華為入職培訓(xùn)

1、第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3-7天）為了讓員工在7天內(nèi)快速融入企業(yè)，管理者需要做到下面七點：1 .給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認(rèn)識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；2 .開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認(rèn)識；3 .直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略等，并了解新人專業(yè)能力、家庭背景、職業(yè)規(guī)劃與興趣愛好。4 .HR主管告訴新員工的工作職責(zé)及給自身的發(fā)展空間及價值。5 .直接上司明確安排第一周的工作任務(wù)，包括：每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事部門負(fù)責(zé)人是誰。6 .對于日常工作中的問題及時發(fā)現(xiàn)及時糾正（不作批評），并給

2、予及時肯定和表揚(yáng)（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪里；7 .讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團(tuán)隊。關(guān)鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談?wù)撨^多的工作目標(biāo)及給予工作壓力。第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）轉(zhuǎn)變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關(guān)鍵方法：1 .帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境和各部門人，讓他知道怎么寫規(guī)范的公司郵件，怎么發(fā)傳真，電腦出現(xiàn)問題找哪個人，如何接內(nèi)部電話等；2 .最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導(dǎo)。3 .及時觀察其情緒狀態(tài)，做好及時調(diào)整，通過詢問

3、發(fā)現(xiàn)其是否存在壓力；4 .適時把自己的經(jīng)驗及時教給他，讓其在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，學(xué)中干，干中學(xué)是新員工十分看重的；5 .對其成長和進(jìn)步及時肯定和贊揚(yáng)，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31-60天）在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫?，往往能促進(jìn)新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。1 .知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標(biāo)要求；2 .多開展公司團(tuán)隊活動，觀察其優(yōu)點和能力，揚(yáng)長提短；3 .犯了錯誤時給其改善的機(jī)會，觀察其逆境時的心態(tài)，觀察其行為，看其的培養(yǎng)價值；4 .如果實在無法勝任當(dāng)前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機(jī)會，管理者很容

4、易犯的錯誤就是一刀切；第4階段：表揚(yáng)與鼓勵，建立互信關(guān)系（61-90天）管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚(yáng)的技巧，而表揚(yáng)一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。1 .當(dāng)新員工完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，或者有進(jìn)步的地方及時給予表揚(yáng)和獎勵，表揚(yáng)鼓勵的及時性；2 .多種形式的表揚(yáng)和鼓勵，要多給他驚喜，多創(chuàng)造不同的驚喜感，表揚(yáng)鼓勵的多樣性；3 .向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經(jīng)驗，表揚(yáng)鼓勵的開放性；第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊主動完成工作（91-120天）對于新生代員工來說，他們不缺乏創(chuàng)造性，更多的時候管理者需要耐性的指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行團(tuán)隊合作，如何融入團(tuán)隊。1 .鼓勵下屬積極踴躍參與團(tuán)隊的

5、會議并在會議中發(fā)言，當(dāng)他們發(fā)言之后作出表揚(yáng)和鼓勵；2 .對于激勵機(jī)制、團(tuán)隊建設(shè)、任務(wù)流程、成長、好的經(jīng)驗要多進(jìn)行會議商討、分享；3 .與新員工探討任務(wù)處理的方法與建議，當(dāng)下屬提出好的建議時要去肯定他們;4 .如果出現(xiàn)與舊同事間的矛盾要及時處理；第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121-179天）當(dāng)度過了前3個月，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務(wù)中心也要隨之轉(zhuǎn)入以下5點：1 .幫助下屬重新定位，讓下屬重新認(rèn)識工作的價值、工作的意義、工作的責(zé)任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標(biāo)和方向；2 .時刻關(guān)注新下屬，當(dāng)下屬有負(fù)面

6、的情緒時，要及時調(diào)整，要對下屬的各個方面有敏感性；當(dāng)下屬問道一下負(fù)面的、幼稚的問題時，要轉(zhuǎn)換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉(zhuǎn)換；3 .讓員工感受到企業(yè)的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業(yè)素質(zhì)；4 .當(dāng)公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導(dǎo)大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；5 .開始適度放權(quán)讓下屬自行完成工作，發(fā)現(xiàn)工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權(quán)不宜一步到位；第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計劃（180天）6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃，一次完整的績效面談一般

7、包括下面的六個步驟：1,每個季度保證至少12次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調(diào)查，談話做到有理、有據(jù)、有法；2 .績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；3 .領(lǐng)導(dǎo)的評價包括：成果、能力、日常表現(xiàn)，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；4 .協(xié)助下屬制定目標(biāo)和措施，讓他做出承諾，監(jiān)督檢查目標(biāo)的進(jìn)度，協(xié)助他達(dá)成既定的目標(biāo)；5 .為下屬爭取發(fā)展提升的機(jī)會，多與他探討未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬評估一次；6 .給予下屬參加培訓(xùn)的機(jī)會，鼓勵他平時多學(xué)

8、習(xí)，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查；第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天）度過了前90天，一般新員工會轉(zhuǎn)正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰(zhàn)，當(dāng)然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。1 .關(guān)注新下屬的生活，當(dāng)他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產(chǎn)生迷茫時多支持、多溝通、多關(guān)心、多幫助；2 .記住部門每個同事生日，并在生日當(dāng)天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表揚(yáng)、獎勵；3 .每月舉辦一次各種形式的團(tuán)隊集體活動，增加團(tuán)隊的凝聚力，關(guān)鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。（來源：華為生活）關(guān)聯(lián)閱讀:看華為如何接地氣的培訓(xùn)新員工？最近對華為的新員工培訓(xùn)體系做了一

9、些了解，覺得華為的新員工培訓(xùn)有了一些新的變化，比過去更加務(wù)實，也更有針對性。主要表現(xiàn)在四個方面：一是把實踐作為提升能力的重要手段，二是將培訓(xùn)提至入職以前，三是將導(dǎo)師作用發(fā)揮到位，四是任職資格與利益緊密掛鉤。這些做法，值得其他民企學(xué)習(xí)。明確“721'培訓(xùn)法則多年來，華為對自己的培訓(xùn)體系不斷進(jìn)行優(yōu)化，尤其近幾年來，華為取消了過去的授課式培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)化授課方式，在培訓(xùn)指導(dǎo)思想上進(jìn)行了較大的調(diào)整，明確提出了“72你訓(xùn)法則，即70%的能力提升來自于實踐，20%的能力來自于導(dǎo)師幫助，10%的能力來自于課堂學(xué)習(xí)。這一培訓(xùn)法則的確立，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓(xùn)內(nèi)容和時間

10、安排，強(qiáng)調(diào)實踐出真知”，強(qiáng)調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。華為的這一觀點，也反映了華為的務(wù)實態(tài)度，值得有些民企思考。上個階段”環(huán)環(huán)相扣華為對新員工的培訓(xùn)，可以劃分為三個階段：入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，入職時的集中培訓(xùn)，入職后的實踐培訓(xùn)。實踐培訓(xùn)是三個階段的重點。華為的校園招聘一月安排在每年的11月份，對擬錄用的人員，華為會將他們安排到各個業(yè)務(wù)部門，并提前安排每人的導(dǎo)師。為防止擬錄用人員在畢業(yè)前這個階段的變化，華為要求導(dǎo)師每月必須給他們打一次電話，通過電話進(jìn)行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態(tài)、畢業(yè)論文進(jìn)展、畢業(yè)離校安排等，并對他們進(jìn)行未來

11、崗位情況的介紹，提出崗位知識學(xué)習(xí)要求等等，讓他們順利走向崗位做好思想上的準(zhǔn)備。新員工入職后，華為要對他們進(jìn)行為期一周的集中培訓(xùn)，要全部到深圳總部進(jìn)行。這個階段的培訓(xùn)時間已經(jīng)比過去大大壓縮，培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重華為有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應(yīng)該對華為了解些什么，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應(yīng)該清楚自己作為華為一員的基本行為規(guī)范，等等。在集中培訓(xùn)結(jié)束后，華為會針對新員工的工作崗位安排，進(jìn)行有針對性的實踐培訓(xùn)。對國外營銷類員工，會安排在國內(nèi)實習(xí)半年到一年，讓他們掌握運(yùn)行流程、工作方法等。對技術(shù)類員工，會首先帶他們參觀生產(chǎn)線，讓他們對接產(chǎn)品，了解生產(chǎn)線上組裝的機(jī)器，讓

12、他們看到實實在在的產(chǎn)品。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。新員工全部在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，在一線進(jìn)行實踐，在實戰(zhàn)中掌握知識、提高自己。以上三個階段的培訓(xùn)，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓(xùn)盡量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓(xùn)，可根據(jù)自己企業(yè)情況進(jìn)行斟酌。導(dǎo)師作用發(fā)揮到位華為是國內(nèi)最早實行導(dǎo)師制”的企業(yè)，實施的效果也非常好，主要是必須制定相應(yīng)的保證措施。華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成

13、效。華為對導(dǎo)師有相應(yīng)的激勵政策：一是晉升限制，規(guī)定凡是沒有擔(dān)任過導(dǎo)師的人，不能得到提拔；二是給予導(dǎo)師補(bǔ)貼；三是開展年度優(yōu)秀導(dǎo)師砰選活動，以及導(dǎo)師和新員工的上對紅W選活動,在公司年會上進(jìn)行隆重表彰。這些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔(dān)任導(dǎo)師的積極性，和帶好新員工的責(zé)任感。華為還規(guī)定，導(dǎo)師除了對新員工進(jìn)行工作上指導(dǎo)、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。華為的導(dǎo)師制，和過去國企推行的師徒制'有相似的地方，但又有很大的不同，華為對導(dǎo)師和徒弟都有非常明確的責(zé)任要求，并和個人發(fā)展緊密掛鉤，保證了導(dǎo)師制能夠落地，發(fā)揮積極作用。這也是一些民企推行類似的制度不能見到成效的原因。任職資格與利益掛鉤如何才能讓新員工主動學(xué)習(xí)、提高自己呢？華為采取的辦法是推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵機(jī)制。譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當(dāng)于副總裁的級別。新員工進(jìn)來之后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距？華為有明確的規(guī)定，比如一級標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等，有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；