ERP項(xiàng)目實(shí)施成功因素及風(fēng)險(xiǎn)管理-

1、ERP項(xiàng)目實(shí)施成功因素及風(fēng)險(xiǎn)管理趙建濤(大慶金橋信息技術(shù)工程有限公司,黑龍江省,1633162010-8-5摘要:ERP Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP 不僅僅是一個(gè)軟件,更重要的是一個(gè)管理思想,它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)相關(guān)的外部資源的整合。所以必須增強(qiáng)企業(yè)自身主體意識;重視知識資源的開發(fā)與利用;充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性;深刻認(rèn)識我國企業(yè)應(yīng)用ERP的根本目的;正確認(rèn)識ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程;企業(yè)一定要盡快、科學(xué)的做出應(yīng)用SCM、ERP和B

2、PR的決策;企業(yè)應(yīng)用ERP一定要立足于創(chuàng)新和BPR;引入企業(yè)管理咨詢;認(rèn)真做好ERP項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作;加強(qiáng)企業(yè)需求分析;制定明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo);確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性;加強(qiáng)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析;建立ERP項(xiàng)目變革管理體系;實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和評價(jià)制;完善和提高服務(wù)商的能力與水平。大量的研究與實(shí)踐充分表明,ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用軟件和軟件實(shí)施,而主要取決于企業(yè)自身主體意識。企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。企業(yè)應(yīng)用ERP 首先要提高思想認(rèn)識,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強(qiáng)自身主體意識。只有增強(qiáng)了主體意識,才能提高主體能力,才能發(fā)揮主體作用,才能確保ERP項(xiàng)目的成功。關(guān)鍵字

3、:ERP 項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)在成功實(shí)施ERP項(xiàng)目后,將面對較實(shí)施前更大的風(fēng)險(xiǎn)。在未來的五到十年中,是否有一個(gè)扎實(shí)的ERP風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制將決定了企業(yè)是否能在最初的ERP 投資中真正獲益。1998年Thomas H.Davenport在哈佛商務(wù)評論發(fā)表了名為將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng),或稱ERP系統(tǒng)給企業(yè)運(yùn)作帶來積極及消極的引響。同時(shí)也直接提出了未來企業(yè)必須面對的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn):將整個(gè)企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)。按照美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)的定義,“風(fēng)險(xiǎn)”是指對項(xiàng)目有利或不利的不確定因

4、素。項(xiàng)目是“為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力”,項(xiàng)目的“獨(dú)特性”決定了項(xiàng)目不可能是以與以前完全相同的方式、由與以前完全相同的人來完成的,同時(shí),項(xiàng)目所要?jiǎng)?chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù),以及項(xiàng)目可能涉及的范圍、時(shí)間及成本都不可能在項(xiàng)目開始時(shí)完全確定,因此,在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也相應(yīng)會(huì)出現(xiàn)大量的不確定性,即項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。本文以下所提到的“風(fēng)險(xiǎn)”是指對項(xiàng)目“不利”的不確定因素。對項(xiàng)目不利的風(fēng)險(xiǎn)存在于任何項(xiàng)目中,并往往會(huì)給項(xiàng)目的推進(jìn)和項(xiàng)目的成功帶來負(fù)面影響。風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生,它的影響是多方面的,如導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品/服務(wù)的功能無法滿足客戶的需要、項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù)算、項(xiàng)目計(jì)劃拖延或被迫取消等,其最終體現(xiàn)為客戶滿意度的降低。因此,

5、識別風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)并采取措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)即風(fēng)險(xiǎn)管理對項(xiàng)目管理具有十分重要的意義。一.風(fēng)險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理主要分為以下幾個(gè)步驟:風(fēng)險(xiǎn)識別、定性/定量風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。1.風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)識別,是指識別并記錄可能對項(xiàng)目造成不利影響的因素。由于項(xiàng)目處于不斷發(fā)展變化的過程中,因此風(fēng)險(xiǎn)識別也貫穿于整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過程,而不僅僅是項(xiàng)目的開始階段。風(fēng)險(xiǎn)識別不是一次性的工作,而需要更多系統(tǒng)的、橫向的思維。幾乎所有關(guān)于項(xiàng)目的計(jì)劃與信息都可能作為風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù),如項(xiàng)目進(jìn)度及成本計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍、類似項(xiàng)目的歷史信息等。需要注意的是,并非所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以通過風(fēng)險(xiǎn)識別來進(jìn)

6、行管理。風(fēng)險(xiǎn)識別只能發(fā)現(xiàn)已知風(fēng)險(xiǎn)(如:已知項(xiàng)目組織中某一成員能力不能完全滿足要求或已知未知風(fēng)險(xiǎn)(known-unknown,即“事件名稱已知”,如“客戶方人員參與力度不足”;而某些風(fēng)險(xiǎn),由于項(xiàng)目的獨(dú)特性,不可能在其發(fā)生前預(yù)知(unknown-unknown,即未知未知風(fēng)險(xiǎn)。2.定性/定量風(fēng)險(xiǎn)分析通過風(fēng)險(xiǎn)識別過程所識別出的潛在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量很多,但這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響是各不相同的。“風(fēng)險(xiǎn)分析”即通過分析、比較、評估等各種方式,對確定各風(fēng)險(xiǎn)的重要性,對風(fēng)險(xiǎn)排序并評估其對項(xiàng)目可能后果,從而使項(xiàng)目實(shí)施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風(fēng)險(xiǎn)上,從而使項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。風(fēng)險(xiǎn)分析主要可采用的

7、方法有:風(fēng)險(xiǎn)概率/影響評估矩陣、敏感性分析、模擬等。在進(jìn)行上述分析時(shí),主要關(guān)注以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素:風(fēng)險(xiǎn)概率:即風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性的百分比表示。這個(gè)數(shù)字是通過主觀判斷而獲得的,如專家評估、訪談或根據(jù)以前類似項(xiàng)目的歷史信息。風(fēng)險(xiǎn)影響:即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能對項(xiàng)目造成的影響大小。這種影響可能是時(shí)間上的,可能是成本上的,也可能是其他各方面的。風(fēng)險(xiǎn)值(預(yù)期值EMV:風(fēng)險(xiǎn)值=風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)影響,是對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目造成的影響的最直接評估,它綜合考慮了概率與影響兩方面的因素。3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的目的在于通過制定相應(yīng)的措施,來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目可能造成的威脅。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是:規(guī)避、減輕、

8、轉(zhuǎn)移、接受。規(guī)避,即通過消除風(fēng)險(xiǎn)的成因來消除該風(fēng)險(xiǎn);減輕,即通過采取措施降低“風(fēng)險(xiǎn)概率”或“風(fēng)險(xiǎn)影響”,從而達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)值的結(jié)果;轉(zhuǎn)移,即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到另一方,如購買保險(xiǎn)、分包等;接受,即對該風(fēng)險(xiǎn)不采取措施,接受其造成的結(jié)果,或在該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再采取應(yīng)急計(jì)劃進(jìn)行處理。具體采用何種方式來應(yīng)對某一風(fēng)險(xiǎn),取決于該風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值(EMV、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項(xiàng)目管理人員對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度(效用函數(shù)類型等各方面,不可一概而論。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃是針對已識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的;對于未知未知的風(fēng)險(xiǎn),不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃或應(yīng)急計(jì)劃,因此,可以利用管理儲(chǔ)備來應(yīng)對。4.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù):1在項(xiàng)目進(jìn)

9、行過程中跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)并識別新風(fēng)險(xiǎn):隨著項(xiàng)目的實(shí)施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的執(zhí)行,各種對項(xiàng)目的影響因素處于不斷變化的過程中,因此,需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中,時(shí)刻監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況,確定伴隨某些風(fēng)險(xiǎn)的消失而來的新的風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的處理措施。2保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的執(zhí)行并評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項(xiàng)目周期(階段性回顧、績效評估等。3對突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)或“接受”的風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)臋?quán)變措施。通過風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程,項(xiàng)目人員持續(xù)更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表,并通過重復(fù)上述各步驟保證項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)始終處于受控狀態(tài)。二.ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理不同類型的項(xiàng)目有不同類型的風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)同樣有其特殊性。以下對E

10、RP項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理措施做一簡要說明,一家之言,僅供參考。1.ERP項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施如前所述,“幾乎所有關(guān)于項(xiàng)目的計(jì)劃與信息都可能作為風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù),如項(xiàng)目進(jìn)度及成本計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍、類似項(xiàng)目的歷史信息等?！痹贓RP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別過程中,可以以項(xiàng)目計(jì)劃為線索,識別項(xiàng)目在各方面的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中,應(yīng)特別關(guān)注以下幾方面的風(fēng)險(xiǎn):1項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購管理通常有三種合同方式,即:固定價(jià)或總價(jià)合同、成本報(bào)銷(加獎(jiǎng)勵(lì)合同、單價(jià)合同。通常不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的項(xiàng)目,越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實(shí)施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并

11、收取費(fèi)用的原因。但采用這種方式,買方(即客戶存在較大的風(fēng)險(xiǎn),因此,國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價(jià)格訂立實(shí)施服務(wù)合同。而這種合同方式,則對于賣方(即顧問方存在較大風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下,若項(xiàng)目范圍定義不清晰,可能導(dǎo)致買賣雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧:賣方希望盡量縮小實(shí)施范圍,以最小的成本結(jié)束項(xiàng)目;而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實(shí)施,以固定的價(jià)格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大,不能達(dá)成一致,則必然會(huì)造成效率低下,相互扯皮。因此,ERP項(xiàng)目合同中,應(yīng)對項(xiàng)目的實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定,切不可停留在“實(shí)施財(cái)務(wù)模塊”或是“實(shí)施應(yīng)收、應(yīng)付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時(shí)間在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界

12、定工作上,也不要在項(xiàng)目實(shí)施過程中,面對ERP繁多的功能,實(shí)施方與用戶方爭執(zhí)不下,或被迫讓步,投入更大的精力于項(xiàng)目中,而導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時(shí)完成。2項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)于ERP項(xiàng)目實(shí)施的周期,目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向。但ERP 項(xiàng)目進(jìn)度的控制絕非易事,不僅取決于顧問公司的能力,同時(shí)也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項(xiàng)目投入(包括人員時(shí)間的投入和資金等的投入是否足夠等方面的影響。由神州數(shù)碼提供ERP系統(tǒng)并負(fù)責(zé)實(shí)施的昆山世同金屬,在較短時(shí)間內(nèi)上線成功,原因之一就是易飛ERP實(shí)施小組完整成熟的導(dǎo)入機(jī)制及顧問人員卓越的素質(zhì),有效順利地協(xié)助了世同金屬的上線工作。從上線開

13、始便有專業(yè)顧問負(fù)責(zé)整個(gè)導(dǎo)入實(shí)施的計(jì)劃,長期積累的行業(yè)知識及管理經(jīng)驗(yàn)也提升了整個(gè)ERP的運(yùn)作水平,妥善處理了上線工作中的問題。用戶對項(xiàng)目分階段實(shí)施有強(qiáng)烈的認(rèn)同,在第一階段僅強(qiáng)調(diào)對基本功能的實(shí)現(xiàn),而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進(jìn)過程中。而實(shí)際操作中,并非所有用戶對ERP實(shí)施都有這種理解與認(rèn)同,因此,在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí),一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)求快,甚或是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑,將對項(xiàng)目進(jìn)度控制造成很大壓力。事實(shí)上,很多項(xiàng)目的失敗,正是起因于項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)拖延,而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落,效率低下。因此,ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間管理,需要充分考慮各種潛在因素,適當(dāng)留有余地;任務(wù)分解詳細(xì)度適中

14、,便于考核;在執(zhí)行過程中,應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性,在考慮任何問題時(shí),都要將保持進(jìn)度作為先決條件;同時(shí),合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法,充分利用資源。3項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn)人力資源是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人,以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來,是項(xiàng)目成功實(shí)施的基本保證。ERP項(xiàng)目實(shí)施中存在各種角色,對各種角色應(yīng)具備的素質(zhì),我們在此不再贅述。要降低項(xiàng)目的人力資源風(fēng)險(xiǎn),就要保證進(jìn)入到項(xiàng)目中并承擔(dān)角色的各類項(xiàng)目干系人滿足項(xiàng)目要求。因此,實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估,這種評估應(yīng)該是雙方面的,不僅是用戶對咨詢顧問的評估,也應(yīng)包括咨詢公司對參與項(xiàng)目的用戶方成員(在國內(nèi)目前的環(huán)境下,主

15、要是指關(guān)鍵用戶的評估。同時(shí),應(yīng)保證項(xiàng)目人員對項(xiàng)目的投入程度。應(yīng)將參與ERP項(xiàng)目人員的業(yè)績評估與ERP項(xiàng)目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián),明確ERP項(xiàng)目是在該階段項(xiàng)目相關(guān)人員最重要的本職工作;制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施;在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想,層層“一把手”,即各級負(fù)責(zé)人針對ERP實(shí)施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé),將一把手從個(gè)體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。4對ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險(xiǎn)有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥,認(rèn)為既然ERP“功能強(qiáng)大”,只要上了ERP,企業(yè)的所有問題便迎刃而解,或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來;還有的人簡單的將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。要防范或減輕這種風(fēng)險(xiǎn),需要

16、對用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn):ERP的由來,ERP的功能,實(shí)施ERP的目的與期望等等,盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前,讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。2.ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控可以采取以下措施對ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控,以防止危及項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。1建立并及時(shí)更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表及風(fēng)險(xiǎn)排序。 項(xiàng)目管理人員應(yīng)隨時(shí)關(guān)注與關(guān) 鍵風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)因素的變化情況，及時(shí)決定何時(shí)、采用何種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。 2）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對審計(jì)：隨時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實(shí)施的效 果，對殘余風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。 3）建立報(bào)告機(jī)制，及時(shí)將項(xiàng)目中存在的問題反映到項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理 層。 4）定期召集項(xiàng)目干系人召開項(xiàng)目會(huì)議，對風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評估，并通過各方 面對項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)來發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)。 5）更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風(fēng)險(xiǎn)識