基于知識管理的豐田生產(chǎn)方式研究

1、2008年第6期科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research2008No 16收稿日期:2007-04-04,修回日期:2007-08-06文章編號:1000-7695(200806-0330-03基于知識管理的豐田生產(chǎn)方式研究馬漢武,劉娟(江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院,江蘇鎮(zhèn)江212013摘要:從知識管理的角度剖析TPS,通過分析豐田生產(chǎn)流程、用人和育人制度及豐田文化中的知識管理思想,揭示豐田生產(chǎn)方式中知識共享和創(chuàng)新的過程和促成方法,指出豐田生產(chǎn)方式推動豐田公司不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,從而建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞:TPS 知識管理;知識共享;知識創(chuàng)新中

2、圖分類號:G302文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A作為全球最成功的制造型公司之一,豐田公司創(chuàng)立的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式TPS (Toyota s p r oducti on system 享譽世界。TPS 順應(yīng)了當(dāng)今以顧客需求為導(dǎo)向,強調(diào)產(chǎn)品個性化的經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)歷了近半個世紀(jì)的探索和完善,逐漸形成和發(fā)展成為包括準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團隊工作法、并行工程等生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田汽車公司通過豐田獨特的TPS 取得了巨大的成功,引起了學(xué)者們對該生產(chǎn)方式的深入研究和企業(yè)界的競相模仿。然而,值得關(guān)注的是,盡管TPS 得到了廣泛的傳播和學(xué)習(xí),各國制造商的生產(chǎn)效率都得到改善和提高,但是學(xué)習(xí)者和模仿者與豐田公司始終存在著差距

3、。其原因除了環(huán)境差別外,主要原因是未能把握豐田生產(chǎn)方式的實質(zhì)。許多公司硬性拷貝TPS,將重點放在看板、均衡化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等工具上,而忽視了TPS 中所蘊含的持續(xù)改進的方針和強調(diào)員工不斷學(xué)習(xí)和成長的理念,而這恰恰是TPS 的靈魂。筆者認(rèn)為,在實施TPS 的過程中,豐田公司善于營造知識共享和創(chuàng)新的環(huán)境,充分調(diào)動每一個員工思考和改進的積極性,不斷創(chuàng)造新知識,并將新知識應(yīng)用于生產(chǎn)流程的改善和產(chǎn)品的開發(fā)中,最終成為學(xué)習(xí)型組織并形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1知識管理對知識管理的定義至今尚未統(tǒng)一,由于本文的目的是研究TPS 中所蘊含的知識管理思想,所以本文將知識管理定義為通過改變組織成員的思維模式和行為方式,建立

4、知識共享和創(chuàng)新的組織內(nèi)部環(huán)境,從而運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力,最終達(dá)到組織目標(biāo)。可見,知識管理的最終目的是促進知識共享、鼓勵知識創(chuàng)新,從而提高的企業(yè)核心競爭力并建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。波蘭尼根據(jù)知識屬性的不同,首先提出將知識劃分為隱性知識(T AC I TK NOWLE DGE 和顯性知識(EXP L I C I T K NOWL -E DGE 。顯性知識指的是已經(jīng)被編碼化的且能用文字和數(shù)字表達(dá)出來的知識。它容易被交流和共享。如TPS 中的生產(chǎn)日程表,價值流圖,標(biāo)準(zhǔn)工作程序說明書等。隱性知識指的是高度個人化的,難以用文字,數(shù)字和科學(xué)法則來表示出來的知識。隱性知識在人類的知識庫中具有十分重要的

5、地位1,它的形成是個人經(jīng)驗,對事物的感悟和深層次理解等方面長期的積累過程,它深深隱藏在人們的社會關(guān)系之中,對于獲得過程具有高度的依賴性,因而,它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。它分布在組織內(nèi)部員工個體、項目團隊、職能部門等不同層面的知識載體中。如在TPS 中工程師的經(jīng)驗,成員解決問題的慣例等。顯性知識僅僅是企業(yè)全部知識整體冰上露出水面的部分,這座冰山的大部分是由水面下企業(yè)隱性知識構(gòu)成的,因此,挖掘并共享企業(yè)的隱性知識具有重要意義。顯性知識能通過多種傳播媒介被人們共享,但隱性知識卻不能。隱性知識有時可以通過個體之間建立共同的理解獲得溝通。通過研究隱性知識和顯性知識相互作用而實現(xiàn)知識共享和創(chuàng)造的途徑,日本著

6、名知識管理專家Nonaka 提出四種可能的模式:共同化(s ocializati on 、表出化(externaliza 2ti on 、聯(lián)結(jié)化(combinati on 和內(nèi)在化(internaliti on ,從而構(gòu)成了SEC I 知識轉(zhuǎn)換模型,如下表2所示。這四個過程相互依存,相互作用,共同構(gòu)成了知識創(chuàng)新螺旋過程。表2知識變換的四種模式隱性知識顯性知識隱性知識共同化(分享經(jīng)驗,并由此創(chuàng)造諸如技能之類的隱性知識的過程表出化(將隱性知識明示化,是知識創(chuàng)造過程的精髓顯性知識聯(lián)結(jié)化(將各種概念綜合成知識體系的過程內(nèi)在化(顯性知識體現(xiàn)到隱性知識之上的過程,與“做中學(xué)”關(guān)系密切2TPS 中蘊含的知識

7、管理思想。211生產(chǎn)流程有助于知識共享和知識創(chuàng)新成功實施知識管理的關(guān)鍵因素之一是將知識管理與企業(yè)的核心流程相結(jié)合。明確、規(guī)范的流程有助于知識的共享和創(chuàng)新。仔細(xì)研讀TPS 就會發(fā)現(xiàn),其本身的設(shè)計就是為了促成成員思考、學(xué)習(xí)和成長。豐田模式最重要的層面或許是它能授權(quán)員工,推動員工“自主管理”,并持續(xù)不斷的改進并制定新流程,把新知識轉(zhuǎn)移給需要的人員,使其變成整個公司所了解的知識與行為方式。很多企業(yè)實施TPS 失敗的原因就是懼怕流程中斷,且未能培養(yǎng)出擅于分析問題,分享知識的員工和團隊。(1豐田生產(chǎn)方式流程方面最為核心的原則就是建立無間斷的作業(yè)流程和使任務(wù)與流程標(biāo)準(zhǔn)化。所謂“無間斷的流程”是指盡力把工作計

8、劃中任何閑置或等候他人工作的時間減少到零。無間斷流程將作業(yè)和人員連接起來,使問題立即浮現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)問題時人員必須停下來進行團隊合作,對出現(xiàn)的問題進行思考,分享觀點并提出改進方案,最終形成新的馬漢武等:基于知識管理的豐田生產(chǎn)方式研究流程。具體過程如圖1所示。在這個過程中,員工從錯誤中學(xué)習(xí),完成了一個小型學(xué)習(xí)過程。根據(jù)Nonaka 的觀點,波動和創(chuàng)造性混沌是促成知識螺旋的條件之一,在組織內(nèi)導(dǎo)入波動時,它可能瓦解成員在既有的慣例,習(xí)慣和認(rèn)知上的模式。面對這類瓦解時,成員有機會對基本思考方式和視角進行重新檢討,由此可以產(chǎn)生出新的知識。在TPS 中,問題出現(xiàn)使原有流程中斷,舊知識瓦解,具有反思能力的工作人

9、員通過溝通和合作創(chuàng)造出新的知識并注入到流程之中。(2在TPS 中,標(biāo)準(zhǔn)化不僅是持續(xù)改進的基線,而且是創(chuàng)新及員工成長的重要基礎(chǔ)。豐田學(xué)習(xí)模式的基礎(chǔ)是:標(biāo)準(zhǔn)化加上創(chuàng)新形成新的標(biāo)準(zhǔn),再轉(zhuǎn)化為新的標(biāo)準(zhǔn)6。從知識管理的角度看,制定標(biāo)準(zhǔn)實際上是將員工的隱形知識顯性化的過程(表出化的過程。這個過程非常重要,它使員工的個人隱性知識顯性化,產(chǎn)生知識沉淀,形成企業(yè)知識,轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)的學(xué)習(xí),從而使知識能夠不受人才流失的影響而延續(xù)下去。在豐田公司,標(biāo)準(zhǔn)是不斷發(fā)展的。當(dāng)員工能很好的遵守標(biāo)準(zhǔn)且流程的運作達(dá)到一定的穩(wěn)定程度后,管理人員便激勵員工發(fā)展更好的辦法,當(dāng)員工的提議經(jīng)評估可行后,便形成新的標(biāo)準(zhǔn)。在這個循環(huán)中,員工因

10、為被授權(quán),其積極性被充分調(diào)動起來,在“自主管理”的過程中,能不斷思考從而促進企業(yè)知識創(chuàng)新。 圖1一個流中的知識共享和更新過程212組織結(jié)構(gòu)和管理制度促進知識共享和創(chuàng)新21211TPS 中的“先導(dǎo)團隊”制度。團隊是由擁有不同類型知識的個體所構(gòu)成的,眾多的文獻(xiàn)都揭示了團隊在隱性知識共享中的積極作用。它不僅是協(xié)調(diào)的工具,而且影響著雇員的價值和意志。在對不同隱性知識進行分享的過程中,團隊成員逐漸形成了共同的交流語言并從自己的知識集合中為企業(yè)提供有利因素,將分散的信息進行集成從而使得企業(yè)知識得到積累,豐富了企業(yè)隱性知識的共享并激發(fā)了企業(yè)層面隱形知識的共享。在豐田公司,知識共享和創(chuàng)新的方法之一就是“先導(dǎo)團

11、隊”制度,當(dāng)一項產(chǎn)品還處于早期計劃階段時,代表工廠所有部門的領(lǐng)域的人員全部聚集在一個開放式的辦公室,形成一支團隊,協(xié)助規(guī)劃這款新車的推出。在這個過程中,個體通過交流實現(xiàn)了隱性知識的共享。該團隊還與工程部門攜手合作,發(fā)展最初的標(biāo)準(zhǔn)工作,實現(xiàn)隱性知識顯性化,并把顯性知識(標(biāo)準(zhǔn)化工作方法交給生產(chǎn)團隊,尋求進一步改進。通過先導(dǎo)團隊,成員們還學(xué)到許多關(guān)于新車款設(shè)計和生產(chǎn)方面的知識并將這些知識應(yīng)用于日常的工作中,為標(biāo)準(zhǔn)化工作(企業(yè)顯性知識做出貢獻(xiàn)與改善。21212豐田公司的用人制度和職務(wù)培訓(xùn)方式。人作為創(chuàng)造價值的知識載體,在知識管理中居于特殊的地位,因此在知識管理中應(yīng)樹立對人和人的價值創(chuàng)造活動的正確觀念。

12、豐田模式的核心理念是人員是最重要的資產(chǎn),在造車和改進流程的過程中,人員也在不斷的學(xué)習(xí)和成長。正如豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者所言它們“不只造車,也造人”。在這種理念的驅(qū)動下豐田公司建立了自己獨特的用人和育人機制。(1作為企業(yè)特定知識載體的人員,必須是合格的,符合特定要求的4。公司在招聘的時候必須制定嚴(yán)格的錄取標(biāo)準(zhǔn)和招收程序,挑選符合企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)要求的人加入。豐田公司在選人時主要考察候選人的動機是否與公司的理念相吻合,是否有團隊精神與主動精神,是否有滿足一定的工作能力,適應(yīng)能力,發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力和溝通技巧等。這些方面無非是測試該候選人在豐田生產(chǎn)方式下是否有學(xué)習(xí)和成長的潛質(zhì)。豐田公司的另一個用人特點是

13、把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能教導(dǎo)其他員工。這不僅使被培養(yǎng)者掌握和分享企業(yè)更多的知識來源,而且使企業(yè)的知識和文化得到更好的鞏固。(2為增加作為知識載體的人的知識儲備,企業(yè)必須通過有效的培訓(xùn)來交流和共享知識,使員工具備應(yīng)有的知識并形成自己不斷更新知識的渠道,更好的在本職工作上創(chuàng)造價值。豐田公司有自己特定的員工培訓(xùn)規(guī)則“職務(wù)操作培訓(xùn)方法”且要求每個領(lǐng)導(dǎo)干部都必須學(xué)習(xí)它。培訓(xùn)工作包括示范作業(yè),讓員工嘗試執(zhí)行及讓他們開始擔(dān)任職務(wù),訓(xùn)練員根據(jù)他們的學(xué)習(xí)情況提供相應(yīng)的支持等。由于在TPS 中員工要具備多項技能,所以在整個培訓(xùn)過程中,豐田根據(jù)“多職責(zé)員工培訓(xùn)時間表”培養(yǎng)員工能執(zhí)行多種工

14、作的能力。通過系統(tǒng)的培訓(xùn),豐田公司將公司的理念和工作中所需的技能轉(zhuǎn)移到新員工那里,實現(xiàn)了知識的轉(zhuǎn)移和共享。21213TPS 中利用非正式途徑加強隱形知識的傳遞和共享。為了持續(xù)改進和不斷增強創(chuàng)新能力,豐田創(chuàng)建了各種活動和項目諸如質(zhì)量圈,員工建議制度等。這些活動和項目雖然采取自由參加的模式,但大多數(shù)員工都會積極參加。因為它們提供了追求個人發(fā)展以及在執(zhí)行工作要求之外運用創(chuàng)意的機會與途徑。在質(zhì)量圈中,員工圍繞著有助于改進小組工作或團隊的議題而展開討論,在這過程中實現(xiàn)了團隊性知識轉(zhuǎn)移,(主要指多對多的交流方式并獲得解決問題的知識,有助于增強組織績效。而員工建議制度不僅有助于企業(yè)積累知識,提高運作效率,而

15、且在某種程度上能促成員工的工作滿足感,有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造力,提高其知識創(chuàng)新能力。筆者在上文已談到豐田的培訓(xùn)方式,在這里主要闡述該培訓(xùn)方式中利用人與人之間的互動來實現(xiàn)隱性知識的傳遞。在新人計劃中,擁有豐富工作經(jīng)驗的督導(dǎo)員擔(dān)任新入職的工程師的導(dǎo)師,實行的是豐田公司的通用培訓(xùn)理念。新工程師在督導(dǎo)員的陪同下執(zhí)行相應(yīng)分量的工作,督導(dǎo)員提供反饋意見和支持,而新工程師則觀察督導(dǎo)做類似工作的方式,在觀察中學(xué)習(xí)并將文件中得來的知識轉(zhuǎn)化為自己的切身體驗。值得注意的是在豐田公司督導(dǎo)教導(dǎo)的不只是工作作業(yè)而已,還有如何思考問題,如何制定標(biāo)注,如何溝通等。在這種雙向型知識轉(zhuǎn)移(主要是指一對一的交流方式的過程中,督導(dǎo)員將

16、知識,尤其是隱性知識傳遞給新工程師,從而實現(xiàn)了知識的社會化(隱性知識隱性知識和內(nèi)化(顯性知識133馬漢武等:基于知識管理的豐田生產(chǎn)方式研究隱性知識。213TPS 中蘊含的學(xué)習(xí)型組織文化在對知識的共享和創(chuàng)新的激勵中,利益驅(qū)動是重要的,但長期的企業(yè)創(chuàng)新激勵不能僅僅靠補貼型的利益驅(qū)動模式,而應(yīng)該從人本角度出發(fā),建立有利于創(chuàng)新氣氛的企業(yè)文化。豐田公司TPS 的實施成功,文化起著關(guān)鍵的作用。豐田已建立一個有利于發(fā)揮人的主觀能動性的學(xué)習(xí)環(huán)境,驅(qū)動人有目的,創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)并實現(xiàn)持續(xù)改進。TPS 中具體的文化構(gòu)成如圖2所示:在豐田公司,學(xué)習(xí)、知識共享,提高員工素質(zhì)已是它的一項重要職能和目標(biāo),學(xué)習(xí)已經(jīng)內(nèi)化為它的日

17、常行為,融入它的血液之中。豐田強調(diào)邊干邊學(xué),在做中學(xué)的學(xué)習(xí)原則,并允許員工犯錯,將問題視為改進的機會,重視思考和反省,支持并獎勵學(xué)習(xí)創(chuàng)新。同時還不斷培養(yǎng)員工的合作精神,進行團隊學(xué)習(xí),使整個組織為共同的遠(yuǎn)景而持續(xù)學(xué)習(xí),持續(xù)改進。 圖2TPS 中的文化構(gòu)成3結(jié)論知識作為企業(yè)獨特的資源,不僅難以被競爭對手所模仿,而且在很大程度上影響著企業(yè)未來的經(jīng)營方向,逐漸成為企業(yè)核心競爭力的來源,因此本文從知識管理的角度剖析TPS,挖掘TPS 所蘊含的知識管理思想。TPS 中持續(xù)改進的過程實際上是知識不斷創(chuàng)新的過程;一個流和遇到問題就暫停的制度本質(zhì)是為員工創(chuàng)造了一種主動尋求改進和學(xué)習(xí)的機會,而標(biāo)準(zhǔn)化更是給員工授權(quán)

18、并提供了改進的平臺。豐田公司對員工加強培訓(xùn),組織團隊學(xué)習(xí),加強了知識的傳遞和共享,并促進個體知識向企業(yè)知識轉(zhuǎn)化。其尊重員工,允許員工犯錯誤,鼓勵其提建議,則營造了一個寬松、開放、信任的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境。在以知識為驅(qū)動的流程和管理制度的運作下,豐田形成了有利于知識共享和創(chuàng)新的文化,成為全球最受贊賞的知識型企業(yè)之一。對于以豐田公司為榜樣,學(xué)習(xí)TPS 的公司而言,不僅要學(xué)習(xí)TPS 的工具和方法,更要深入了解豐田公司培養(yǎng)員工的方式,促進知識共享和創(chuàng)新的機制以及持續(xù)改進的文化,從而在學(xué)習(xí)和運用TPS 的過程中,向?qū)W習(xí)型組織邁進,建立持久的競爭優(yōu)勢。參考文獻(xiàn):1JOHANNESSEN J -A,OLA I

19、SEN J.M is manage ment of tacit knowl 2edge:the i m portance of tacit knowledge,the danger of inf or mati on technol ogy and what t o do about it J .I nternati onal Journal of I nfor 2mati on Journal of infor mati on Manage ment,2001,21:3-20.2HAMEL G 1Competiti on for competence and inter -partner learningwithin internati onal strategic alliances J 1Strategic Manage ment Journal,1991,12:83-10313竹內(nèi)弘高,野