基于戰(zhàn)略的營銷組織結構研究

1、基于戰(zhàn)略的營銷組織構造研究內(nèi)容摘要：公司的戰(zhàn)略導向會影響組織構造設置，目前對于在特定戰(zhàn)略下如何設置公司的營銷組織，鮮有研究。本文用文獻研究方法探析營銷組織構造與戰(zhàn)略匹配對公司績效的影響，并從多個角度劃分戰(zhàn)略形式，包括早期的戰(zhàn)略分類、波特的競爭戰(zhàn)略等、探析不同戰(zhàn)略導向下的營銷組織構造設計原那么。關鍵詞：營銷組織 構造 戰(zhàn)略組織構造是為實現(xiàn)企業(yè)目的而建立的信息溝通、權利和職責分工與協(xié)作的正式關系，因此組織構造設計的起點應是企業(yè)的戰(zhàn)略目的。根據(jù)錢德勒的構造追隨戰(zhàn)略理論，公司戰(zhàn)略取向?qū)M織構造和功能設置起著決定性作用，組織的設計要保證戰(zhàn)略的有效施行。只有戰(zhàn)略與組織相匹配，才會帶來高績效。但在營銷組織的

2、研究領域，將戰(zhàn)略與組織構造聯(lián)絡起來的研究比較少。筆者將用文獻研究法探析不同戰(zhàn)略導向下所需的營銷組織構造，并對各個結論進展評析。營銷組織構造與戰(zhàn)略的匹配會帶來高績效組織特點與戰(zhàn)略的匹配會帶來更高的績效(e.g.， Miles and Snow 1994; Porter1996)，而很多學者都認為這在營銷組織中也同樣適用。大量研究說明，在戰(zhàn)略變化時要調(diào)整營銷組織的任務和構造設置，才能使營銷活動成功執(zhí)行(Matsuno and Mentzer 2000;McKee，Varadarajan，and Pride 1989)。并且這種營銷組織與戰(zhàn)略的匹配是無法替代和難以模擬的競爭優(yōu)勢。因為它難以識別，難以

3、準確分辨這是怎么到達的，所以營銷組織與戰(zhàn)略的匹配會導致的更高的績效，且這種高績效是持久的(Workman、Homburg、and Gruner 1998)。Vorhies Morgan(2003)的研究明確指出當營銷組織的構造和任務特點與戰(zhàn)略匹配時，會產(chǎn)生高績效，如圖1所示。并分別指出了在探究型，防守型，分析型三種戰(zhàn)略下營銷組織的構造應具備的特點。營銷組織構造追隨戰(zhàn)略(一)與早期的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織構造在企業(yè)組織構造為簡單型時，營銷職能與其它職能融為一體，由最高決策者進展決策。而隨著企業(yè)產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略程度增加時，營銷職能變得越來越重要，逐漸獨立出來成為并列于其它職能部門的營銷部門。隨著企

4、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的進一步變化，企業(yè)組織構造會根據(jù)自身情況按地區(qū)或按戰(zhàn)略經(jīng)營單位或按客戶，分為幾個分部。而營銷那么位于這些分部之下。這種戰(zhàn)略分類比較宏觀，是從公司產(chǎn)品業(yè)務擴展的角度來分類，所以對營銷組織的指導意義不大，只能通過戰(zhàn)略大概判斷出營銷組織在公司中的位置。這種宏觀的戰(zhàn)略導向?qū)I銷組織詳細的構造設置影響很小。(二)與Porter競爭戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織構造Porter(1980)基于公司試圖獲得和保持競爭優(yōu)勢將戰(zhàn)略分為三類：第一類低本錢，即通過依靠比競爭對手更低的本錢來增加市場份額;第二類差異化，即試圖使其產(chǎn)品或效勞與同行業(yè)中其他組織的產(chǎn)品或效勞相區(qū)別，給顧客建立一種優(yōu)秀品質(zhì)，設計，品牌名稱

5、或效勞的印象;第三類聚焦戰(zhàn)略，即公司僅將目的集中于一個特定的區(qū)域市場或購置者群體，他集中討論了三種戰(zhàn)略和商業(yè)環(huán)境的匹配度，但沒有研究有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織構造，過程或方案。在Daft(2001)的組織理論與設計中指出采用本錢領先戰(zhàn)略的管理者是從進步效率的角度設計組織，而差異化戰(zhàn)略那么要求考慮學習才能。在營銷組織中同樣如此，低本錢戰(zhàn)略從效率角度設計組織，要求營銷組織有明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴密的控制、營銷流程標準化的操作程序，如高效的分銷體系、客戶效勞流程等。重視效率和標準程序。在這種組織中，營銷人員常在嚴密的監(jiān)視控制下執(zhí)行常規(guī)任務，不能自主做決策或采取行動。而差異化戰(zhàn)略要求員工

6、不斷嘗試和學習因此要采取一種靈敏而有彈性的構造，強化橫向之間的協(xié)調(diào)。營銷人員得到充分授權，直接與顧客一起工作并會因創(chuàng)造力和敢于冒風險而受到獎勵。這類組織重視研究，創(chuàng)造性，鼓勵營銷創(chuàng)新。員工得到充分的授權，這類組織對研究、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的重視超過了對效率和標準程序的關注。波特的分類聚焦于與競爭對手相對的戰(zhàn)略，對許多公司有指導性的意義。但他的戰(zhàn)略源于對個別的不同公司的案例觀察，且是聚焦于競爭戰(zhàn)略的，有一定的局限性。(三)與Miles 和 Snow的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織構造Miles和Snowrsquo;s(1987)的研究是當代最流行最有影響的理論。他們基于產(chǎn)品和市場改變的程度，把組織劃分為四

7、種戰(zhàn)略類型和與之相適應的四種組織構造類型。主要的變量是業(yè)務方案的產(chǎn)品-市場變化率。他們將業(yè)務單位分為四種戰(zhàn)略：防守型、探究型、分析型、反響型。防守型戰(zhàn)略要維持現(xiàn)有市場。那么在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時，營銷組織的配置要可以使常規(guī)的營銷活動得以高效執(zhí)行(Ruekert and walker 1987;Slater and Narver 1993)。這就要求組織為控制資源配置，最小化錯誤而采取高度集中，正式化的構造，將營銷才能控制在窄范圍內(nèi)，由幾個關鍵才能獲利。探究型戰(zhàn)略更傾向于進入不熟悉的新市場，并獲得差異化優(yōu)勢。所以，它們要實現(xiàn)很多復雜的營銷活動，這需要特殊化，分散化，非正式的團隊工作形式，具有廣泛的營銷

8、才能(Ruekert，Walker and Roering 1985;Walker 1997)。只有這種決策自由，彈性工作才能產(chǎn)生對動態(tài)市場適時和創(chuàng)新的反響(Waler and Ruekert 1987)。分析型戰(zhàn)略是上面的綜合。它的營銷組織要可以實現(xiàn)動態(tài)的營銷活動以到達既定目的。它必須高度專業(yè)化且有著強有力的市場才能，才能使它在繼續(xù)為已建立的市場進展常規(guī)效勞時，還能對不熟悉的市場迅速反響(Slater and Narver 1993)。論文網(wǎng)總之，以上三種戰(zhàn)略都有其相應營銷組織構造設置(見表1)，當戰(zhàn)略與其相符合的組織構造結合起來時，才能到達高度的有效性和高效率。Miles和Snow的分類聚

9、焦于業(yè)務方案的增長率，這造成了分類的定義太廣泛，同一戰(zhàn)略類型在有些方面可能非常不同。如，防守型分類包括了試圖通過提供低價或是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效勞，來保持它們在成熟市場的地位的業(yè)務。這類競爭性戰(zhàn)略的執(zhí)行需要非常不同的組織構造設置。(四)混合的戰(zhàn)略分類的提出以及相應的營銷組織構造為使筆者對戰(zhàn)略與營銷組織構造關系的討論有一個更全面的根底，筆者將兩種分類結合起來形成了一種混合的分類。如圖2所示，混合的分類有兩個維度：一是業(yè)務單位所希望的產(chǎn)品-市場研發(fā)速率(與Miles和Snow的探究型、分析型、防守型一致)，二是業(yè)務單位在核心業(yè)務競爭或建立產(chǎn)品市場的方法(如porter所建議的低本錢或差異化)。高聚焦和分

10、析型戰(zhàn)略沒有考慮在內(nèi)，是因為高聚焦戰(zhàn)略通常也是在特定區(qū)域里施行本錢領先和差異化策略。而分析戰(zhàn)略的執(zhí)行要涉及很多獨特的問題，它介于探究型和防守型之間，所以也沒有包括進來。最后，探究型被歸于一類，是因為急于迅速開發(fā)新產(chǎn)品新市場就會忽略戰(zhàn)略的方面。探究型戰(zhàn)略很少去考慮新產(chǎn)品市場將怎樣競爭，因為直到市場已建立起來他還沒有面對競爭。所以筆者將其分為：一是探究型，二是差異化防守型，三是低本錢防守型(見圖2)。組織構造中有三個重要的變量：正式化，集中化和專門化。它們在形成組織或部門的績效時特別重要。正式化是決策，是工作關系由正式的規(guī)那么和標準化的策略和程序所支配的程度。集中化是決策權利和對組織的控制的集中。

11、在高度集中化的組織內(nèi)，只有一個或少量的高層經(jīng)理控制了大部分的決策權，但在分權化的公司中層或低層經(jīng)理有更多的自主權，并參與廣泛的決策。最后，專門化是在系統(tǒng)內(nèi)的職位間對任務和活動的分工。高專業(yè)化的組織有更多的專業(yè)化的員工，他們只對相對窄范圍的工作活動負責。已經(jīng)有很多組織方面的學者研究過構造維度集中化，正式化，專門化與不同環(huán)境下組織績效的關系(Baldridge Burnham 1975;Burn Stalker 1961;Dalton et al.1980;Pugh et al.1968)。大多都認為集中化，正式化但不專門化的組織更有效率，但缺少創(chuàng)新性和適應性。低本錢防守型的經(jīng)理需要用他集中的決策

12、制定權利來為部門設定共同的方向，并將沖突降至最小。正式化的規(guī)那么和程序使風險降低，并減少管理本錢。所以在這種營銷部門中，高程度的正式化和集中化，低程度的專門化更可能有相對高的績效(Ruekert et al.1985)。探究型業(yè)務單位需要創(chuàng)新，需要對新的市場時機和新環(huán)境迅速反響。而適應性和創(chuàng)新性要在以下情況才會有所增強：一是決策制定權利擴展到更低層次的經(jīng)理。二是去除剛性的規(guī)那么和策略，代之以判斷的自由和非正式的協(xié)調(diào)機制。三是更多專家擁有特殊技術，產(chǎn)品或客戶的知識。所以在探究型戰(zhàn)略下，營銷組織擁有更低正式化，低集中化，更高專門化，會帶來該業(yè)務單位的高績效。差異化防守型業(yè)務單位必須保持高效率和創(chuàng)新性，所以筆者認為適度的三種變量比較適宜它。即營銷組織擁有適度正式化、適度集中化、適度專門化，這會帶來差異化防守型業(yè)務單位的高績效。結論綜上所述，在不同的戰(zhàn)略導向下，需要設置與戰(zhàn)略相適宜的營銷組織構造，才能到達高績效。該研究對公司的營銷組織構造設置有一定指導意義。今后還可通過實證研究進一步證明在同一戰(zhàn)略下，采用不同的營銷組織構造設置會產(chǎn)生不同的績效。并參加更加細分的