總經(jīng)理如何經(jīng)營團(tuán)隊(duì)

1、. 成就卓越-總經(jīng)理如何經(jīng)營團(tuán)隊(duì)第一講 總經(jīng)理角色探討總經(jīng)理的作用1.職能的兩種性質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式組織，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工，這種分工方式下的各職能通常有兩種性質(zhì)：Æ直接奉獻(xiàn)即企業(yè)產(chǎn)品或效勞在直接面向客戶或是訂單時(shí)在核心流中直接產(chǎn)生奉獻(xiàn)。Æ部門職能以部門為單位支持相關(guān)的工作，如人力資源、行政、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷等部門。每一個(gè)職能部門都從各自部門的立場(chǎng)、利益角度處理問題，完成各自的工作。如果在討論一個(gè)問題的決策會(huì)議上各部門的管理者意見不能達(dá)成一致，這屬于正常狀況?！景咐緼科技公司的案例A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形

2、眼鏡的公司。傳統(tǒng)的隱形眼鏡，分為軟性與硬性兩種。不管哪一種，在使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個(gè)小時(shí)，就要再取下來清洗，否那么對(duì)眼睛不利。A公司向來生產(chǎn)軟性隱形眼鏡，最近工程部門經(jīng)過二年的研發(fā)有了重大突破，首創(chuàng)可長時(shí)間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但也因此產(chǎn)生了新的問題：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理那么忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場(chǎng)部經(jīng)理又急于方案向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價(jià)格的問題；財(cái)務(wù)部經(jīng)理卻擔(dān)憂過早開發(fā)新產(chǎn)品，會(huì)造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導(dǎo)致大量庫存積壓；

3、資材部門擔(dān)憂現(xiàn)有原料供貨商對(duì)提供新材料的配合意向問題。在這種情況下由總經(jīng)理召開一次新產(chǎn)品上市方案會(huì)議，議程很快進(jìn)入白熱化的討論，結(jié)果大家爭(zhēng)論不休，各自振振有詞且互不相讓。2.總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的工作區(qū)別總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理工作上的區(qū)別，主要表達(dá)在兩方面：Æ內(nèi)部職能分工后，需要各部門在完成各自任務(wù)時(shí)具有專業(yè)化的根本觀念，然而過度的專業(yè)化，往往會(huì)增強(qiáng)各部門的獨(dú)立性，使彼此之間存在相互理解的灰色地帶。而當(dāng)各部門因此意見不能到達(dá)一致時(shí)，就需要總經(jīng)理從全局的立場(chǎng)來協(xié)調(diào)各個(gè)部門，擔(dān)當(dāng)整合的角色，而不能完全依靠各個(gè)職能部門自行解決。Æ外在企業(yè)的最終問題還是在整合后，轉(zhuǎn)而面對(duì)外部市場(chǎng)時(shí)，

4、這就需要總經(jīng)理按照外在的形勢(shì)對(duì)各個(gè)職能部門的觀點(diǎn)進(jìn)展思考權(quán)衡后作出決定，使企業(yè)各部門步調(diào)一致。3.總經(jīng)理的工作為整合各職能部門的觀點(diǎn)，從宏觀上進(jìn)展思考并作出決定，總經(jīng)理應(yīng)做好以下各項(xiàng)工作：Æ搜集資料支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺?？偨?jīng)理應(yīng)搜集相關(guān)的資料、信息和事實(shí)，并運(yùn)用這些資料對(duì)各個(gè)職能部門的問題進(jìn)展全面的分析，在分析時(shí)要結(jié)合同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、營銷方面的實(shí)際情況等。Æ確定議題總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有： Q：質(zhì)量Quality C：本錢Cost D：交期Delivery S：效勞Service職能部門需要列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要

5、問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決。然后由總經(jīng)理帶著各部門，結(jié)合外部形勢(shì)和內(nèi)部情況分析、解決各部門提出的問題，整合各方面的意見，趨吉避兇，認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)，順勢(shì)而為把握大好形勢(shì)，防止依照錯(cuò)誤的提議開展，對(duì)較重大的問題作出錯(cuò)誤的決策。Æ方案執(zhí)行即針對(duì)相關(guān)議題提出適宜的對(duì)策，然后擬訂行之有效的行動(dòng)方案，帶著團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。【自檢1-1】如果您是案例中A科技公司的總經(jīng)理，您需要做哪些工作來解決新產(chǎn)品上市的問題.見參考答案1-1第二講 成功者必備的特質(zhì)成功企業(yè)的四件要事依照"孫子兵法"所說，一件事情的成功應(yīng)該具備四個(gè)要素，一個(gè)企業(yè)的成功同樣如此。其要素是：1.法即企業(yè)所遵循的準(zhǔn)那么、法

6、規(guī)，它是企業(yè)日常運(yùn)作的根底、標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。法看似無形其實(shí)有形，因?yàn)樗蔷唧w細(xì)微、有章可循的。2.道道是指方向，它不是空泛的教條，而是通過實(shí)踐總結(jié)而來的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進(jìn)展必要的調(diào)整。道的實(shí)踐需要企業(yè)的員工與管理者達(dá)成共識(shí)，這不是單純依靠法可以解決的，需要領(lǐng)導(dǎo)者努力使企業(yè)利益與員工利益達(dá)成一致，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力有著很高的要求。3.天、地天接近于道，即需要有一個(gè)角色在企業(yè)中“替天行道，使整個(gè)企業(yè)在宏觀上順應(yīng)道。而地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準(zhǔn)，在具體問題上要腳踏實(shí)地。4.將“將就是在企業(yè)中“替天行道的經(jīng)理人，即企業(yè)中的“將兵之人，

7、主要是企業(yè)中的中層管理者，他們是將道轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的關(guān)鍵角色。“將需要培養(yǎng)以下五種剛?cè)嵯酀?jì)的能力：Æ智：即智慧Æ信：即守信，值得信賴Æ仁：即有仁愛之心Æ勇：即勇氣Æ嚴(yán)：即嚴(yán)于律己律人領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及五種能力1.成功領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)成功領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下的特質(zhì)：Æ熱情Æ信念Æ策略Æ清楚的價(jià)值觀Æ活力Æ凝聚力Æ善于溝通2.領(lǐng)導(dǎo)者的五種能力美國心理學(xué)家丹尼爾·戈?duì)柭?quot;情商"一書中為情商EQ定義了五種能力，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者同樣應(yīng)當(dāng)具備這些能力：Æ自省

8、力即自我反省，檢討自己缺點(diǎn)的能力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的缺乏之處。Æ自律力優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己要求的嚴(yán)格程度應(yīng)當(dāng)高于別人，所謂上行下效，要用自身的修為和言行來感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。Æ企圖心即自我鼓勵(lì)，使自己不斷追求上進(jìn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)抱有雄心，以高遠(yuǎn)的目標(biāo)勉勵(lì)自己。Æ同理心即理解他人的能力。越往高層，這種能夠站在他人角度對(duì)待問題的能力就越重要。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅(jiān)持原那么，但外表非常圓潤，能夠設(shè)身處地為下屬著想。Æ社交力即處理人際關(guān)系的能力。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團(tuán)結(jié)和諧的

9、氣氛中良性開展。第三講 總經(jīng)理的職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、階層角色的差異性企業(yè)的組織一般分為三個(gè)階層：作業(yè)層、管理層和經(jīng)營層。以下分別用三個(gè)英文字母來代表這三個(gè)階層。1.I：作業(yè)層作業(yè)層主要指基層員工，對(duì)于基層員工的根本要求就是專業(yè)，因而對(duì)他們不必追求過大的工作X圍，而更講究能夠在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同職能部門的崗位說明書對(duì)于員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的日常工作內(nèi)容及具體要求都存在著很大的差異。這種特性同時(shí)也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，對(duì)于長遠(yuǎn)性的目標(biāo)缺少開展眼光。2.S：經(jīng)營層即高層管理者，主要指總經(jīng)理。S像蛇，而總經(jīng)理與蛇有著如下共同點(diǎn)：

10、8;并非完美蛇的視力不佳，而總經(jīng)理也必然不是全才，肯定在某些方面存在缺乏，不如基層員工專業(yè)。但也正是這種自知之明，才能使之發(fā)揮出自己的特有能力。Æ伸縮性強(qiáng)蛇的伸縮性很強(qiáng)，總經(jīng)理也能夠游刃有余地適應(yīng)各種情況，而不像某些基層員工那樣脫離了自己領(lǐng)域就無所適從。正因?yàn)槿绱?，總?jīng)理才可以利用自己的協(xié)調(diào)性、包容性等最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)各種人才，使他們的才能各有用武之地。Æ脫胎換骨蛇可以利用蛻皮來適應(yīng)不同的季節(jié)，而總經(jīng)理也可以不斷地進(jìn)展自我完善，改正缺乏，如同脫胎換骨一樣，不使高層的職位成為自己的負(fù)擔(dān)。Æ高深莫測(cè)在下屬看來，總經(jīng)理應(yīng)如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測(cè)的智慧，且能夠高瞻遠(yuǎn)

11、矚，樹立企業(yè)的遠(yuǎn)目標(biāo)。Æ富有魄力蛇一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)必定果斷出擊，往往一擊必中?？偨?jīng)理在作重要決定時(shí)也應(yīng)表達(dá)出這種魄力。S與I差異很大，前者強(qiáng)調(diào)的最明顯的是善變性，后者那么強(qiáng)調(diào)不變性。3.T：管理層T主要指中層管理者，即前一講提到的將。與員工相比，中層管理者除了具有深度還要具有廣度，同時(shí)也講究章法原那么。與總經(jīng)理相比，總經(jīng)理這一層面講究整個(gè)格局的戰(zhàn)略，而中層管理者講究具體的戰(zhàn)術(shù)、方法，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的布局。T需要面對(duì)兩個(gè)不同的對(duì)象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門：要將高層設(shè)定的遠(yuǎn)景目標(biāo)加以實(shí)踐，并帶發(fā)動(dòng)工一起努力，使靜態(tài)的遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；并與其他平行職能部門通力合作，共同達(dá)成企業(yè)的

12、目標(biāo)。假設(shè)想使中層管理者優(yōu)化，充分發(fā)揮自己的才能，由普遍的I成長為T，就需要S對(duì)他們的溝通、交流、感化以及I對(duì)自身的嚴(yán)格要求，最終到達(dá)深度和廣度的結(jié)合，并在具體實(shí)踐工作中隨機(jī)應(yīng)變，掌握靈活的領(lǐng)導(dǎo)方法?？偨?jīng)理的職責(zé)總經(jīng)理通常主要具有以下的崗位職責(zé)：1.制定戰(zhàn)略根據(jù)董事會(huì)或公司集團(tuán)提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略。2.制定規(guī)章擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和根本管理制度，確定下屬主管的分工及職責(zé)。3.編制方案編制企業(yè)開展方案、開展戰(zhàn)略和年度各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。4.組織經(jīng)營管理全面組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理，掌握生產(chǎn)、經(jīng)營情況，改善生產(chǎn)技術(shù)條件及經(jīng)營方式，合理調(diào)配資源，努力完成生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)或工作方案，不斷提高經(jīng)營管理水

13、平和經(jīng)濟(jì)效益。5.調(diào)整組織構(gòu)造負(fù)責(zé)公司的根本團(tuán)隊(duì)建立，調(diào)整企業(yè)的組織構(gòu)造、人員編制，重視人才培養(yǎng)，加強(qiáng)干部管理，對(duì)基層干部有聘任使用和處置罷免權(quán)。6.財(cái)務(wù)管理抓好財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)員工工資標(biāo)準(zhǔn)制定及獎(jiǎng)金的管理與使用，按勞付酬，獎(jiǎng)罰清楚，調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性。7.簽署協(xié)議直接負(fù)責(zé)并代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關(guān)事宜。8.主持會(huì)議召集、主持總經(jīng)理辦公會(huì)議，檢查、催促和協(xié)調(diào)各部門的工作，主持召開行政例會(huì)、專題會(huì)議，總結(jié)工作并聽取匯報(bào)。9.負(fù)責(zé)重大工程負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營工程的運(yùn)作，并處理公司的重大突發(fā)事件。10.建立企業(yè)文化積極努力抓好企業(yè)文化建立，努力創(chuàng)立一流的企業(yè)品牌和形象，使員工的觀念、形象、素

14、質(zhì)都能跟得上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開展的需要。總經(jīng)理的五個(gè)思維誤區(qū)總經(jīng)理在實(shí)際工作中往往會(huì)存在以下思維誤區(qū)：1.重視地位甚過于職責(zé)過分重視自身的地位，而忽略了作為總經(jīng)理的職責(zé)，往往迷戀于行使權(quán)力的快感，卻沒有充分發(fā)揮統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略等總經(jīng)理應(yīng)有的作用。2.重視人氣甚過于負(fù)責(zé)為維持良好的人際關(guān)系，作為總經(jīng)理往往會(huì)在一些事務(wù)的處理上缺少原那么和主見，聽?wèi){個(gè)別部門的不正常運(yùn)作，而不能嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定擔(dān)負(fù)其全局管理的責(zé)任。3.重視明確職能責(zé)任甚過于整體澄清狀況過于重視明確職能部門的具體責(zé)任，而忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會(huì)全局戰(zhàn)略，到達(dá)通力合作的結(jié)果。4.重視和諧甚過于沖突認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)和為貴，和諧的環(huán)

15、境最為重要，過分執(zhí)著于防止沖突，往往輕率地消除本應(yīng)存在的爭(zhēng)議，不能借助差異產(chǎn)生的問題來更好地得出利于全局的戰(zhàn)略。5.重視是否被挑戰(zhàn)甚過于信賴過多關(guān)注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，時(shí)常注意自己的利益是否被損害，卻常常忽略給予中層管理者和員工應(yīng)有的信賴，沒有意識(shí)到信任他們才更有利于企業(yè)內(nèi)部在利益上達(dá)成一致，共同成長?！咀詸z2-1】請(qǐng)您對(duì)自己的管理工作進(jìn)展自我反省，檢查是否存在以上的思維誤區(qū)，并作出相應(yīng)的改正方案。第四講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)眾端參觀韓非子有領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)之說，即眾端參觀、必罰明威、信賞盡能、一聽責(zé)下、疑詔詭使、挾知而問、倒言反事。作為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)熟練掌握之。眾端參觀眾端參觀指要從多方面、多角度觀察和

16、了解一個(gè)人，才能夠?qū)ζ渥鞒稣_的判斷。眾端參觀主要有以下十種觀察人的方法：1.窮之以辭，以辨其智要了解一個(gè)人是否具有智慧，就要窮之以辭，也就是進(jìn)展漏斗型問話，對(duì)其每一次答復(fù)都再次提問，追根究底到一個(gè)特定的原因。領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，要注意不斷地與下屬探討問題，冷靜、理性、深入地對(duì)問題進(jìn)展追問，不能順著部屬的答復(fù)思路走，以此來觀察、訓(xùn)練部屬的智慧。此外也要在適當(dāng)時(shí)候做到點(diǎn)到為止。2.使之以遠(yuǎn)，以辨其忠即把部屬調(diào)到遠(yuǎn)離自己的位置上，如職能部門主管，使其獨(dú)當(dāng)一面，拉大與自己的距離感，以此來觀察他對(duì)自己、對(duì)企業(yè)的忠誠程度。3.使之以近，以辨其敬即將部屬調(diào)到身邊做特別助理一類的工作，使他接近權(quán)力中心，來考驗(yàn)他

17、是否能夠繼續(xù)保持對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的尊敬，把握好不同場(chǎng)合下的分寸，在私下場(chǎng)合能夠提出逆耳忠言，而在公共場(chǎng)合保持與領(lǐng)導(dǎo)者的步調(diào)一致。4.使之以煩，以辨其能多向部屬布置任務(wù)，以此來考驗(yàn)并鍛煉其能力。最典型的磨練干部的方式，就是經(jīng)常將潛在性、未來性的問題作為議題與之探討，讓其寫出解決這一問題的書面方案，并對(duì)方案不斷地進(jìn)展追問，催促其重新完善，最后將方案書歸檔，以備后用。作為部屬應(yīng)珍惜這種磨練時(shí)機(jī)，不能逃避，否那么很難成長為合格管理人才。對(duì)員工也應(yīng)多加磨練，鍛煉其解決自己?jiǎn)栴}的能力，同時(shí)拓寬他們的視野，使之心懷公司大局，如實(shí)行提案制度，規(guī)定一個(gè)部門每一個(gè)員工一年內(nèi)要有幾項(xiàng)提案，然后每月由一級(jí)主管主持提案評(píng)委會(huì)

18、，對(duì)優(yōu)秀提案適當(dāng)加以鼓勵(lì)。5.使之以間，以辨其誠派人到部屬面前進(jìn)展慫恿、挑撥，以考驗(yàn)他對(duì)于上級(jí)的忠誠。這也是高層在基層中選拔中層管理者的常用方法，在員工談話時(shí)，高層成心流露對(duì)該員工的直屬管理者不滿意的態(tài)度，觀察員工是否順著負(fù)面思維指責(zé)直屬管理者的缺點(diǎn)。6.告之以危，以辨其勇對(duì)部屬說自己或企業(yè)現(xiàn)在陷入了困境，考驗(yàn)其是否有勇氣臨危受命、擔(dān)當(dāng)重任，與企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者共患難。企業(yè)中應(yīng)被重用的經(jīng)理人最重要的特質(zhì)不是才能、技巧、資歷，而是能夠與企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者共渡難關(guān)的忠誠。7.告之以秘，以辨其信對(duì)部屬告知以XX，考驗(yàn)他是否能夠保守秘密，以此判斷其是否值得信賴。8.誘之以利，以辨其廉用錢財(cái)、權(quán)力等利益來誘惑部屬，

19、考察他是廉是貪。選拔重要干部可以先對(duì)其家庭進(jìn)展了解，治家如治國，通過家庭狀況來判斷他為人的廉潔程度，能否做到公私清楚，是否可以委以重任。9.誘之以色，以辨其貞觀察遇到美色部屬能否抑制，會(huì)不會(huì)在個(gè)人作風(fēng)上引發(fā)禍端。10.灌之以酒，以辨其性酒量其實(shí)也表達(dá)著品性，所謂酒后吐真言，可以在飯桌上灌醉部屬，觀察他的言行舉止，以判斷其品性和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的真實(shí)態(tài)度。第五講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)必罰明威 信賞盡能 一聽責(zé)下必罰明威企業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的制度，并對(duì)違反者處以必要的懲罰，以顯示組織的威信。為此應(yīng)注意：1.不容特例制度面前人人平等，不容許任何特權(quán)特例，不要對(duì)違規(guī)行為進(jìn)展辯白。2.以身作那么最重要的是要做到以身作那么，領(lǐng)

20、導(dǎo)者也要嚴(yán)格遵守有關(guān)規(guī)定，下屬才有可能服從規(guī)定。3.口服心服懲罰要做到有章可循，公開公正，尺度適當(dāng)，使受罰者口服心服。4.以身試法領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)成心違反規(guī)定，不給自己的違規(guī)找任何借口，并按照規(guī)定對(duì)自己處以相應(yīng)的處分，以示組織規(guī)那么的威嚴(yán)和自己遵守規(guī)定的堅(jiān)決態(tài)度。5.堅(jiān)持到底要一直保持嚴(yán)格遵守制度的認(rèn)真態(tài)度，切忌虎頭蛇尾、不了了之，否那么根本無法使整個(gè)組織形成規(guī)那么意識(shí)，威信也無從樹立?！咀詸z3-1】如果您所主持的經(jīng)營干部周例會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)人員遲到的問題，于是您規(guī)定：遲到不許講任何理由遲到10分鐘以內(nèi)罰100元，10分鐘以上罰200元您如何有效地推行這個(gè)新規(guī)定，而令所有干部口服心服呢.見參考答案3-1信

21、賞盡能管理部屬應(yīng)從嚴(yán)開場(chǎng)，但也要進(jìn)展必要的鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，容許要獎(jiǎng)賞部屬的，就一定要守信用，這樣部屬才會(huì)竭盡所能為企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者效勞。為此應(yīng)注意：1.不信無以立如果不能守信，就無法到達(dá)鼓勵(lì)部屬的目的，相反會(huì)使他們心生不滿。所以不管出現(xiàn)何種情況，都不能輕易地改變已經(jīng)約定好的獎(jiǎng)勵(lì)方式。2.不勉為其難在困難情況下仍要繼續(xù)履行原先的獎(jiǎng)勵(lì)約定，切不可表現(xiàn)出勉為其難的樣子，使部屬感覺鼓勵(lì)是勉強(qiáng)得來的。3.迂回改變即使實(shí)際情況需要改變獎(jiǎng)勵(lì)方式，也不要由領(lǐng)導(dǎo)者自己提出，而要讓一些具有影響力的部屬當(dāng)眾提出新的動(dòng)議，這樣不會(huì)給部屬們失信的感覺。根據(jù)反應(yīng)的情況決定新的能使部屬普遍滿意的鼓勵(lì)方式。4.鼓勵(lì)方式隨著要求變?nèi)绻?/p>

22、下一次對(duì)部屬提出的要求有變化，那么相應(yīng)的鼓勵(lì)方式也一定要有所改變，不能延續(xù)從前的方法，要使部屬感覺獎(jiǎng)賞一向是合情合理的。5.最需要的鼓勵(lì)是最好的鼓勵(lì)對(duì)于受鼓勵(lì)者而言，最需要的鼓勵(lì)才是最好的鼓勵(lì)，因此要根據(jù)受鼓勵(lì)者的實(shí)際情況采取相應(yīng)的鼓勵(lì)方式?！咀詸z3-2】如果您是事業(yè)部總經(jīng)理，為鼓勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的士氣，在年初您宣布一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：只要今年1-6月能達(dá)成上半年業(yè)績目標(biāo)，將由公司出費(fèi)用招待銷售團(tuán)隊(duì)到夏威夷度假四天，每人預(yù)算為40,000元。這項(xiàng)方案也獲得高層主管同意，但要從事業(yè)部營銷費(fèi)用中支付。如今半年已到，銷售目標(biāo)確實(shí)達(dá)成，但是因進(jìn)貨本錢的高漲，使得毛利較原方案縮減25%，而這筆度假支出費(fèi)用又占整體營

23、銷費(fèi)用2%，您擔(dān)憂會(huì)影響事業(yè)部年度凈利至少5%的目標(biāo)。為此，您對(duì)這項(xiàng)鼓勵(lì)方案，會(huì)如何處理.見參考答案3-2一聽責(zé)下在集思廣益之后作出決定，一旦決定就要貫徹到底。這主要包括兩個(gè)階段：1.一聽：集思廣益一聽，即與議題相關(guān)的職能主管一起進(jìn)展開放式討論，然后制定出解決問題的方案，并開展這一工程。2.責(zé)下：貫徹到底要將擬訂的方案貫徹到底，如果不能及時(shí)完成目標(biāo)，就要對(duì)包括自己在內(nèi)的相關(guān)責(zé)任人進(jìn)展處分；同時(shí)努力獲得董事會(huì)對(duì)方案的支持，發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)上下共同作業(yè)，排除萬難以達(dá)成目標(biāo)?！咀詸z3-3】您是一家手機(jī)設(shè)計(jì)制造公司的總經(jīng)理。您與市場(chǎng)、銷售、開發(fā)、生產(chǎn)等一級(jí)主管共同研商開發(fā)新產(chǎn)品的重點(diǎn)，大家都認(rèn)為具有MP3功能

24、的手機(jī)是今年看好的產(chǎn)品。不過經(jīng)過評(píng)估，你們的開發(fā)進(jìn)程會(huì)落后市場(chǎng)行情最看好的時(shí)機(jī)三個(gè)月；如果不能壓縮開發(fā)進(jìn)程，利潤將大幅縮水，甚至血本無歸，而這個(gè)市場(chǎng)的走向也是您公司今年機(jī)不可失的時(shí)機(jī)。這種情況您將如何處理.見參考答案3-3第六講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)疑詔詭使 挾知而問疑詔詭使疑詔詭使就是給部屬布置任務(wù)時(shí)，不要給其明確的指令，而要使其有所質(zhì)疑，留有思考的空間，使部屬能動(dòng)地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖。如果經(jīng)常下達(dá)明確的指令，部屬就會(huì)因沒有時(shí)機(jī)思考、質(zhì)疑而只會(huì)盲目跟隨?！景咐靠蛻襞c員工的沖突某經(jīng)理在辦公室里聽到一位客戶在營業(yè)大廳向部屬A咆哮不已，由于擔(dān)憂會(huì)影響到其他客戶，經(jīng)理便上前進(jìn)展處理。當(dāng)傾聽了客戶的抱怨后，經(jīng)理了解

25、到雙方是因?qū)δ稠?xiàng)手續(xù)的認(rèn)知產(chǎn)生分歧而引發(fā)沖突的，盡管員工A確實(shí)存在沒將效勞程序清楚扼要地講解給客戶的問題，但客戶的言辭也未免過于鋒利。為快速有效地平息糾紛，經(jīng)理首先以嚴(yán)厲的目光瞪視員工A，這時(shí)員工A迅速領(lǐng)會(huì)了經(jīng)理的意圖，默契地低下頭以示屈從；隨后經(jīng)理便刻意地提高音量，小題大做式地對(duì)他進(jìn)展嚴(yán)厲地斥責(zé)，員工A明白這只是經(jīng)理處理危機(jī)的手段，便繼續(xù)保持沉默。這時(shí)客戶反而感到不好意思，反過來勸經(jīng)理不要過于嚴(yán)厲，主動(dòng)要求到辦公室和經(jīng)理私下解決。問題解決后，再將員工A叫來，給他向客戶成認(rèn)錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，然后一起送走客戶。事情解決后，經(jīng)理和員工A將這次事件作成一個(gè)訓(xùn)練新進(jìn)人員的A方案，以便出現(xiàn)類似情況，經(jīng)理再次這

26、樣處理時(shí)使新進(jìn)員工能夠迅速理解經(jīng)理意圖，明白自己應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)。挾知而問挾知而問就是明明已經(jīng)知道事情的一些情況，還是要對(duì)負(fù)有責(zé)任的部屬加以詢問，以使問題得到更為妥善的解決。1.原那么挾知而問的原那么源自韓非子的思想：Æ挾知而問，不知者至領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于事情的了解至多是90%，總會(huì)有一些是領(lǐng)導(dǎo)者未知的，因此不能武斷地將當(dāng)作全部去處理問題。而要明知故問，探究未知的局部。Æ深知一物，眾隱皆現(xiàn)當(dāng)深入探究一件事時(shí)，所有之前隱藏未知的情況就會(huì)顯現(xiàn)出來。2.具體操作實(shí)行挾知而問時(shí)要注意：Æ就事論事不要參加對(duì)當(dāng)事人的主觀情緒。Æ只問事實(shí)提問中只涉及事實(shí)，而不要涉及原因的表達(dá)。&

27、#198;不肯定主因不要在提問中提出領(lǐng)導(dǎo)者的主因，那樣部屬只會(huì)尋找其他的理由來回避這一主因，而不予成認(rèn)。Æ客觀了解對(duì)事情的原因進(jìn)展客觀的了解，給部屬闡釋領(lǐng)導(dǎo)者未知理由的時(shí)機(jī)，以便找到解決問題的更全面的方法。Æ不直接點(diǎn)明責(zé)任假設(shè)部屬對(duì)事情負(fù)有重大責(zé)任，直接點(diǎn)明他一定會(huì)設(shè)法推卸責(zé)任。這時(shí)應(yīng)在言辭上為部屬的失誤設(shè)想良好的初衷，這樣有責(zé)任心的部屬反而會(huì)主動(dòng)談及應(yīng)負(fù)的責(zé)任。Æ請(qǐng)君入甕對(duì)于責(zé)任心不夠強(qiáng)的部屬，要將責(zé)任假意地全部包攬?jiān)陬I(lǐng)導(dǎo)者自己身上，這樣部屬絕不會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者替自己承當(dāng)所有責(zé)任，而會(huì)成認(rèn)責(zé)任主要在于自己?！咀詸z4-1】前些時(shí)候，您以沒有迫切需要的理由，拒絕了一位骨干

28、向您提出增加人員及設(shè)備擴(kuò)編的提案。這位骨干在被拒之后態(tài)度變得冷漠，而且工作績效呈現(xiàn)明顯的惡化，尤其是在負(fù)責(zé)的一項(xiàng)重要任務(wù)上，進(jìn)度已比預(yù)期推遲了25%。您應(yīng)如何處理這種情況.見參考答案4-1第七講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)倒言反事上倒言反事即將話反過來講，尤其是在處理負(fù)面事件的時(shí)候，更要避其鋒芒，進(jìn)展疏導(dǎo)，而不是進(jìn)展圍堵、對(duì)抗。下面以愛將求去的情況為例對(duì)此進(jìn)展講解：場(chǎng)景：愛將求去您手下的一位業(yè)務(wù)大將，是您經(jīng)過三年苦心栽培的一位不可多得的人才。今天一早，突然向您遞上辭呈，理由是：他認(rèn)為有更好的開展時(shí)機(jī)。在此之前，您毫無發(fā)覺他有準(zhǔn)備更換跑道的跡象。1.處理原那么Æ不討人情人情是對(duì)方主動(dòng)回饋的，在這種時(shí)候向

29、愛將討要人情，他會(huì)以家人的意愿等理由推托，或者直接答復(fù)已經(jīng)用努力的工作回報(bào)過領(lǐng)導(dǎo)者了。Æ心平自省不能奢求員工只忠心于一個(gè)企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)，謀求個(gè)人開展在現(xiàn)代社會(huì)是正常現(xiàn)象。愛將離開也說明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重新檢討自己在栽培他的過程中是否存在缺乏之處。Æ倒言反事此時(shí)如果想要挽留愛將，不能苦苦強(qiáng)留，而要用倒言反事，也就是反過來以支持他的方式進(jìn)展處理。2.處理愛將求去的五個(gè)步驟處理愛將求去包括以下五個(gè)步驟：原那么同意贊賞他對(duì)自己未來具有深遠(yuǎn)意義的職業(yè)規(guī)劃，對(duì)他的決定表示支持。因?yàn)榇藭r(shí)他一定是經(jīng)過深思熟慮、權(quán)衡過利弊之后才提出的；領(lǐng)導(dǎo)者也很可能是最后一個(gè)知道他準(zhǔn)備離開的，表示反對(duì)更無法挽留愛將。

30、掌握去向領(lǐng)導(dǎo)者清楚愛將的去向和崗位，才能作出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者和愛將之間不同的人際關(guān)系狀態(tài)可能會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果：如兩者之間是坦誠相待的朋友關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者可以讓愛將出示其他公司的聘書，直接進(jìn)展了解，如愛將如實(shí)告知，那么至少彼此之間還存在信賴感。如果兩者之間僅僅是上下級(jí)的關(guān)系愛將擔(dān)憂領(lǐng)導(dǎo)者斷其后路，通常不會(huì)將真正的去向告知領(lǐng)導(dǎo)者，一旦事后領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)答復(fù)并不屬實(shí)，也會(huì)明白自己原先與愛將間的交往一定存在問題。爭(zhēng)取咨詢了解了愛將的去向之后，不要單純用加薪的手段進(jìn)展挽留，而要考慮多方面的因素，因?yàn)橐坏热瞬胚x擇離開絕對(duì)不會(huì)只是因?yàn)樾剿?。這時(shí)候要主動(dòng)向愛將提供一些意見，并提出為愛將咨詢相關(guān)信息，使他到了新的公司工

31、作起來能夠更加得心應(yīng)手。第八講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)倒言反事下避重就輕領(lǐng)導(dǎo)者容許替愛將咨詢后，就要真正認(rèn)真地打聽新崗位的相關(guān)情況，包括該崗位面臨的最大困難、該公司為何如此需要這個(gè)崗位的人才、該崗位前任的情況以及離職原因。了解清楚后不要急于告訴愛將，等他詢問時(shí)再告知。對(duì)負(fù)面信息要成心以輕描淡寫的方式說出，絕不要強(qiáng)調(diào)困難的嚴(yán)重性，更不能有所夸X。這樣愛將反而會(huì)重視這些負(fù)面問題，再次仔細(xì)思考，就有可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)?！景咐勘苤鼐洼p某總經(jīng)理手下一名愛將受到另外一家企業(yè)的高薪征召作人事經(jīng)理，總經(jīng)理得知后承諾幫他咨詢相關(guān)信息。咨詢后總經(jīng)理并沒有急于告知愛將，等到后者問起時(shí)，總經(jīng)理首先肯定這確實(shí)是一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，然后說這

32、個(gè)崗位存在兩個(gè)小問題，不過這只是對(duì)別人而言，對(duì)你來說不成問題：第一是這個(gè)人事經(jīng)理的崗位在之前的三年內(nèi)一共更換了四次，都是由于成熟度不夠高，情緒不夠穩(wěn)定，而你最大的特性就是成熟穩(wěn)重；第二個(gè)問題是該崗位需要能夠妥善地解決沖突、進(jìn)展協(xié)調(diào)的能力，這也是你的最大特長之一，所以雖然該公司內(nèi)部有兩派經(jīng)理人缺乏磨合，但正是你發(fā)揮特長的大好時(shí)機(jī)。愛將聽后經(jīng)過慎重的思考，仔細(xì)地打聽，了解到該崗位的挑戰(zhàn)性遠(yuǎn)比總經(jīng)理所說的要困難許多，終于主動(dòng)向總經(jīng)理提出收回離職申請(qǐng)書，繼續(xù)留了下來。祝你幸福即使最后簽署了辭職報(bào)告，還是可以作最后一次努力，這可稱為口香糖策略。具體操作方法是：愛將離開前一天恭喜他找到新的公司，可以更好開

33、展，接著表示自己正在擔(dān)憂他走后應(yīng)由誰來接替其位置，因?yàn)閷?duì)方做得太出色，很難找到一個(gè)能力相當(dāng)?shù)娜死^任，這樣只能自己先兼任這一崗位。愛將到新崗位上不久借口一些問題作為兼任者的領(lǐng)導(dǎo)者自己不能處理好，經(jīng)常打咨詢。這樣的話，如果愛將與領(lǐng)導(dǎo)者真的關(guān)系密切就一定會(huì)耐心解答。領(lǐng)導(dǎo)者更要策略地成心裝作不能在中理解其意思，變相促使愛將屢次回原公司幫助解決難題。愛將回來幫助時(shí)繼續(xù)示弱，設(shè)法讓愛將親手代為解決，并多做稱贊、肯定。同時(shí)多與他交流關(guān)于新公司的情況，這時(shí)要多說鼓勵(lì)的話。當(dāng)愛將抱怨新公司情況時(shí)不斷地進(jìn)展鼓勵(lì)。這樣如果愛將在新公司適應(yīng)的一直不夠好，又聯(lián)想起在原公司是如何地深得領(lǐng)導(dǎo)信任，離開后領(lǐng)導(dǎo)不但沒有介意反而

34、不斷地給予鼓勵(lì)，便很有可能回心轉(zhuǎn)意，回到原來的工作崗位上。第九講 團(tuán)隊(duì)經(jīng)營成功團(tuán)隊(duì)的七項(xiàng)要素1.成功團(tuán)隊(duì)的七項(xiàng)要素成功團(tuán)隊(duì)包括以下七個(gè)要素：Æ戰(zhàn)略Strategy一般泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略無所謂對(duì)與錯(cuò)，只看有效與否。Æ系統(tǒng)System系統(tǒng)是由相互作用、相互聯(lián)系的假設(shè)干組成局部結(jié)合而成的整體，它具有各組成局部孤立狀態(tài)時(shí)所不具有的整體功能，它總是同一定的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。Æ構(gòu)造Structure組織的構(gòu)造會(huì)影響組織中人的行為，人的行為又會(huì)影響組織的表現(xiàn)、績效，因此要對(duì)組織構(gòu)造加以嚴(yán)格地控制，詳細(xì)地分工。同時(shí)組織的構(gòu)造應(yīng)因人而設(shè)計(jì)，而不是隨著任務(wù)而改變。

35、Æ職員Staff組織是按人來設(shè)計(jì)的，因此一定要找到適宜的人才來擔(dān)當(dāng)相關(guān)職務(wù)。Æ核心能力Skill組織生存最重要的是依賴關(guān)鍵技術(shù)、核心技能。Æ風(fēng)格Style即經(jīng)營、領(lǐng)導(dǎo)組織的風(fēng)格、品位。Æ分享價(jià)值觀念Shared value與干部、員工分享價(jià)值觀和信念。2.形勢(shì)分析一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的這七個(gè)要素是否有效，要通過狀況、形勢(shì)經(jīng)常進(jìn)展分析。其中最重要的是慎重選擇領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高層管理者以及充當(dāng)中堅(jiān)力量的中層干部。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段建立一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)歷四個(gè)階段：1.形成期將所需要的人才征召集中在一起，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但暫時(shí)按兵不動(dòng)。2.風(fēng)暴期營造一個(gè)開放性的氣氛，鼓

36、勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見，集思廣益，使團(tuán)隊(duì)開場(chǎng)產(chǎn)生活力，但也會(huì)因?yàn)橐庖娞喽绊懣冃У奶岣摺?.規(guī)X期在經(jīng)過團(tuán)隊(duì)成員廣泛交流意見之后，經(jīng)營者在其中找出普遍認(rèn)同的一些原那么，建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)共識(shí)的根底，也就是對(duì)之前的開放進(jìn)展收斂。在規(guī)X期內(nèi)，需要建立一些十分重要的平臺(tái)：Æ信息如何共有、分享Æ如何共同解決問題Æ如何共同完成重要目標(biāo)Æ如何作出決定4.表現(xiàn)期團(tuán)隊(duì)成員意見空前一致。圖5-1 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)歷程示意圖【圖解】形成期只是將需要的人才聚集起來組隊(duì)，所以六個(gè)點(diǎn)是靜止不動(dòng)；風(fēng)暴期鼓勵(lì)踴躍發(fā)表意見，因此開場(chǎng)產(chǎn)生高度沖突；規(guī)X期經(jīng)過整合開場(chǎng)亂中有序；表現(xiàn)期那么確定了一個(gè)方向，達(dá)

37、成了一致。如果跳過風(fēng)暴期和規(guī)X期，也可以利用強(qiáng)制性命令直接從形成期到達(dá)表現(xiàn)期，但存在的最大問題就是團(tuán)隊(duì)成員雖然外表一致，卻不真正明白為何向這個(gè)方向前進(jìn)。企業(yè)文化不是恒常不變地進(jìn)展傳承，只有在內(nèi)心深刻地認(rèn)知一種價(jià)值觀，才能作出真正正確的行為。因此一定要經(jīng)歷風(fēng)暴期的摩擦和規(guī)X期的高度磨合，才能使團(tuán)隊(duì)成員在內(nèi)心達(dá)成價(jià)值觀的一致認(rèn)同，形成卓越的團(tuán)隊(duì)。第十講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)開展的結(jié)合上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和準(zhǔn)備度1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由兩種行為的多少?zèng)Q定的：對(duì)工作的關(guān)心和對(duì)部屬的關(guān)心。這兩種行為的多少可以構(gòu)成以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style：【自檢5-1】T-P測(cè)試：觀察以下題目中奇數(shù)題與偶數(shù)題有何種差異，用Y或者N答復(fù)

38、以下40題，計(jì)算出奇數(shù)題與偶數(shù)題各自Y的數(shù)目，并分別以奇數(shù)、偶數(shù)為坐標(biāo)系，標(biāo)出測(cè)試結(jié)果在坐標(biāo)圖中的位置。做完后交給部屬評(píng)測(cè)，看是否與自己的測(cè)試結(jié)果相符：1.我要求部屬依照明確的工作程序做事。2.我關(guān)心部屬心情的變化。3.我指導(dǎo)部屬工作。4.我找時(shí)機(jī)與部屬聊天。5.我重視部屬在工作過程中所使用的方法。6.我讓部屬在我面前暢所欲言。7.我為部屬能夠解決他們工作中的困難。8.我詢問部屬的時(shí)機(jī)比告訴他們?nèi)绾巫鍪碌臅r(shí)機(jī)多。9.我以身作那么，成為部屬的典X。10.我因?yàn)椴繉俚囊恍┮庖娀蚩捶?，而改變?cè)鹊臎Q定。11.我不能容忍一件事情的不確定與拖延。12.我體恤部屬的辛勞，盡管事情未能如期地進(jìn)展。13.我在

39、乎事情的有效完成，盡管部屬不能諒解。14.我?guī)е繉僖黄疬M(jìn)展輕松活潑的團(tuán)體活動(dòng)。15.我在相當(dāng)快的效率下進(jìn)展工作。16.我不與部屬爭(zhēng)辯，給部屬思考的時(shí)機(jī)。17.我會(huì)關(guān)注交付給部屬執(zhí)行的一件事情的細(xì)節(jié)。18.我會(huì)為部屬打氣、加油。19.在我的指示與引導(dǎo)下，部屬的工作積極性迅速地提升。20.我在部屬的心目中是一位友善慈祥的主管。21.當(dāng)我不在的時(shí)候，部屬在工作中會(huì)出現(xiàn)不知所措的情況。22.我花時(shí)間去了解部屬的想法。23.我提供詳細(xì)的參考資料，以利部屬完成工作。24.我不吝嗇找時(shí)機(jī)稱贊部屬。25.部屬按我的方式做事，一般而言比擬有效。26.別人都說我是一位沒有官架子、親和力強(qiáng)的主管。27.只要我指示

40、不夠明確，部屬的工作狀況就會(huì)變得不理想。28.能與部屬共同分享喜怒哀樂，不隱藏任何心事。29.跟我一起共事，部屬會(huì)覺得壓力很大。30.我不與部屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。31.事實(shí)證明，我的判斷力比部屬正確。32.除了公事之外，我還與部屬進(jìn)展私人感情的交流。33.一旦決定了一件事情，我不允許部屬有太多的意見。34.我在意部屬臉上表情的變化。35.我果斷明快的作風(fēng)，讓部屬做事有效率。36.與部屬討論事情時(shí)，我會(huì)先詢問對(duì)方的想法。37.我常說服部屬承受我的觀點(diǎn)。38.我允許部屬質(zhì)疑我的決定。39.我不喜歡部屬為一件事情的失敗，說出一堆的理由。40.沒事時(shí)，我到部屬工作地點(diǎn)走動(dòng)，與他們聊天。見參考答案5-1&

41、#198; S1：對(duì)工作關(guān)心多，對(duì)部屬關(guān)心少這種領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)心工作的過程、細(xì)節(jié)，同時(shí)也可能對(duì)部屬解決問題的能力不夠信任，喜歡在領(lǐng)導(dǎo)工作的過程中參加自己的個(gè)性；而且會(huì)有為到達(dá)績效目標(biāo)而不擇手段、不顧及部屬感受的傾向。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)個(gè)性，否那么一旦形勢(shì)改變，再進(jìn)展調(diào)整較為困難。Æ S2：對(duì)兩者關(guān)心都比擬多對(duì)工作足夠關(guān)心但又不過分強(qiáng)調(diào)自己個(gè)性，具有適當(dāng)?shù)膹椥?；?duì)部屬也有著足夠的關(guān)心。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適宜帶著出卓越的團(tuán)隊(duì)。Æ S3：對(duì)部屬關(guān)心多，對(duì)工作關(guān)心少這種領(lǐng)導(dǎo)者最大的優(yōu)點(diǎn)就是懂得包容，擅長息事寧人，與部屬有著良好的交流。但缺點(diǎn)是對(duì)工作有過于放縱的傾向，團(tuán)隊(duì)也因此缺乏效率。&#

42、198; S4：對(duì)兩者關(guān)心都比擬少無為而治式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通常只適用于企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)期后，部屬對(duì)于業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)熟練，完全可以獨(dú)當(dāng)一面時(shí)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，否那么很可能是不稱職的表現(xiàn)。2.準(zhǔn)備度從任務(wù)的準(zhǔn)備度Ready可以看出成熟度的上下。準(zhǔn)備度從個(gè)人角度講包括能力和意愿兩個(gè)因素，由此可以產(chǎn)生四種不同的準(zhǔn)備度階段。部屬的準(zhǔn)備度會(huì)隨著環(huán)境的改變而變化，不會(huì)恒久不變。Æ R1：意愿和能力都偏低Æ R2：意愿高但能力偏低Æ R3：能力高但意愿偏低Æ R4：意愿和能力都偏高3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和準(zhǔn)備度不同的準(zhǔn)備度情況要配合不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：Æ R1、R2階段適合用S2的領(lǐng)導(dǎo)

43、風(fēng)格；Æ R3、R4階段分別適合使用S3、S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果用S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)應(yīng)R3、R4就可能會(huì)存在過度領(lǐng)導(dǎo)的問題；如用S3、S4對(duì)應(yīng)R1、R2的階段又可能會(huì)領(lǐng)導(dǎo)缺乏，因而要根據(jù)準(zhǔn)備的情況隨時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，時(shí)刻清楚當(dāng)下需要擔(dān)憂的是領(lǐng)導(dǎo)過度還是領(lǐng)導(dǎo)缺乏的狀況。第十一講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)開展的結(jié)合下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)開展的結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)與團(tuán)隊(duì)開展嚴(yán)密結(jié)合起來。圖6-1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)開展結(jié)合示意圖1.指揮型就是前邊說的S1，屬于軸心的領(lǐng)導(dǎo)，他處于團(tuán)隊(duì)的中心，驅(qū)動(dòng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，是團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。Æ適合時(shí)期這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合于團(tuán)隊(duì)剛剛組建，或部屬剛剛進(jìn)入團(tuán)隊(duì)時(shí)。Æ優(yōu)點(diǎn)指揮型領(lǐng)

44、導(dǎo)單純就事論事，十分重視效率，處理事務(wù)非常果斷，可以讓部屬隨時(shí)明白工作應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)展。Æ缺點(diǎn)一切都按領(lǐng)導(dǎo)者的方式運(yùn)作，部屬發(fā)表意見的空間十分少，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方式獨(dú)斷、缺乏XX。Æ考前須知布置任務(wù)時(shí)縮短氣氛一些繁瑣的工作布置給部屬時(shí)要縮短氣氛，分做幾個(gè)階段布置，因?yàn)榧僭O(shè)一次性布置完，部屬可能在執(zhí)行過程中無法記清所有應(yīng)注意的工作細(xì)節(jié)。警覺領(lǐng)導(dǎo)過度不一定凡事一定要按照領(lǐng)導(dǎo)的方法去做，這樣很容易領(lǐng)導(dǎo)過度，阻礙團(tuán)隊(duì)成員的成長，如果部屬有比擬成熟的建議，也應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照自己的方法完成工作。2.督導(dǎo)型即S2，也稱教練型，此類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)是鏈型領(lǐng)導(dǎo)，一直都會(huì)在部屬的身后進(jìn)展催促、推動(dòng)，在團(tuán)隊(duì)開展方向上進(jìn)展引導(dǎo)。Æ適合時(shí)期適用于團(tuán)隊(duì)組成初期，或者部屬剛剛進(jìn)入團(tuán)隊(duì)半年至一年時(shí)。Æ優(yōu)點(diǎn)使部屬得到學(xué)習(xí)與成長，提高自身能力，不斷獲得充實(shí)感，并將