集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢和劣勢

1、集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢和劣勢 集團(tuán)化運(yùn)作的優(yōu)勢主要有如下三點(diǎn)：1、資源共享，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省成本和費(fèi)用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本、大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺(tái)以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用和解決融資的難題等。 2、優(yōu)勢互補(bǔ)，提升運(yùn)作和管理效率。可以將某子公司的“長板”彌補(bǔ)另一個(gè)的“短板” 。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒等等?？紤]到各個(gè)行業(yè)有它的盛衰周期，各個(gè)企業(yè)有它的投入產(chǎn)出的一個(gè)不同的節(jié)奏，所以很多企業(yè)做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一個(gè)穩(wěn)定增長效應(yīng)。所以很多企業(yè)都愿意玩多元化，多樣化對沖。比如說英特爾現(xiàn)在投一

2、個(gè)新廠，要將近兩百億美金，整個(gè)一個(gè)新廠，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，這么大的一個(gè)公司，英特爾一家都投不起，但是你說讓中國投兩百億美金投得起，投不起？投得起，但是這背后的連續(xù)的技術(shù)，硬科學(xué)儲(chǔ)備，軟科學(xué)儲(chǔ)備，工藝，專利，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，熟練的技術(shù)工人，管理能力，全球營銷網(wǎng)絡(luò)，還有英特爾和所有下游廠商之間的各種交叉銷售協(xié)議，這構(gòu)成一個(gè)巨大的壁壘，有錢都進(jìn)不去，更何況你沒錢。但是在此之前，在這種各個(gè)行業(yè)特別被前幾名壟斷的，進(jìn)不去之前，事實(shí)上多元化仍然有相當(dāng)長的好日子可過。那么試問中國會(huì)不會(huì)出現(xiàn)像美國那樣，經(jīng)過前后六次大的資本的洗牌，形成各個(gè)行業(yè)的這種規(guī)模集中呢？我們認(rèn)為在相當(dāng)長時(shí)間里都不可

3、能。美國的這種由金融資本家主導(dǎo)的各個(gè)行業(yè)高度的集中，事實(shí)上來源于在相當(dāng)長時(shí)間里面，管理技術(shù)的高壁壘，資金的高壁壘，品牌的高壁壘，使得他們高度專業(yè)化，最后只要實(shí)現(xiàn)合并同類項(xiàng)，這個(gè)專業(yè)里面就所向披靡了，就把所有優(yōu)勢資源給壟斷了，但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)榻鹑诠苤?、通訊管制，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管制，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的更加開放，包括互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)的出現(xiàn)，跨界運(yùn)營，斜向進(jìn)入，斜向發(fā)展成了行業(yè)的一種新趨勢，任何一個(gè)行業(yè)想要簡單地通過行業(yè)集中，壟斷某一個(gè)行業(yè)，可能性都越來越低，過去所有的價(jià)值鏈都高度集中在制造，所以壟斷了工藝、知識(shí)產(chǎn)權(quán)，基本上這個(gè)行業(yè)很容易被集中。過去的集中就是縱向的集中，各個(gè)行業(yè)第一名10%的占有率，第二名8%的占

4、有率等等，我把前20名合成一個(gè)大企業(yè)，就60%的超壟斷了，因?yàn)檫^去的價(jià)值鏈高度集中在生產(chǎn)。但現(xiàn)在價(jià)值鏈，隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展也高度分散在多個(gè)端點(diǎn)，比如很多集團(tuán)的研發(fā)都是社會(huì)化，各種獨(dú)立科學(xué)家、民間機(jī)構(gòu)都在研發(fā)，隨時(shí)有可能出現(xiàn)一個(gè)跳代的，跳過一代，跳過兩代的新技術(shù)，破壞你的行業(yè)霸權(quán)。同時(shí)供應(yīng)鏈也高度社會(huì)化了，而且供應(yīng)鏈上任何一端都有可能形成壟斷，像原材料過去可以壟斷，具有平臺(tái)技術(shù)，你在工藝過程當(dāng)中擁有某個(gè)特殊技術(shù)，你不做終端，但是就做原材料供應(yīng)，或中間的部件供應(yīng)，都可以左右該行業(yè)，英特爾、高通都屬于典型的例子。制造的社會(huì)化更不用說了，過去制造顧名思義就是到總廠里面去制造，或者最起碼到總廠里去組裝，

5、現(xiàn)在總廠都不組裝了，總廠只設(shè)計(jì)一個(gè)圖紙，甚至只提出一個(gè)理念，提出一種新的狂放的設(shè)想，由分包商來設(shè)計(jì)圖紙，由分包商的二級(jí)供應(yīng)商來把產(chǎn)品集成起來，總廠商只推理念。像IBM的智慧地球就屬于這個(gè)概念，具體的智慧地球的解決方案，就由很多IBM的戰(zhàn)略合作伙伴提出來，比如智能交通，智能醫(yī)學(xué)，但是IBM作為整個(gè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的始作俑者，一些最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)的把控者，最后他們做完以后，只能通過IBM推出去，最后IBM是個(gè)總收費(fèi)站，他們只是個(gè)分收費(fèi)站，這個(gè)概念已經(jīng)看得越來越清楚。營銷也高度分野化，社會(huì)化，網(wǎng)絡(luò)化，不僅實(shí)體店可以營銷，無店鋪營銷，網(wǎng)上營銷，店銷也已經(jīng)非常的熱門，傳銷也非常熱門，除了正常的這種營銷的渠道以外，

6、物物貿(mào)易，補(bǔ)償貿(mào)易等手法，使得營銷是徹底開環(huán)。服務(wù)端的開環(huán)就不用說了，服務(wù)鏈條有多長，我們整個(gè)未來人類社會(huì)就是服務(wù)社會(huì)。這么長的一個(gè)鏈條，迫使如果一個(gè)資本家要并購，要集中的話，首先要從總量上把產(chǎn)能集中在一起，然后還得把上下游集中在一起，但是各個(gè)行業(yè)之間的相互滲透性的強(qiáng)大，使得整合任何一個(gè)行業(yè)，幾乎一個(gè)國家的財(cái)力拿出來，未必能把它買下來，所以往后不會(huì)再出現(xiàn)這種超級(jí)壟斷行業(yè)，傳統(tǒng)上的那樣一些超級(jí)壟斷行業(yè)，像可口可樂、寶潔等等，因?yàn)樗臍v史性因素，已經(jīng)高壟斷以后，在經(jīng)受著小毛頭們的挑戰(zhàn)，但是小毛頭們一時(shí)半會(huì)因?yàn)樗姆e累太強(qiáng)大了，很難得正面對它提出一個(gè)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，但是我們必須說，都是歷史因素造成的。在

7、未來看，強(qiáng)大的這種集中帝國崩潰，只是一個(gè)時(shí)間問題。那么反倒是幾種集團(tuán)形式慢慢崛起。一種是財(cái)團(tuán)式運(yùn)作，母公司多元化投資，子公司專業(yè)化經(jīng)營管理，母公司在各個(gè)子公司之間調(diào)度，使得他們之間協(xié)同化。此時(shí)母公司是一個(gè)大的投資控股部門，甚至超級(jí)多元化投資了以后，就越來越遠(yuǎn)離經(jīng)營，就像一個(gè)基金經(jīng)理，通過出資，享受優(yōu)質(zhì)的股權(quán)回報(bào)，只有在特殊時(shí)刻，看到各個(gè)子公司之間有強(qiáng)大的整合的效益，才出手一下，要不然的話只是正常的做一個(gè)搭順風(fēng)車的動(dòng)作，這種公司以后會(huì)越來越多，財(cái)團(tuán)型存在的，作為一個(gè)財(cái)團(tuán)存在的，事實(shí)上就是一個(gè)積極基金管理者。第一種日式的綜合性商社型企業(yè)會(huì)越來越多，綜合性商社的特點(diǎn)是，有一大群子公司是搞貿(mào)易的，還有

8、一大群子公司是搞實(shí)業(yè)的，還有一大群子公司是搞金融的，通過這三大塊的不斷的嘗試發(fā)展運(yùn)作，找到了很多增長點(diǎn)，就形成第四板塊-投資板塊，就叫做貿(mào)產(chǎn)融投一體化。第三，更廣泛地來看的話，主要是上中下游，橫向，縱向，斜向的聯(lián)盟會(huì)成為一個(gè)很大的趨勢，所以從這個(gè)上面來看的話，集團(tuán)化運(yùn)作空間只會(huì)越來越大，而不會(huì)越來越小。3、提高了創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費(fèi)用的降低等，好的制度的復(fù)制和最佳管理實(shí)踐的傳播。 集團(tuán)化的四個(gè)劣勢如下： 1、 對綜合管理人員的素質(zhì)要求較高 集團(tuán)化的劣勢我們來看看，集團(tuán)化的劣勢大家都知道，專業(yè)化它的好處就在于管理上比較簡便，間接人員和直接人員對業(yè)務(wù)的理解幾乎是同

9、一的，所謂間接人員就是行政、管理人員，直接人員就是直接進(jìn)行采購、營銷、研發(fā)、品牌、服務(wù)，這些人員叫直接人員，我們認(rèn)為但凡搞財(cái)務(wù)、管理，他是不直接產(chǎn)生現(xiàn)金的，就把他叫間接人員。但是單體公司再怎么，他的直接人員和間接人員的使命、目的是一致的。在集團(tuán)公司里面，母公司就是個(gè)典型的間接人員，母公司和子公司使命是不一致的，母公司是防止子公司跑得過快，冒出更多的風(fēng)險(xiǎn)為主，協(xié)助子公司創(chuàng)作更大的價(jià)值為輔，首先要保證他們不能跑得過快，不能泡沫太大，所以母公司是以踩剎車為主，以踩油門為輔，而子公司間接人員，子公司的管理層是以向上博弈，獲取更大的自由空間為主，以及向下支持，獲取足夠大的價(jià)值為輔，這跟單體公司相比就相映

10、成趣。所以你們看到，母公司的這樣一些人員，在很大程度上，并不像單體公司里面人的心理結(jié)構(gòu)那么簡單，那么單純，他在運(yùn)作，他在認(rèn)知上是非常復(fù)雜的一群，所以拋棄了這么一個(gè)現(xiàn)狀來理解集團(tuán)公司的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對集團(tuán)公司毫無所知，集團(tuán)公司為什么會(huì)這么怪呢，是因?yàn)樗目偛咳说男乃迹非?，他是多向度，多維度的，多層次的，所以很多單體公司里的小蘿卜頭，小毛孩子，他做了單體公司的或子公司的間接人員以后，他突然調(diào)到集團(tuán)總部，會(huì)發(fā)現(xiàn)理解不了集團(tuán)總部的運(yùn)作，簡單的說，集團(tuán)總部的人的心靈的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了成年人的概念，就他對公司政治的理解，他對運(yùn)營深度的理解，有時(shí)候子公司明明可以壯大，但是我要限制它壯大，因?yàn)樗趬汛?/p>

11、了以后，話語權(quán)會(huì)變得過強(qiáng)，過強(qiáng)了以后會(huì)使我總公司邊緣化，會(huì)帶動(dòng)其他的子公司變得更調(diào)皮。就覺得很奇怪，集團(tuán)不是為利潤最大化追求的嗎，不是。集團(tuán)從來不是為利潤最大化追求的，集團(tuán)是為了控制力最大化的前提之下利潤最大化來追求的，如果不能保障控制力最大化的話，我寧可放棄利潤最大化，這是完全不同的思維方式，如果理解不了這個(gè)，你就沒法理解集團(tuán)公司的運(yùn)營。所以綜合素質(zhì)之高，心靈的柔軟程度之高，同時(shí)對陰對陽，對黑對白的多維度追求，使得他的綜合素質(zhì)就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一維度思考，就像在矩陣式管理之下，兩個(gè)不同的上級(jí)，交給同一個(gè)下屬命令，下屬要把這兩個(gè)不同的命令之間的沖突給它統(tǒng)一在一起，在矩陣式管理里面，我們認(rèn)為下屬的心

12、靈是高度柔性的，這還只是兩維矩陣，三維矩陣，四維矩陣，五維矩陣，那么下屬的心靈要更加復(fù)雜和柔韌，但是很少有人理解，在集團(tuán)公司里，母公司的綜合人員的心靈要比在矩陣式管理之下下屬心靈的柔韌更多向度，程度要大得多得多。2、 要求有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌能力。之所以國企這兩年為什么取得了非常好的成績，就是國企一方面要掙錢，一方面還要完成政府交辦的任務(wù)，一方面還要維穩(wěn)，一方面還要培養(yǎng)梯隊(duì)干部，所以在這么舉步維艱過程當(dāng)中運(yùn)作，事實(shí)上鍛煉出來了國企強(qiáng)大的協(xié)調(diào)能力。風(fēng)向一轉(zhuǎn)，資源一配置到央企這個(gè)層面，央企呼啦啦一擁而起，有很多民企說，你們不就是資源上領(lǐng)先，你們不就是壟斷，事實(shí)上客觀上我們看到，絕大部分民企，給他放到這個(gè)位置上，絕對做不到央企這么高的高度。其核心原因，事實(shí)上它在運(yùn)營過程當(dāng)中，還是在單向度地鍛煉創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造利潤能力，而不是多維度的協(xié)調(diào)能力。3、 對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力有較高的要求另外對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力有較高的要求，眾所周知，企業(yè)跨地域，跨行業(yè)，本身就是個(gè)非常復(fù)雜的難題，而在跨地域，跨行業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，肯定有賺有虧，公司要在各個(gè)子公司之間調(diào)度價(jià)值，調(diào)和價(jià)值，而在這個(gè)過程當(dāng)中，除了調(diào)度和調(diào)和價(jià)值以外，還有一個(gè)較大的問題，公司必須有意保持較高的發(fā)展速度，通過較高的發(fā)展速度，汲取政府的支持，汲取銀行對我的支持，吸引較優(yōu)秀的人力資源，用泡沫的虛高，帶動(dòng)社會(huì)優(yōu)秀資源向我配置，然后通過這個(gè)優(yōu)秀資