目標(biāo)成本管理

1、目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理(Objective cost management):企業(yè)守住利潤的利器編輯目標(biāo)成本管理概述目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進(jìn)行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達(dá)到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目

2、的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。編輯目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨(dú)特經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機(jī)械工業(yè)企業(yè)擴(kuò)展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量

3、，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)；持續(xù)地改進(jìn)經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底

4、地解決問題。編輯目標(biāo)成本管理的理論基礎(chǔ)11.目標(biāo)成本的含義目標(biāo)成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預(yù)計成本。目標(biāo)成本不僅指產(chǎn)品成本,而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設(shè)計成本、客服成本、配送成本。它要求在事先規(guī)定目標(biāo)是就在考慮責(zé)任歸屬,并按責(zé)任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。2.實施目標(biāo)成本管理的基本環(huán)節(jié)(1)建立各級責(zé)任中心為實行行之有效的目標(biāo)成本管理,首先是明確劃分和建立各級責(zé)任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業(yè)績從而為目標(biāo)成本的貫徹落實提供組織保證。(2)制定目標(biāo)成本目標(biāo)成本的制定貫徹“先進(jìn)性、科學(xué)性、嚴(yán)肅性、通俗性、可行性”的原則,制定

5、科學(xué)合理的目標(biāo)成本是成本控制的前提和基礎(chǔ),也是目標(biāo)成本管理能否貫徹實施的關(guān)鍵。(3)目標(biāo)成本的分解為明確責(zé)任,使目標(biāo)成本成為各級奮斗的目標(biāo),在確定目標(biāo)成本后,應(yīng)對其進(jìn)行自上而下的逐級分解。在分解目標(biāo)成本時貫徹可控性原則,凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解,同級之間誰擁有控制權(quán)就分解給誰。3.目標(biāo)成本的考核和獎懲按月對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核規(guī)定明確的獎懲辦法,讓各個責(zé)任中心、各個被考核人明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系,去努力降低和控制成本?？己耸浅杀究刂葡到y(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素,獎懲是促使人們努力工作實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的有力手段。編輯目標(biāo)成本管理的實施原則1.價格引導(dǎo)的成本管理目標(biāo)成

6、本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標(biāo)利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。2.關(guān)注顧客目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費(fèi)時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。4.跨職能合作目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等?？缏毮軋F(tuán)隊要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。5.生命周期成本削減目標(biāo)成

7、本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護(hù)與修理成本以及處置成本。它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。6.價值鏈參與目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。編輯目標(biāo)成本管理的推行目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、指標(biāo)下達(dá)、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環(huán)節(jié)。實施目標(biāo)成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑。一、推行目標(biāo)成本管理的環(huán)境建筑市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標(biāo)。另一方面，建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間

8、狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標(biāo)，做好提高項目經(jīng)營收益的基礎(chǔ)工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同收入、費(fèi)用、成本核算辦法等新的會計制度。同時對項目經(jīng)理、預(yù)算、財務(wù)、材料等經(jīng)營管理人員進(jìn)行了建造合同及其成本核算的培訓(xùn)。目標(biāo)成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標(biāo)成本測算沒有細(xì)化成本責(zé)任區(qū)域，成本目標(biāo)無法分解，指標(biāo)粗略，

9、實際操作難度大，使成本責(zé)任無法傳遞，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán) 節(jié)：過程控制，管理效果不好。二、推行目標(biāo)成本管理的原則在推行目標(biāo)成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：1、遵循目標(biāo)成本管理的權(quán)責(zé)明確原則，誰實施、誰控制、誰負(fù)責(zé)，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)。2、遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定項目目標(biāo)成本多個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；3、遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項，便

10、于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。三、推行目標(biāo)成本管理的內(nèi)容1、成本策劃。根據(jù)項目的實際情況，給項目部一個準(zhǔn)確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃成本責(zé)任。2、測算、下達(dá)并分解成本指標(biāo)。根據(jù)工程合同，公司與項目部共同核準(zhǔn)工程量和單價，做出目標(biāo)成本測算；按照項目定位及其組織模式下達(dá)并分解成本指標(biāo)。3、過程核算。是一個動態(tài)的管理活動，必須指導(dǎo)和服務(wù)于項目成本執(zhí)行全過程。4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計為依據(jù)，綜合評價項目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程。其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論，給予獎懲。四、推行目標(biāo)成本管理的意義推行目標(biāo)成本管理對項目成本的

11、過程控制起指導(dǎo)作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析有標(biāo)準(zhǔn)；而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義。編輯我國企業(yè)實行目標(biāo)成本管理的建議2(一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實踐是與我國計劃經(jīng)濟(jì)體制以及有計劃的商品經(jīng)濟(jì)體制基本相適應(yīng)的，對企業(yè)加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益

12、起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營理念已相當(dāng)落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來。企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面，僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視開發(fā)設(shè)計過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核。(二)企業(yè)實施目標(biāo)成本管理的建議推行目標(biāo)成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實行目標(biāo)成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：1.樹立全新的成本管理觀念，強(qiáng)化員工的成本意識。企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的

13、束縛，在對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)加強(qiáng)控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展水平；向后延伸到消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同樣，成本管理的范圍也應(yīng)該突破企業(yè)內(nèi)部的界限，與上游零部件供應(yīng)商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，在產(chǎn)品成本整個價值鏈上共同進(jìn)行成本控制。與此同時，還要強(qiáng)化全員的成本意識，強(qiáng)調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行動，這對目標(biāo)成本管理的有效實施具有重要意義。2.建立健全與目標(biāo)成本管理相適應(yīng)的成本核算和控制制度。實行目標(biāo)成本管理，需要建立一套與市場相適應(yīng)的

14、內(nèi)部價格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，應(yīng)該以產(chǎn)品或勞務(wù)的市場價格為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)以市場價格為依據(jù)，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利于明確各責(zé)任單元的責(zé)任，為以后的目標(biāo)成本考核奠定基礎(chǔ)。企業(yè)把根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標(biāo)成本逐層分解后，要對實際成本的發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標(biāo)成本的實現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度，這就需要企業(yè)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)，合理劃分責(zé)任中心，對產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進(jìn)行監(jiān)控。各責(zé)任中心要定期編制成本控制報告，說明實際成本的發(fā)生情況，如果與目標(biāo)成本有差異，找出實際成本與目標(biāo)成本之間發(fā)生差異的原因

15、積極采取措施糾正偏差，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。3.建立健全信息管理系統(tǒng)，做好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實行目標(biāo)成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。主要包括產(chǎn)品定價和競爭者信息、各種成本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應(yīng)商數(shù)據(jù)。這些相關(guān)數(shù)據(jù)有助于目標(biāo)成本管理團(tuán)隊理解顧客需求、競爭產(chǎn)品及產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，是實行目標(biāo)成本管理所必須的，關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成敗。4.將目標(biāo)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，建立責(zé)任會計系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中，目標(biāo)成本的確定、分解、控制等通過與責(zé)任會計相結(jié)合，就可以將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標(biāo)成本納入責(zé)任會計系統(tǒng)，以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)編制責(zé)

16、任預(yù)算，核算目標(biāo)成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責(zé)任，對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行考核，為獎懲制度提供客觀依據(jù)。這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，使目標(biāo)成本管理的推行與實施有了可靠的基礎(chǔ)和切實的保證。編輯目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進(jìn)行成本削減。而目標(biāo)成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標(biāo)利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可

17、接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動關(guān)系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。編輯目標(biāo)成本管理案例分析編輯案例一：目標(biāo)成本管理在重慶東方藥業(yè)股份有限公司的應(yīng)用1該公司執(zhí)行的是全員、全過程、全方位、全面預(yù)算、全面分

18、析、全面控制的“六全”經(jīng)濟(jì)核算方式,對財務(wù)經(jīng)濟(jì)核算的要求為:費(fèi)用發(fā)生有預(yù)計,核算過程有控制,經(jīng)營效果有分析;要求在全公司整個資金流動過程中,每個員工都實施經(jīng)濟(jì)核算。其具體運(yùn)用為以下幾方面。(1)根據(jù)組織機(jī)構(gòu),本著誰主管、誰辦理、誰負(fù)責(zé)的原則,合理劃分和建立了四級責(zé)任中心:如圖1所示。(2)根據(jù)董事會下達(dá)的年度計劃、目標(biāo)任務(wù),包括目標(biāo)利潤和目標(biāo)銷售收入等指標(biāo),在進(jìn)行科學(xué)預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上,對以前二個年度的費(fèi)用、具體產(chǎn)品成本進(jìn)行了數(shù)據(jù)摸底、測算和整理,由全員參與編制了全面預(yù)算,確定了企業(yè)目標(biāo)成本。對明星產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品等8個品種12個規(guī)格以及17個常規(guī)品種,確定了目標(biāo)成本。(3)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要

19、求,將有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)逐層進(jìn)行分解,提出企業(yè)各個部門應(yīng)落實和控制的各項財務(wù)綜合指標(biāo),其分解程序為:通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解,使各項指標(biāo)落實到每一個中心。每一個中心將分解到的財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個部門。每一個部門將分解到的財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再分解到每一個組和個人。個人和班組、部門、中心一級對一級負(fù)責(zé),做到責(zé)任到人,權(quán)責(zé)分明。縱向分解,橫向平衡分解,每一個職能部門按專業(yè)性管理要求,把專業(yè)性費(fèi)用分解到每一個部門、班組和中心。例如:電話費(fèi)用的分解,對個人電話實行總額包干,超支自付,低于標(biāo)準(zhǔn)按實報銷;對辦公電話費(fèi)用,根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)顯示,進(jìn)行總額控制,向各部門下達(dá)年度及月度費(fèi)用控制指標(biāo)。月度電話費(fèi)用控制額度=年

20、度電話費(fèi)用控制額度÷12。如圖2所示。(4)管理人員實行績效掛鉤考核辦法,按月下達(dá)管理費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo),月末由各費(fèi)用控制部門進(jìn)行綜合考核,如考核費(fèi)用中的電話費(fèi)用由總經(jīng)辦考核,考核分部門進(jìn)行,將個人話費(fèi)納入其相應(yīng)部門一并考核,將考核結(jié)果通知人力資源部。超出當(dāng)月預(yù)算指標(biāo)的由人力資源部按扣分情況扣罰當(dāng)月績效工資,年終再拉通計算,將節(jié)約的20%指標(biāo)資勵給節(jié)約部門。對管理中心、財務(wù)中心、銷售中心、技術(shù)中心切塊包干控制。車間工人實行定額計件工資,由人辦資源部測定其崗位定額指標(biāo)和定額工資完不成定額指標(biāo)的,按定額指標(biāo)比例扣發(fā)定額工資,超出日定額指標(biāo)的,按定額指標(biāo)加發(fā)定額工資;同時結(jié)合考核質(zhì)量指標(biāo),安全

21、指標(biāo)及產(chǎn)品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標(biāo)。由于中藥產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝不同,針對其工藝操作方法,東方藥業(yè)股份有限公司制定了不同品種的中間體收得率,對不同的包裝材料也制定了相應(yīng)的損耗指標(biāo),對上述指標(biāo)完成情況,月末綜合考核。東方藥業(yè)股份有限公司在推行目標(biāo)成本管理的效果和經(jīng)驗總結(jié)1.推行目標(biāo)成本管理的效果東方公司自推行目標(biāo)成本管理以來,取得了顯著成就。實行目標(biāo)成本管理后實際綜合毛利率達(dá)到48%,比去年同期提高5%,上半年累計生產(chǎn)總成本為1286萬元,占產(chǎn)值的46%;上年同期累計生產(chǎn)總成本為1122萬元,占產(chǎn)值的62%;產(chǎn)值在上年的基礎(chǔ)上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明顯低于產(chǎn)值上升的幅

22、度,從而使整體成本下降;生產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)合理,幾個主力產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值75%,它們的實際成本為793萬元,按上年實際平均單位成本計算為905萬元,今年在上年的基礎(chǔ)上下降112萬元,下降率14%。1.推行目標(biāo)成本管理的經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)對成本控制高度重視并全力支持,具有完成目標(biāo)成本的決心和信心,這是目標(biāo)成本管理得以順利實施的保證,同時讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況,激發(fā)員工的工作熱情。分層次進(jìn)行成本知識培訓(xùn),樹立成本意識,使員工變被動管理為主動參與管理,把控制和降低成本作為全體員工的自我要求和自覺行動,養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣,做到人人關(guān)心生產(chǎn)成本的高低。如公司的采購人員和負(fù)責(zé)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的人員經(jīng)過成本知識培訓(xùn)后,在

23、業(yè)務(wù)中主動向?qū)Ψ剿魅≡鲋刀悓Ｓ冒l(fā)票和運(yùn)費(fèi)發(fā)票,從面節(jié)約和稅金成本。建立相應(yīng)的激勵機(jī)制,將目標(biāo)成本控制完成情況與工資效益掛鉤獎懲,將成本考核落實到實處。對車間實行定崗定員和人員分流,合理配置勞動力。開展合理化建議,成立QC攻關(guān)小組、抓技術(shù)攻關(guān),推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝,對成本降低做出貢獻(xiàn)的予以重獎。今年上半年由技術(shù)部門牽頭對中成藥提取的醇沉工藝進(jìn)行攻關(guān),該司生產(chǎn)的復(fù)方板藍(lán)根顆粒原采用“水提醇沉工藝”,其生產(chǎn)成本高,乙醇損耗大,生產(chǎn)周期長、安全性低,現(xiàn)采用ZTC1+1澄清工藝后,生產(chǎn)成本大幅下降,生產(chǎn)周期縮短,安全性提高,根據(jù)目前和生產(chǎn)能力,每年可產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益7080萬元。此外,該項工藝還可推廣應(yīng)用

24、于提高中服液澄明度。建立供應(yīng)商評審程序,按程序?qū)?yīng)商進(jìn)行資格評定和選擇,進(jìn)行比質(zhì)比價采購,從源頭上控制和降低費(fèi)用,對供應(yīng)商的資格評定每半年進(jìn)行一次,進(jìn)行采購時,無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(檢驗標(biāo)準(zhǔn))納入質(zhì)量條款,與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書,不符合質(zhì)量要求的,一律不準(zhǔn)入庫,對供應(yīng)商擇定的原則是:價格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。限額領(lǐng)料、限額發(fā)料。由技術(shù)部門根據(jù)公司生產(chǎn)品種的批生產(chǎn)指令、批包裝指令,核定原輔料、包裝材料的數(shù)量、規(guī)格、回收率和損耗率,由生產(chǎn)部門制訂相應(yīng)批生產(chǎn)指令,批包裝指令單,按車間下達(dá);車間核算員憑單限額領(lǐng)料,倉庫保管員見單后桉單發(fā)料。對公司明星產(chǎn)品、主力產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)

25、品進(jìn)行成本跟蹤,對其成本控制的薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置成本控制點(diǎn)加強(qiáng)管理。對用量大、單價高、損耗大的項目或環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)控制項目,設(shè)專人抓科技攻關(guān),開展合理化建議。2.存在的問題成本目標(biāo)管理要與價值工程相結(jié)合,市場競爭的裁判權(quán)掌握在顧客手中,由于市場細(xì)化,產(chǎn)品被充分挖掘,同類品種充斥市場,在制定目標(biāo)成本時,應(yīng)充分考慮市場對具體產(chǎn)品的接受程度以確保目標(biāo)利潤和實現(xiàn)。東方公司在生產(chǎn)的陳香露白露片時沒有充分考慮市場的接受程度,定價高于其它廠家的同類產(chǎn)品,一度滯銷。因此在確定目標(biāo)產(chǎn)品成本時,要根據(jù)市場的可接受度,倒推產(chǎn)品成本,實行成本否決,凡不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品應(yīng)停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)。目標(biāo)成本管理的中心是鼓勵員工降本增效,

26、其考核要與具體部門、班組、個人經(jīng)濟(jì)收入相掛鉤。在實際操作中可能出現(xiàn)從某個部門角度出發(fā)是成本下降,而對另一個部門或工序是成本上升。如采購部門和生產(chǎn)部門之間就存在此消彼長的現(xiàn)象,當(dāng)采購部門購進(jìn)質(zhì)量較差的原藥材時,損耗會相應(yīng)提高,反之,當(dāng)購進(jìn)原藥材質(zhì)量較好時,生產(chǎn)部門的損耗就會降低。因此,在成本目標(biāo)管理中,要從降低企業(yè)整體成本目標(biāo)出發(fā),有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關(guān)系,處理好局部與整體的利益關(guān)系,建立起科學(xué)、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評價指標(biāo)體系,凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行,局部利益要服從整體利益。由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應(yīng)用,產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高,非生產(chǎn)成本

27、的比重越來越大,同時由于新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的推廣應(yīng)用,舊工藝革新等都將導(dǎo)致成本的大幅下降,企業(yè)應(yīng)隨著新技術(shù)、新工藝等的運(yùn)用重新核定和及時修訂各項定額和標(biāo)準(zhǔn),確定新的目標(biāo)成本。3.財務(wù)人員、車間核算員在目標(biāo)成本管理中的作用東方藥業(yè)股份有限公司推行目標(biāo)成本管理以來,全員參與成本控制,產(chǎn)品成本管理重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)作業(yè)一線,隨之,財務(wù)人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。(1)建立成本管理網(wǎng)絡(luò)由公司總經(jīng)理任成本管理小組組長,財務(wù)總監(jiān)任成本管理小組副組長,各車間核算員兼職成本員、庫房保管員,各部室負(fù)責(zé)人為成本管理網(wǎng)絡(luò)小組成員。(2)對目標(biāo)成本進(jìn)行事前預(yù)測對財務(wù)成本預(yù)算中的各類費(fèi)用均落實

28、專人控制,將管理費(fèi)用等各項費(fèi)用分解到月,直接材料、直接原輔料、制造費(fèi)用由各主管車間主任負(fù)責(zé)控制,具體指標(biāo)分解下發(fā)各工序,建立起月度成本考核體系,實行年預(yù)算指導(dǎo)下的月度成本計劃控制考核,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定月成本計劃和各項消耗定額,進(jìn)行成本的月控制,使預(yù)算置于強(qiáng)有力的過程控制。(3)對目標(biāo)成本進(jìn)行事中控制財務(wù)工作人員發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)作用,對重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行成本的跟蹤反映,及時解決其成本管理中出現(xiàn)的問題,確定各工序、班組的重點(diǎn)成本控制點(diǎn),通過班組長控制現(xiàn)場成本,由于預(yù)算指標(biāo)層層分解到班組和個人,使人人身上有指標(biāo),個個身上有壓力,形成千斤重?fù)?dān)人人擔(dān),使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位。

29、(4)成本的事后分析建立成本分析例會制度,由財務(wù)部牽頭召開成本分析會,班組也可視具體情況,結(jié)合質(zhì)量等指標(biāo)召開專題分析會。分析內(nèi)容包括:總成本、單項成本超支原因;與預(yù)算相比,對成本上升或下降進(jìn)行分析,單位成本比較、量差、價差分析,總結(jié)本月成本工作,制定下月成本管理工作計劃。(5)細(xì)化成本核算,提供真實準(zhǔn)確成本報表推行計算機(jī)管理,精確計算歸集和分配成本,把成本算細(xì)、算準(zhǔn)。在產(chǎn)品方面,成本預(yù)算、定額、核算的對象是所有明細(xì)規(guī)格的品種,在工序方面要對應(yīng)產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序,只有把成本算細(xì)、算準(zhǔn)、才能提供準(zhǔn)確成本信息,也才能作為考核成本降低的依據(jù)?？傊?全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎(chǔ),指標(biāo)的科學(xué)分解

30、是實施成本目標(biāo)管理的有力保障,完善的計量和計算手段是指標(biāo)考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合理的分配機(jī)制是目標(biāo)管理的宗旨核心。編輯案例二：目標(biāo)成本管理在項目中的應(yīng)用3一、目標(biāo)成本控制是施工項目管理控制的核心所謂目標(biāo)成本，就是在正常生產(chǎn)條件下應(yīng)達(dá)到的成本水平，即標(biāo)準(zhǔn)成本，它是貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工作。對管道施工企業(yè)來說，項目是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要來源，項目成本控制是企業(yè)各項管理工作的重點(diǎn)。項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所發(fā)生的全部消耗的總和，具體包括直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、臨設(shè)費(fèi)、調(diào)遣費(fèi)、施工協(xié)調(diào)補(bǔ)償費(fèi)、HSE費(fèi)用、其他直接費(fèi)用以及間接費(fèi)用等。施工項目成本是建

31、筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項目作為成本核算對象。在項目管理中，最終是要使施工項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)，而施工項目成本是這些目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標(biāo)。因此，施工項目成本控制是施工項目管理控制的核心。二、目標(biāo)成本的測算是項目目標(biāo)成本管理成敗的關(guān)鍵管道施工企業(yè)在目標(biāo)成本管理中已走過一段路程，積累了一定經(jīng)驗。目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是：在公司領(lǐng)導(dǎo)的主持下，由公司相關(guān)部門和項目部共同組織制定目標(biāo)成本，在數(shù)據(jù)和內(nèi)容無異議的情況下，形成目標(biāo)成本實施方案，由公司下達(dá)給項目部，由項目部分解落實到機(jī)組。目標(biāo)成本測算依據(jù)是

32、項目合同價格、經(jīng)驗數(shù)據(jù)、項目實際情況。目標(biāo)成本的測定應(yīng)正確處理好產(chǎn)值、QHSE和成本的關(guān)系。做到不能單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量安全和成本，同時也不能片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、安全和產(chǎn)值。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。存在的不足是目標(biāo)成本的測算方式還比較粗放。三、制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，分解落實各項責(zé)任才能把項目目標(biāo)成本管理落到實處對目標(biāo)成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用。首先應(yīng)遵循全員、分級控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個綜合性指標(biāo)，它涉及到企業(yè)所有部門、項目經(jīng)理部、施工機(jī)組等，因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有成本控制

33、意識，按照定額、限額、計劃等進(jìn)行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)，形成一個成本控制網(wǎng)。其次是應(yīng)遵循全過程的動態(tài)控制原則：成本控制的對象不只是施工領(lǐng)域中的費(fèi)用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工方案、勞動組織、材料供應(yīng)、項目施工組織、工程移交等各個方面。只有對全過程進(jìn)行控制，才能促進(jìn)各項降成本措施得到貫徹落實，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。鑒于施工項目的一次性特點(diǎn)，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本主要是依據(jù)上級要求和施工方案的內(nèi)容來確定的，當(dāng)竣工階段的成本核算造成了成本盈虧，或發(fā)生偏差，是來不及糾正的。因此，項目經(jīng)理部應(yīng)把成本控制的重點(diǎn)放在過程的動態(tài)控制上。第三應(yīng)遵循計劃加調(diào)整的原則

34、：在實施目標(biāo)成本管理和控制時，只有按照目標(biāo)成本計劃內(nèi)容實施的，才可由各部門(人)在工作職責(zé)范圍內(nèi)逐項處理。但對成本差異金額數(shù)較大的事項(如工資、獎金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi))，以及對單項目標(biāo)成本超計劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人審批，并對成本目標(biāo)計劃進(jìn)行調(diào)整。施工項目目標(biāo)成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標(biāo)，對施工項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進(jìn)行指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督；將各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在原來所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應(yīng)及時進(jìn)行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預(yù)定的范圍內(nèi)。這是一種經(jīng)濟(jì)控制，也

35、就是成本施控系統(tǒng)(公司機(jī)關(guān))要對成本受控系統(tǒng)(項目部)進(jìn)行調(diào)節(jié)，使項目部成本限制在預(yù)定的成本目標(biāo)之內(nèi)，最終達(dá)到預(yù)定的成本目標(biāo)。四、嚴(yán)格考核兌現(xiàn)制度才能保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)正確地進(jìn)行考核、兌現(xiàn)、獎懲有利于鼓勵先進(jìn)，推動落后，從而形成員工個個當(dāng)家理財，人人參與成本管理的激勵機(jī)制。因此，在一定時期終了，必須對各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評價，同時加大考核力度，超支懲罰、節(jié)約獎勵。對各項目經(jīng)理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估兩個方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司下達(dá)目標(biāo)的運(yùn)作質(zhì)量，盈利評估主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降低事實

36、，對實現(xiàn)了目標(biāo)成本下的降低，原則上按一定比例分成。實踐證明，目標(biāo)成本管理與工程進(jìn)度和員工收入掛鉤有利于提高工效和降低成本，也鼓勵員工多干多得。五、加強(qiáng)基礎(chǔ)工作為目標(biāo)成本管理保駕護(hù)航管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。按照管道局“強(qiáng)素質(zhì)，樹品牌”的要求，管道施工企業(yè)要進(jìn)一步加大管理力度，降低成本，提高效率和效益。1.抓好制度建設(shè)。在推行目標(biāo)成本管理時，制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費(fèi)用管理制

37、度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責(zé)任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理辦法、經(jīng)營承包責(zé)任制、崗位責(zé)任制、成本責(zé)任制等；工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓(xùn)以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程序文件。2.加強(qiáng)各施工項目部的管理。項目經(jīng)理部既是施工主體，也是施工企業(yè)的創(chuàng)利主體，其基本責(zé)任包括：(1)代表企業(yè)履行工程承包合同規(guī)定的義務(wù)；(2)在工程項目施工過程中維護(hù)和提高企業(yè)的形象和信譽(yù)；(3)項目經(jīng)理部作為成本責(zé)任中心，負(fù)責(zé)編制目標(biāo)成本，實行獨(dú)立核算。各項目的收入是施工企業(yè)收入的主要來源，項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。重點(diǎn)是要抓好以下管理工作：一是組建精干高效的項目部，項目經(jīng)理通過選聘上崗。把一些懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的管理人才選聘為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理再根據(jù)工程結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、技術(shù)難易程度和工程規(guī)模大小確定項目部崗位和人數(shù)，在項目經(jīng)理部優(yōu)先選用合適人選，組織精干的項目部，確保項目部的各項管理工作順利進(jìn)行。企業(yè)的經(jīng)營考核委員會對各項目部進(jìn)行考核、監(jiān)督。