第02講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、國(guó)際市場(chǎng)商情分析與預(yù)測(cè)主講老師：劉立至主講老師：劉立至廈門(mén)工學(xué)院商學(xué)院廈門(mén)工學(xué)院商學(xué)院第第2 2講講 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力一、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力二、內(nèi)部因素綜合分析二、內(nèi)部因素綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析一、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力一、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力 資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源和能力來(lái)創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。和能力來(lái)創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無(wú)形的。企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無(wú)形的。有形資源是指可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、有形資源

2、是指可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場(chǎng)地、資金等是有形資源。場(chǎng)地、資金等是有形資源。無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)。累下來(lái)的資產(chǎn)。1.1 企業(yè)的資源企業(yè)的資源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源 企業(yè)的借款能力企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實(shí)物資源實(shí)物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度 獲取原材料的能力獲取原材料的能力 工廠規(guī)模工廠規(guī)模 固定資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值和靈活性固定資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值和靈活性 資源是企業(yè)能力的來(lái)源，企業(yè)能力是企業(yè)核心資源是企業(yè)能力的來(lái)源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

3、的來(lái)源，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。技術(shù)資源技術(shù)資源 技術(shù)的含量，如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密技術(shù)的含量，如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密 創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等聲譽(yù)資源聲譽(yù)資源 客戶(hù)聲譽(yù)客戶(hù)聲譽(yù) 品牌品牌 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù)供應(yīng)商聲譽(yù) 有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源人力資源 員工的知識(shí)和技能員工的知識(shí)和技能 員工的適應(yīng)性員工的適應(yīng)性 員工的社會(huì)和協(xié)作精神員工的社會(huì)和協(xié)作精神 員工的忠誠(chéng)度員工的忠誠(chéng)度組織資源組織

4、資源 企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 與有形資源相比，無(wú)形資源更具有潛力。它們更難與有形資源相比，無(wú)形資源更具有潛力。它們更難 被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無(wú)形資源作為它們能手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無(wú)形資源作為它們能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。 企業(yè)能力分為一般能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)能力分為一般能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力 1.2 企業(yè)的能力企業(yè)的能力精密工程技術(shù)

5、精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)微電子技術(shù)35mm 單反照相機(jī)單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS 自動(dòng)聚焦相機(jī)自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真基本傳真激光傳真激光傳真掩模對(duì)準(zhǔn)器掩模對(duì)準(zhǔn)器 受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器 步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器噴墨打印機(jī)噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)激光打印機(jī) 彩色影像打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器計(jì)算器筆記本電腦筆記本電腦佳能佳能: 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力產(chǎn)品和核心技術(shù)能力 配送配送 有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪

6、沃爾瑪 人力資源人力資源 激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員 微軟微軟 管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng) 有效益和有效率地控制存貨有效益和有效率地控制存貨 沃爾瑪沃爾瑪 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 有效地推廣品牌產(chǎn)品有效地推廣品牌產(chǎn)品 寶潔寶潔 管理管理 多元化業(yè)務(wù)的管理多元化業(yè)務(wù)的管理 通用電氣通用電氣 收購(gòu)管理收購(gòu)管理 思科思科 生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)過(guò)程的不斷改進(jìn)技能生產(chǎn)過(guò)程的不斷改進(jìn)技能 豐田豐田 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī) 馬自達(dá)馬自達(dá) 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化 Sony 研發(fā)與開(kāi)發(fā)研發(fā)與開(kāi)發(fā) 特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）

7、 3M 開(kāi)發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)開(kāi)發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng) OTIS電梯電梯 對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)對(duì)鹵化銀的精深知識(shí) 柯達(dá)柯達(dá) 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 能力能力 企業(yè)例子企業(yè)例子視角視角1 1：按照職能來(lái)劃分企業(yè)能力：按照職能來(lái)劃分企業(yè)能力 比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？思考：思考：視角視角2 2：從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力 價(jià)值鏈?zhǔn)且粌r(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企個(gè)模塊，企業(yè)用它來(lái)了業(yè)用它來(lái)了解自己的成解自己的成本地位，并本地位，并找出能夠促找出能夠

8、促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多層戰(zhàn)略的多種方法。種方法。 根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分為為基礎(chǔ)活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)和和輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)兩大類(lèi)。兩大類(lèi)?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀可改進(jìn)之處可改進(jìn)之處案例：某汽車(chē)公司的價(jià)值鏈分析案例：某汽車(chē)公司的價(jià)值鏈分析n層次復(fù)雜、混亂n各公司管理各自為政，缺乏交流n還未形成一個(gè)能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層n沒(méi)有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門(mén)n缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制n缺乏各部門(mén)間交流n配件沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)體制n內(nèi)部采購(gòu)造成成本壓力n固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時(shí)間較長(zhǎng))n分銷(xiāo)體制下各分公司相對(duì)獨(dú)立n公司內(nèi)部銷(xiāo)售價(jià)格混亂n以“推”銷(xiāo)為 主，與各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)份

9、額n銷(xiāo)售人缺乏培訓(xùn)n促銷(xiāo)力度低于同行n原品牌形象開(kāi)始削弱n公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報(bào)表和紙面數(shù)據(jù)n來(lái)自各個(gè)方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無(wú)法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù)服務(wù)/配件配件品牌管理品牌管理/市場(chǎng)促銷(xiāo)市場(chǎng)促銷(xiāo)分銷(xiāo)分銷(xiāo)/銷(xiāo)售銷(xiāo)售生產(chǎn)生產(chǎn)采購(gòu)采購(gòu)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)IT組織組織n重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系n明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)n建立分層次的研發(fā)體系n以市場(chǎng)為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)n同銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等其它部門(mén)建立相應(yīng)的溝通渠道n建立統(tǒng)一的采購(gòu)組織，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的采購(gòu)行為n適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例n和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃n加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下

10、，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能n制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價(jià)策略n針對(duì)不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷(xiāo)售渠道n建立專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，加強(qiáng)品牌促銷(xiāo)力度n針對(duì)不同的車(chē)型系列采用不同的品牌及促銷(xiāo)戰(zhàn)略n以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)n以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合n新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足n維修人員水平參差不齊核心競(jìng)爭(zhēng)力被定義為能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力被定義為能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是具有可持續(xù)性的一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必

11、須是具有可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。衡系統(tǒng)。1.3 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力案例：案例：佳能公司利用其在佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)

12、印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。多個(gè)領(lǐng)域。 麥當(dāng)勞利用麥當(dāng)勞利用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和特色的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和特色的服務(wù)成就全球的餐飲王牌。成就全球的餐飲王牌。本來(lái)餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標(biāo)本來(lái)餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標(biāo)準(zhǔn)化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實(shí)現(xiàn)了大廚的口味，準(zhǔn)化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實(shí)現(xiàn)了大廚的口味，用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程。用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程。 再如三星的成功顯示的是，其核心競(jìng)爭(zhēng)能力是再如三星的成功顯示的是，其核心

13、競(jìng)爭(zhēng)能力是“數(shù)字技術(shù)數(shù)字技術(shù)”和和快速的外觀設(shè)計(jì)能力快速的外觀設(shè)計(jì)能力。三星的芯片和液晶顯示器部門(mén)為其所屬。三星的芯片和液晶顯示器部門(mén)為其所屬的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 有價(jià)值：有價(jià)值：價(jià)值才有商業(yè)意義價(jià)值才有商業(yè)意義 稀有：稀有：不被他人擁有不被他人擁有 難于模仿：難于模仿：可以長(zhǎng)期占有可以長(zhǎng)期占有 不可替代：不可替代：地位難以撼動(dòng)地位難以撼動(dòng)日本有一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)永不松動(dòng)螺母的企業(yè)日本有一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)永不松動(dòng)螺母

14、的企業(yè)hardlocku螺母是緊固件，工業(yè)價(jià)值巨大螺母是緊固件，工業(yè)價(jià)值巨大有價(jià)值有價(jià)值u全球達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)僅此一家全球達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)僅此一家稀有稀有u模仿的螺母達(dá)不到永不松動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)模仿的螺母達(dá)不到永不松動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)難以模仿難以模仿u螺母是目前及將來(lái)最好的緊固件螺母是目前及將來(lái)最好的緊固件不可替代不可替代注意和提示：注意和提示：核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源使用時(shí)，會(huì)造成核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源使用時(shí)，會(huì)造成一種兩難的處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造一種兩難的處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造成核心地僵化。成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會(huì)使企業(yè)的核心競(jìng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會(huì)使企

15、業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)爭(zhēng)力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。新。1.3 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）通常核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)為以下通常核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)為以下8 8種形式：種形式：核心技術(shù)能力；核心技術(shù)能力；戰(zhàn)略決策能力；戰(zhàn)略決策能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心生產(chǎn)制造能力；核心市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；核心市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；組織協(xié)調(diào)能力；組織協(xié)調(diào)能力；核心品牌形象能力；核心品牌形象能力；核心服務(wù)能力；核心服務(wù)能力；響應(yīng)能力。響應(yīng)能力。1.3 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系：資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系：戰(zhàn)略是對(duì)

16、開(kāi)發(fā)核心戰(zhàn)略是對(duì)開(kāi)發(fā)核心力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整套承諾和行動(dòng)的整套承諾和行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)的整合和協(xié)調(diào)1.3 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）二、內(nèi)部因素綜合分析二、內(nèi)部因素綜合分析識(shí)別關(guān)鍵資源和能力識(shí)別關(guān)鍵資源和能力 找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力 找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)2.1 基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)內(nèi)部因素綜合分析技術(shù) 1.“雷達(dá)雷達(dá)”圖分析法：（又可稱(chēng)為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖）圖分析法：（又可稱(chēng)為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖

17、）是財(cái)務(wù)分析報(bào)表的一種。即將一個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析是財(cái)務(wù)分析報(bào)表的一種。即將一個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項(xiàng)目集中劃在一個(gè)所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項(xiàng)目集中劃在一個(gè)圓形的固表上，來(lái)表現(xiàn)一個(gè)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的情況。圓形的固表上，來(lái)表現(xiàn)一個(gè)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的情況。從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。雷雷達(dá)達(dá)圖圖2.通過(guò)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)通過(guò)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分

18、析與評(píng)價(jià)，來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而為制定出適合企業(yè)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)） 評(píng)分評(píng)分 108642優(yōu)優(yōu)良良中中差差劣劣12345產(chǎn)品評(píng)價(jià)法應(yīng)用示例產(chǎn)品評(píng)價(jià)法應(yīng)用示例區(qū)區(qū)分分等等級(jí)級(jí)重重要要度度項(xiàng)項(xiàng)目目2.2 內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)（續(xù)）3.價(jià)值鏈分析法：由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾價(jià)值鏈分析法：由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提波特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。企業(yè)有出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。企業(yè)有許多

19、資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體許多資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活來(lái)考慮，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考慮這些單個(gè)的活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析這種方法最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)這種方法最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)世紀(jì)世紀(jì)80年代初提出來(lái)的。我們的祖先早在兩千多年前就年代初提出來(lái)的。我們的祖先早在兩千多年前就已經(jīng)會(huì)使用這種方法了。戰(zhàn)

20、國(guó)時(shí)期田忌賽馬，分析了雙已經(jīng)會(huì)使用這種方法了。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期田忌賽馬，分析了雙方的優(yōu)劣勢(shì)，是在現(xiàn)有資源狀況下通過(guò)優(yōu)化配置的方法方的優(yōu)劣勢(shì)，是在現(xiàn)有資源狀況下通過(guò)優(yōu)化配置的方法提高效率，達(dá)到利益最大化的結(jié)果。提高效率，達(dá)到利益最大化的結(jié)果。SWOT分析法是通過(guò)確定自身優(yōu)勢(shì)（分析法是通過(guò)確定自身優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)）、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅（和威脅（Threat），），了解內(nèi)外部的環(huán)境，達(dá)到資源合理配置的一種分析方法。了解內(nèi)外部的環(huán)境，達(dá)到資源合理配置的一種分析方法。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件

21、各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。威脅的一種方法。3.1 SWOT分析分析3.1 SWOT分析分析優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)S利用利用劣勢(shì)劣勢(shì)W改進(jìn)改進(jìn)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)O監(jiān)視監(jiān)視威脅威脅T消除消除思考題：思考題：試用試用SWOT分析聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)分析聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)S1.品牌知名度高品牌知名度高2.技術(shù)積累技術(shù)積累3.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道劣勢(shì)劣勢(shì)W1.產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強(qiáng)2.市場(chǎng)份額正在下滑市場(chǎng)份額正在下滑機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)O？威脅威脅T1.蘋(píng)果、三星國(guó)際品牌蘋(píng)果、三星國(guó)際品牌2.中興、華為等本土品牌中興、華為等本土品牌3

22、.2 波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCG Matrix） 背景：背景：波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCG Matrix），）， 又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列份額矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢(xún)公結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢(xún)公司創(chuàng)始人布魯斯司創(chuàng)始人布魯斯亨德森于亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)

23、需求的變化，只有何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （1）明星產(chǎn)品（）明星產(chǎn)品（stars）：）：它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類(lèi)產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類(lèi)產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持

24、其迅速發(fā)展。品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展采用的發(fā)展對(duì)策對(duì)策：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。產(chǎn)技術(shù)和銷(xiāo)售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） 各象限具有不同的定義和相應(yīng)的對(duì)策：各象限具有不同的定義和相應(yīng)的對(duì)策：（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）：）：又稱(chēng)厚利

25、產(chǎn)品。它是指處于低又稱(chēng)厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷(xiāo)售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供特點(diǎn)是銷(xiāo)售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)。的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)。因此可采用收

26、獲戰(zhàn)略：因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭(zhēng)取在采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物。事業(yè)部制

27、進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型人物。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （3）問(wèn)題產(chǎn)品（）問(wèn)題產(chǎn)品（question marks）：）：它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類(lèi)問(wèn)題的產(chǎn)品。種種原因未能開(kāi)拓

28、市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類(lèi)問(wèn)題的產(chǎn)品。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略：對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略：即首先確定對(duì)該象限中那些即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采

29、取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。有才干的人負(fù)責(zé)。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） （4）瘦狗產(chǎn)品（）瘦狗產(chǎn)品（dogs）：）：也稱(chēng)衰退類(lèi)產(chǎn)品。它是處在低增也稱(chēng)衰退類(lèi)產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。來(lái)收益。對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，首先應(yīng)減少批量，逐

30、漸撤退，對(duì)那些銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。對(duì)那些銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 3.2 波士頓矩陣（續(xù)）波士頓矩陣（續(xù)） 小貼士：如何運(yùn)用波士頓矩陣小貼士：如何運(yùn)用波士頓矩陣 充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。用于不同的業(yè)務(wù)。 1.發(fā)展：發(fā)展：以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期收益。要是問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)想盡快成為收益。要是問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)想盡快成為“明星明星”，就要增加資金投入。，就要增加資金投入。 2.保持：保持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份傾、對(duì)于較投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份傾、對(duì)于較大的大的“金牛金牛”可以此為目標(biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益?？梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3.收割：收