司提出平衡計的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。平衡計分卡在國外的應(yīng)用： 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。 案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化作出快速反應(yīng)案例：羅克沃特：對行

46、業(yè)的變化作出快速反應(yīng) 羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標(biāo)。平衡計分卡的四套績效測評指標(biāo)。1 1、財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個指標(biāo)。其中，、財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個指標(biāo)。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項目盈利性資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的管集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的管理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)，即理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)，即“預(yù)測可靠度預(yù)測可靠度”表明了母公表明了母公司希望減少由于業(yè)績的

47、預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性；司希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。有助于減少績效的不確定性。 2 2、顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想、顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。公司設(shè)立了價格指些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。公司設(shè)立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當(dāng)競爭加劇時可保數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當(dāng)競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。住第二層顧客的生意。3 3、內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本

48、的控制單元，、內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認(rèn)真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的因此，管理層認(rèn)真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標(biāo)。內(nèi)部評測指生命周期，并對每一階段制定評測指標(biāo)。內(nèi)部評測指標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變由重視標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變由重視每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。的測評指標(biāo)上。4 4、創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進。在羅克沃特公司，這類

49、改進顧客和內(nèi)部程序的改進。在羅克沃特公司，這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。對帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。對前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進速度；后一個目標(biāo)是用了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進速度；后一個目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。但是，為了同時促進產(chǎn)新服務(wù)的收入比例來衡量的。但是，為了同時促進產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)品服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造

50、一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓(xùn)計劃所產(chǎn)生的效果。訓(xùn)計劃所產(chǎn)生的效果。 但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎(chǔ)的生意。某組織每但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎(chǔ)的生意。某組織每年進行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他年進行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。此外，每個月競爭者的評價進行比較，并排出先后順

51、序。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。羅克沃特的還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立經(jīng)理人員認(rèn)為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實際可見的收益。的提高產(chǎn)生了實際可見的收益。 平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達(dá)成共識：

52、與關(guān)鍵客待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達(dá)成共識：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。 2、平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： 隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的重視。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研

53、究平衡計分卡的學(xué)者也平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。域。 許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采

54、用。東北的電力系統(tǒng)均有采用。 目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。第第2 2題：找出實施平衡計分卡成功和失敗的案例，并分析實施成功的題：找出實施平衡計分卡成功和失敗的案例，并分析實施成功的原因是什么？實施失敗的原因又是什么？原因是什么？實施失敗的原因又是什么？案例：案例： ABC ABC銀行是國內(nèi)一家股份制銀行的省級分行。該銀行的總行于銀行是

55、國內(nèi)一家股份制銀行的省級分行。該銀行的總行于20062006年初開年初開始實施平衡計分卡，而始實施平衡計分卡，而ABCABC則早在則早在20042004年就開始實施了，今年是其實施的年就開始實施了，今年是其實施的第三年。隨著時間的推移，第三年。隨著時間的推移，ABCABC銀行不斷積累經(jīng)驗，逐步提升實施的有效性?，F(xiàn)銀行不斷積累經(jīng)驗，逐步提升實施的有效性?，F(xiàn)在平衡計分卡已經(jīng)成為在平衡計分卡已經(jīng)成為ABCABC銀行戰(zhàn)略管理流程的重要部分。銀行戰(zhàn)略管理流程的重要部分。 2003 2003年年1111月，月，ABCABC銀行開始就如何利用平衡計分卡明晰銀行開始就如何利用平衡計分卡明晰和實施新的戰(zhàn)略向博意

56、門公司尋求咨詢支持。和實施新的戰(zhàn)略向博意門公司尋求咨詢支持。20042004年年2 2月，月，經(jīng)過一段時間的工作，我們和分行管理層共同制定出了分經(jīng)過一段時間的工作，我們和分行管理層共同制定出了分行的戰(zhàn)略圖，后將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為分行層面的平衡計分卡目行的戰(zhàn)略圖，后將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為分行層面的平衡計分卡目標(biāo)和指標(biāo)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措和責(zé)任人，從而保證分行標(biāo)和指標(biāo)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措和責(zé)任人，從而保證分行重要目標(biāo)得以實現(xiàn)。接下來，分行層面的平衡計分卡層層重要目標(biāo)得以實現(xiàn)。接下來，分行層面的平衡計分卡層層分解到所有部門和支行，以及所有員工。分解的過程建立分解到所有部門和支行，以及所有員工。分解的過程建立了分行

57、上下級之間的縱向協(xié)同以及跨部門之間的橫向協(xié)同，了分行上下級之間的縱向協(xié)同以及跨部門之間的橫向協(xié)同，這也是行長比較關(guān)注的一個重要目標(biāo)。這也是行長比較關(guān)注的一個重要目標(biāo)。 在開發(fā)平衡計分卡過程中，在開發(fā)平衡計分卡過程中，ABCABC銀行還通過平衡計分卡的銀行還通過平衡計分卡的建立來推動業(yè)務(wù)流程改造和能力素質(zhì)的發(fā)展，從而加強建立來推動業(yè)務(wù)流程改造和能力素質(zhì)的發(fā)展，從而加強了以客戶為中心的企業(yè)文化。平衡計分卡還幫助分行制了以客戶為中心的企業(yè)文化。平衡計分卡還幫助分行制定出一套包括績效管理跟蹤、能力開發(fā)和把業(yè)績與工資定出一套包括績效管理跟蹤、能力開發(fā)和把業(yè)績與工資掛鉤的人力資源制度。到掛鉤的人力資源制度

58、。到20042004年年4 4月，分行管理團隊開始月，分行管理團隊開始成功地運用平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。分行按成功地運用平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。分行按照照“戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織”的五項原則建立起了一套以平衡的五項原則建立起了一套以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理流程。現(xiàn)在分行每季度都會對計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理流程?，F(xiàn)在分行每季度都會對平衡計分卡進行回顧和評估，并及時對戰(zhàn)略及重大行動平衡計分卡進行回顧和評估，并及時對戰(zhàn)略及重大行動方案進行微調(diào)或改進。方案進行微調(diào)或改進。 通過實施平衡計分卡，分行還改進了柜臺業(yè)務(wù)流程，通過實施平衡計分卡，分行還改進了柜臺業(yè)務(wù)流程，使服務(wù)更加快捷和

59、高效，從而提高了他們在客戶心目中使服務(wù)更加快捷和高效，從而提高了他們在客戶心目中的品牌地位。理財服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行的品牌地位。理財服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行對客戶的影響力。對客戶的影響力。 此外，通過將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進行溝通和分解，并在部此外，通過將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進行溝通和分解，并在部門和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議門和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標(biāo)，從而大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收指標(biāo)，從而大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此ABCAB

60、C銀行可銀行可以輕松地應(yīng)對政府宏觀調(diào)控政策帶來的影響。以輕松地應(yīng)對政府宏觀調(diào)控政策帶來的影響。 通過實施平衡計分卡，行里的管理團隊不但學(xué)會了平衡計通過實施平衡計分卡，行里的管理團隊不但學(xué)會了平衡計分卡這個工具，更學(xué)會了一種管理方法。他們的整體管理分卡這個工具，更學(xué)會了一種管理方法。他們的整體管理和領(lǐng)導(dǎo)能力得到大幅提升，并且開始運用這一方法來解決和領(lǐng)導(dǎo)能力得到大幅提升，并且開始運用這一方法來解決其它管理問題。其它管理問題。 隨著平衡計分卡應(yīng)用的日益深入，隨著平衡計分卡應(yīng)用的日益深入，ABCABC銀銀行逐漸將戰(zhàn)略執(zhí)行形成一種核心能力，整個組織也形成了行逐漸將戰(zhàn)略執(zhí)行形成一種核心能力，整個組織也形成