集團授權(quán)管理業(yè)務(wù)流程

1、授權(quán)管理業(yè)務(wù)流程本流程所稱授權(quán)是指在分配工作的時候，賦予下屬相應(yīng)的權(quán)利，準(zhǔn)許下屬在一定范圍內(nèi)調(diào)度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務(wù)。一、業(yè)務(wù)目標(biāo)1 戰(zhàn)略目標(biāo)1.1 規(guī)范公司授權(quán)管理運作機制，提高公司運作效率，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，維護公司整體形象和投資者利益。2 經(jīng)營目標(biāo)2.1 保證授權(quán)體系規(guī)范，能有效激勵公司員工，增強團隊合力。2.2 采用合理的授權(quán)增強公司競爭力，不斷創(chuàng)新和增強企業(yè)的靈活性，增強組織決策的效率和水平。2.3 授權(quán)體系能保證公司人才儲備，有利于人才梯隊建設(shè)。3 財務(wù)目標(biāo)3.1 授權(quán)體系的建立，能有效提高公司工作效率，降低運行成本，為更

2、好的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)提供保障。4 合規(guī)目標(biāo)4.1 授權(quán)體系的建立、執(zhí)行必須符合國家法律、法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度。二、 業(yè)務(wù)風(fēng)險1 戰(zhàn)略風(fēng)險1.1 公司授權(quán)管理機制不健全，出現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成公司運作不正常，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，損害投資者利益。2 經(jīng)營風(fēng)險2.1 授權(quán)體系過于保守，不能有效激勵公司員工，增強團隊合力。2.2 授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，造成公司損失，將削弱公司競爭力，不利于企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展和企業(yè)靈活性的增強，降低組織決策的效率和水平。2.3 授權(quán)制度執(zhí)行不徹底，無法為公司提供人才儲備，造成公司管理人員缺乏后備力量。3 財務(wù)風(fēng)險3

3、.1 授權(quán)體系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。4 合規(guī)風(fēng)險4.1 授權(quán)體系的建立、執(zhí)行違反國家法律、法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度的規(guī)定，受到處罰。三、業(yè)務(wù)流程步驟與控制點1 授權(quán)體系的建立及批準(zhǔn)1.1 公司成立以公司董事長任組長的授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組下設(shè)辦公室，與人事部合署辦公，人事部負(fù)責(zé)人任辦公室主任，負(fù)責(zé)日常工作。1.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)公司授權(quán)體系的規(guī)劃、建設(shè)、調(diào)整，授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組直接向董事會負(fù)責(zé)。1.3 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的責(zé)任是建立全公司有效的授權(quán)體系，目標(biāo)是做到人盡其才，減少資源浪費，在讓員工承擔(dān)起責(zé)任的同時，又可以有效激勵員工，既能培養(yǎng)員工，又

4、可以讓員工擁有成就感。1.4 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和公司管理現(xiàn)狀，對公司各部門、各崗位進行調(diào)查研究，提出行之有效的公司授權(quán)體系建設(shè)框架。1.5 公司應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，來調(diào)整公司的授權(quán)體系。1.5.1 公司的授權(quán)體系必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展始終保持完美匹配。1.5.2 公司的授權(quán)體系必須在適應(yīng)公司發(fā)展的范圍內(nèi)進行調(diào)整，調(diào)整必須應(yīng)適度進行，調(diào)整的方向應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要相呼應(yīng)，適應(yīng)公司的營運狀況，以充分發(fā)揮整體和個人的優(yōu)勢，獲得更多的收益。1.6 授權(quán)體系的建立應(yīng)遵循的原則有：1.6.1 統(tǒng)一指揮原則，在授權(quán)過程中，要堅持一人只對一人負(fù)責(zé)、一人向一人匯報工作的原則，不

5、能多頭領(lǐng)導(dǎo)，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。1.6.2 逐級授權(quán)原則，公司內(nèi)部的授權(quán)，應(yīng)從最高層組織開始，自上而下地逐級授權(quán)，直至最低層組織，不能越級授權(quán)。1.6.3 職權(quán)明確原則，公司各個組織層次的職權(quán)，包括已授出去和未授出去的職權(quán)，都必須非常明確，最好采用書面形式公布于眾。1.6.4 職權(quán)與職責(zé)相對稱原則，職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力，職責(zé)則是完成任務(wù)的義務(wù)，兩者必須相稱。行使職權(quán)的同時就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的職責(zé)。1.6.5 例外處理原則，在一般情況下依據(jù)已有的規(guī)定由各級組織行使自己的職權(quán)和履行自己的職責(zé)。但是，在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現(xiàn)的問題。這樣，既能保持穩(wěn)定性的正常管理工作，又

6、能應(yīng)付特殊性的例外管理工作。1.6.6 職權(quán)絕對性原則，公司內(nèi)部的上級組織職權(quán)授給下級之后，并不減輕上級組織的責(zé)任。沒有一個上級人員能夠因為授權(quán)給下級人員而就對上級組織不承擔(dān)責(zé)任。上級人員對下級人員的行為是負(fù)責(zé)任的。這種責(zé)任的絕對性，就要求遵循職權(quán)絕對性原則。上級雖然授權(quán)給下級，但又保留著收回授權(quán)的權(quán)利。1.7 根據(jù)公司的發(fā)展情況，至少每五年授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循以上原則，擬訂公司授權(quán)體系建立（調(diào)整）初稿，報總經(jīng)理審查。1.7.1 授權(quán)體系建立初稿至少應(yīng)包括目前公司授權(quán)概況、存在的問題和不足、調(diào)查中收集到的意見和建議、體系的建立對公司發(fā)展的影響、體系框架建議、體系風(fēng)險分析等

7、。1.7.2 授權(quán)體系調(diào)整初稿至少應(yīng)包括目前公司授權(quán)體系概況、運轉(zhuǎn)情況及暴露出的問題、調(diào)查中收集到的意見和建議、體系對公司發(fā)展的影響、對體系的調(diào)整建議、調(diào)整風(fēng)險分析等。1.8 總經(jīng)理對初稿進行審定，提出修訂意見由授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組修訂，總經(jīng)理對修訂后初稿簽署審核意見，報董事會審議。1.9 董事會召集公司相關(guān)人員，必要時外聘專業(yè)人員對初稿進行評審，評審過程中授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組全體人員參加，根據(jù)評審意見進行修改，董事會對評審后的初稿予以審議。1.10 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組以董事會批準(zhǔn)的授權(quán)體系建立（調(diào)整）方案為依據(jù)具體負(fù)責(zé)公司授權(quán)體系的建立（調(diào)整）。1.11 各分（子）公司應(yīng)參照公司授權(quán)體系，組建相應(yīng)機構(gòu)

8、，負(fù)責(zé)自身授權(quán)體系的建設(shè)，授權(quán)體系建立（調(diào)整）方案應(yīng)報公司授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后執(zhí)行。1.12 各級人事管理部門負(fù)責(zé)制定新的部門（崗位）職責(zé)，按照人事管理制度，進行人員調(diào)整。2 授權(quán)計劃的編制及審批2.1 授權(quán)是有計劃有組織地分擔(dān)責(zé)任，需要認(rèn)真地進行安排。公司各職能部門（公司各部室、分公司各科室、車間各職能組、子公司各行管部門）每年年末，根據(jù)次年工作安排和目標(biāo)，編制各部門（崗位）年度授權(quán)計劃，交部門負(fù)責(zé)人審定后，報授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）審批。2.1.1 年度授權(quán)計劃至少應(yīng)包括授權(quán)人、被授權(quán)人、授權(quán)事項、授權(quán)范圍、責(zé)任和權(quán)限、對被授權(quán)人的檢查與指導(dǎo)、特殊情況的處理、授權(quán)風(fēng)險等。2.1.2

9、 年度授權(quán)的編制，應(yīng)從最高層組織開始，自上而下地逐級編制，直至到基層管理部門，不能越權(quán)授權(quán)。授權(quán)計劃編制過程中，上級部門應(yīng)及時與下級部門溝通，共同研究授權(quán)事宜，在本級授權(quán)得到批準(zhǔn)的情況下，指導(dǎo)下級部門授權(quán)計劃的編制。2.1.3 授權(quán)的編制過程中，被授權(quán)人的確定必須建立在對其日?？疾臁⒃u價的基礎(chǔ)上，由于授權(quán)者與被授權(quán)者的關(guān)系都是建立在彼此信賴的基礎(chǔ)上，品德操守是所有信賴條件中不可缺少的一項。2.1.4 授權(quán)應(yīng)向?qū)靖鲘徫缓髠淙瞬艃A斜，讓其接受鍛煉，以利于公司梯隊人才的培養(yǎng)。2.1.5 為保證公司各層管理部門授權(quán)計劃如期編制完成，編制過程中，可根據(jù)上級部門負(fù)責(zé)人審定后計劃作為下級編制授權(quán)計劃的依

10、據(jù)，如出現(xiàn)上級部門批準(zhǔn)后計劃有所調(diào)整的，下級部門進行相應(yīng)調(diào)整。2.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）召集部門負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員，對各部門授權(quán)計劃進行評議、調(diào)整后予以審批。2.2.1 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）對部門授權(quán)計劃匯總、整理，對照上級單位所給予授權(quán)，逐項核對，對部門授權(quán)計劃不合理的，要堅決調(diào)整，應(yīng)杜絕人為限制授權(quán)的情況發(fā)生。2.2.2 對授權(quán)計劃審批過程中，要對權(quán)利進行制約和平衡，保證授權(quán)不失控，責(zé)權(quán)利相互結(jié)合。2.2.3 授權(quán)風(fēng)險評價是審批的重點，要注意授權(quán)是否適當(dāng)，被授權(quán)人有無承擔(dān)風(fēng)險的意識和責(zé)任，授權(quán)可能給公司造成的損失。2.3 授權(quán)計劃批準(zhǔn)后，將作為各部門年度權(quán)限分配的依據(jù)，

11、各部門應(yīng)按計劃編制權(quán)責(zé)劃分表。授權(quán)計劃執(zhí)行過程中，如有調(diào)整，應(yīng)提交授權(quán)調(diào)整報告，說明調(diào)整理由和影響，報批準(zhǔn)機關(guān)審批。2.4 授權(quán)應(yīng)采取正式的形式，由部門負(fù)責(zé)人簽署授權(quán)書，并將授權(quán)結(jié)果匯總列表，以正式文件的形式下發(fā)部門內(nèi)每位員工及相關(guān)部門。3 授權(quán)的日常管理3.1 授權(quán)人應(yīng)向被授權(quán)人移交履行職務(wù)所必須的資料并提供相應(yīng)的條件。3.2 公司成立后備人才考察組定期進行考察、測評、分析，確定其作為公司的某些職位（崗位）后備人才。3.2.1 每一高級、副高級管理職位排列12名后備人才，每一中級管理職位排列23名后備人才，每一中層管理職位排列34名后備人才。3.2.2 對后備人才，各級人事管理部門負(fù)責(zé)定向收

12、集有關(guān)材料，如履歷、在公司中的職位、個人發(fā)展計劃、業(yè)績總結(jié)等。3.3 公司必須通過建立完善的授權(quán)管理體系而非采取個人行為，通過其加強授權(quán)后的風(fēng)險控制。3.4 公司通過建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系，并經(jīng)過充分的溝通，加強對授權(quán)下經(jīng)營的控制，保證授權(quán)下的部門都能在與戰(zhàn)略發(fā)展一致的方向上營運。3.4.1 績效管理是在戰(zhàn)略性績效考核指標(biāo)設(shè)立后，不斷地通過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權(quán)后的公司能保持在既定戰(zhàn)略上發(fā)展。3.4.2 對授權(quán)下的績效管理不能只采取簡單的控制授權(quán)，不但要對被授權(quán)人清晰的描述職權(quán)范圍，而且要通過有效的指導(dǎo)，使他們知道如何行使職權(quán)，并根據(jù)被授權(quán)人的管理經(jīng)驗來進行量身訂做的適度授

13、權(quán)，同時要鼓勵所有的被授權(quán)者自己做出相對的決定。3.5 授權(quán)人不能隨便干涉被授權(quán)者的決定，而是通過定期書面匯報，當(dāng)面討論和直接觀察來進行經(jīng)營的指導(dǎo)與監(jiān)控。3.5.1 授權(quán)人通過良好的績效溝通來傳遞企業(yè)的價值觀及對被授權(quán)人的工作提出方向性建議，不能事必躬親，以利于取得被授權(quán)人更多的信任和支持。3.6 授權(quán)人授權(quán)后不能放任不管，應(yīng)制定相對的緊急應(yīng)變計劃，采取減少風(fēng)險的措施，防患于未然。3.6.1 授權(quán)人要密切注意風(fēng)險發(fā)生的可能性，應(yīng)盡可能預(yù)測被授權(quán)者可能遇到的各種問題，列出所有可能發(fā)生的風(fēng)險以及應(yīng)急措施，定期檢查各項風(fēng)險的發(fā)生機率。3.7 授權(quán)人應(yīng)合理采用例外管理，視情況來采用例外管理。3.8 授

14、權(quán)人在公司授權(quán)體系框架下建立關(guān)鍵的風(fēng)險控制指標(biāo)，在確認(rèn)授權(quán)的關(guān)鍵風(fēng)險控制因素后，如預(yù)定的時間或者具體的預(yù)算管理限制，有效地制約和監(jiān)控被授權(quán)者的行為。4 授權(quán)的監(jiān)督與檢查4.1 授權(quán)的實施情況由各級授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）日常監(jiān)督，也可委派各級人事管理部門具體執(zhí)行。4.2 審計監(jiān)察室應(yīng)當(dāng)每半年對授權(quán)情況進行一次專項審計，并將審計報告報送董事會，同時抄送監(jiān)事會及總經(jīng)理。4.3 獨立董事有權(quán)對授權(quán)情況進行檢查。4.4 監(jiān)事會有權(quán)對授權(quán)情況進行檢查。4.5 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)在每個年度結(jié)束后全面對授權(quán)計劃、實施情況進行核查，并向董事會報告。4.6 各級授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）對授權(quán)管理實

15、施按月檢查、按年考核，提出考核建議并進行考評。四、 相關(guān)制度目錄1 股份有限公司公司章程（管理制度匯編一P1-P34）2 股份有限公司公司人事管理制度（管理制度匯編一P172-P177）五、 主要控制點相關(guān)資料1 授權(quán)計劃2 授權(quán)匯總表3 責(zé)權(quán)劃分表4 授權(quán)計劃調(diào)整報告5 授權(quán)指導(dǎo)意見6 授權(quán)實施檢查記錄六、授權(quán)管理業(yè)務(wù)流程表業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點監(jiān)督檢查不相容職務(wù)/崗位授權(quán)及要求1授權(quán)體系的建立及批準(zhǔn)1規(guī)范公司授權(quán)管理運作機制，提高公司運作效率，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，維護公司整體形象和投資者利益。公司授權(quán)管理機制不健全，出現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成公司運

16、作不正常，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，損害投資者利益。1.1公司成立以公司董事長任組長的授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組下設(shè)辦公室，與人事部合署辦公，人事部負(fù)責(zé)人任辦公室主任，負(fù)責(zé)日常工作。2保證授權(quán)體系規(guī)范，能有效激勵公司員工，增強團隊合力。公司授權(quán)管理機制不健全，出現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成公司運作不正常，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，損害投資者利益。1.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)公司授權(quán)體系的規(guī)劃、建設(shè)、調(diào)整，授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組直接向董事會負(fù)責(zé)。檢查授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組工作情況3采用合理的授權(quán)增強公司競爭力，不斷創(chuàng)新和增強企業(yè)的靈活性，增強組織決策的效率和水平

17、。授權(quán)體系過于保守，不能有效激勵公司員工，增強團隊合力。1.3授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的責(zé)任是建立全公司有效的授權(quán)體系，目標(biāo)是做到人盡其才，減少資源浪費，在讓員工承擔(dān)起責(zé)任的同時，又可以有效激勵員工，既能培養(yǎng)員工，又可以讓員工擁有成就感。4授權(quán)體系能保證公司人才儲備，有利于人才梯隊建設(shè)。公司授權(quán)管理機制不健全，出現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成公司運作不正常，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，損害投資者利益。1.4 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和公司管理現(xiàn)狀，對公司各部門、各崗位進行調(diào)查研究，提出行之有效的公司授權(quán)體系建設(shè)框架。檢查公司授權(quán)體系建設(shè)框架5授權(quán)體系

18、的建立，能有效提高公司工作效率，降低運行成本，為更好的實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)提供保障。公司授權(quán)管理機制不健全，出現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成公司運作不正常，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，損害投資者利益。1.5 公司應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求，來調(diào)整公司的授權(quán)體系。檢查授權(quán)體系是否適合公司發(fā)展6授權(quán)體系的建立、執(zhí)行必須符合國家法律、法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度。(風(fēng)險4.1)1.5.1公司的授權(quán)體系必須與公司的戰(zhàn)略發(fā)展始終保持完美匹配。1.5.2 公司的授權(quán)體系必須在適應(yīng)公司發(fā)展的范圍內(nèi)進行調(diào)整，調(diào)整必須應(yīng)適度進行，調(diào)整的方向應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要相呼應(yīng)，

19、適應(yīng)公司的營運狀況，以充分發(fā)揮整體和個人的優(yōu)勢，獲得更多的收益。授權(quán)體系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。1.6 授權(quán)體系的建立應(yīng)遵循的原則有：檢查授權(quán)體系的建立是否遵循原則1.6.1 統(tǒng)一指揮原則，在授權(quán)過程中，要堅持一人只對一人負(fù)責(zé)、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領(lǐng)導(dǎo)，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。1.6.2 逐級授權(quán)原則，公司內(nèi)部的授權(quán)，應(yīng)從最高層組織開始，自上而下地逐級授權(quán)，直至最低層組織，不能越級授權(quán)。1.6.3 職權(quán)明確原則，公司各個組織層次的職權(quán)，包括已授出去和未授出去的職權(quán)，都必須非常明確，最好

20、采用書面形式公布于眾。1.6.4職權(quán)與職責(zé)相對稱原則，職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力，職責(zé)則是完成任務(wù)的義務(wù)，兩者必須相稱。行使職權(quán)的同時就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的職責(zé)。1.6.5 例外處理原則，在一般情況下依據(jù)已有的規(guī)定由各級組織行使自己的職權(quán)和履行自己的職責(zé)。但是，在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現(xiàn)的問題。這樣，既能保持穩(wěn)定性的正常管理工作，又能應(yīng)付特殊性的例外管理工作。1.6.6 職權(quán)絕對性原則，公司內(nèi)部的上級組織職權(quán)授給下級之后，并不減輕上級組織的責(zé)任。沒有一個上級人員能夠因為授權(quán)給下級人員而就對上級組織不承擔(dān)責(zé)任。上級人員對下級人員的行為是負(fù)責(zé)任的。這種責(zé)任的絕對性，就要求遵

21、循職權(quán)絕對性原則。上級雖然授權(quán)給下級，但又保留著收回授權(quán)的權(quán)利。授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，造成公司損失，將削弱公司競爭力，不利于企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展和企業(yè)靈活性的增強，降低組織決策的效率和水平。1.7 根據(jù)公司的發(fā)展情況，至少每五年授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循以上原則，擬訂公司授權(quán)體系建立（調(diào)整）初稿，報總經(jīng)理審查。檢查公司授權(quán)體系建立（調(diào)整）初稿1.7.1 授權(quán)體系建立初稿至少應(yīng)包括目前公司授權(quán)概況、存在的問題和不足、調(diào)查中收集到的意見和建議、體系的建立對公司發(fā)展的影響、體系框架建議、體系風(fēng)險分析等。1.7.2 授權(quán)體系調(diào)整初稿至少應(yīng)包括目前公司

22、授權(quán)體系概況、運轉(zhuǎn)情況及暴露出的問題、調(diào)查中收集到的意見和建議、體系對公司發(fā)展的影響、對體系的調(diào)整建議、調(diào)整風(fēng)險分析等。授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，造成公司損失，將削弱公司競爭力，不利于企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展和企業(yè)靈活性的增強，降低組織決策的效率和水平。1.8 總經(jīng)理對初稿進行審定，提出修訂意見由授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組修訂，總經(jīng)理對修訂后初稿簽署審核意見，報董事會審議。檢查修訂后的初稿授權(quán)體系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。1.9董事會召集公司相關(guān)人員，必要時外聘專業(yè)人員對初稿進行評審，評審過程中授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組全體人員參加，根據(jù)評審意見進行修改，董事會對

23、評審后的初稿予以審議。檢查董事會對評審后的初稿予以審議的意見授權(quán)體系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。1.10授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組以董事會批準(zhǔn)的授權(quán)體系建立（調(diào)整）方案為依據(jù)具體負(fù)責(zé)公司授權(quán)體系的建立（調(diào)整）。檢查授權(quán)體系建立（調(diào)整）方案授權(quán)體系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。1.11 各分（子）公司應(yīng)參照公司授權(quán)體系，組建相應(yīng)機構(gòu)，負(fù)責(zé)自身授權(quán)體系的建設(shè)，授權(quán)體系建立（調(diào)整）方案應(yīng)報公司授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后執(zhí)行。檢查各分（子）公司授權(quán)體系建立（調(diào)整）方案是否報公司授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后執(zhí)行公司授權(quán)管理機制不健全，出

24、現(xiàn)授權(quán)混亂、重復(fù)授權(quán)、授權(quán)過度、授權(quán)失控等情況，造成公司運作不正常，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，損害投資者利益。1.12 各級人事管理部門負(fù)責(zé)制定新的部門（崗位）職責(zé)，按照人事管理制度，進行人員調(diào)整。檢查各級人事管理部門是否及時制定新的部門（崗位）職責(zé)2 授權(quán)計劃的編制及審批授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，造成公司損失，將削弱公司競爭力，不利于企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展和企業(yè)靈活性的增強，降低組織決策的效率和水平。2.1授權(quán)是有計劃有組織地分擔(dān)責(zé)任，需要認(rèn)真地進行安排。公司各職能部門（公司各部室、分公司各科室、車間各職能組、子公司各行管部門）每年年末，根據(jù)次年工作安排和目標(biāo)，編

25、制各部門（崗位）年度授權(quán)計劃，交部門負(fù)責(zé)人審定后，報授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）審批。檢查年度授權(quán)計劃2.1.1年度授權(quán)計劃至少應(yīng)包括授權(quán)人、被授權(quán)人、授權(quán)事項、授權(quán)范圍、責(zé)任和權(quán)限、對被授權(quán)人的檢查與指導(dǎo)、特殊情況的處理、授權(quán)風(fēng)險等。2.1.2 年度授權(quán)的編制，應(yīng)從最高層組織開始，自上而下地逐級編制，直至到基層管理部門，不能越權(quán)授權(quán)。授權(quán)計劃編制過程中，上級部門應(yīng)及時與下級部門溝通，共同研究授權(quán)事宜，在本級授權(quán)得到批準(zhǔn)的情況下，指導(dǎo)下級部門授權(quán)計劃的編制。2.1.3授權(quán)的編制過程中，被授權(quán)人的確定必須建立在對其日常考察、評價的基礎(chǔ)上，由于授權(quán)者與被授權(quán)者的關(guān)系都是建立在彼此信賴的

26、基礎(chǔ)上，品德操守是所有信賴條件中不可缺少的一項。2.1.4 授權(quán)應(yīng)向?qū)靖鲘徫缓髠淙瞬艃A斜，讓其接受鍛煉，以利于公司梯隊人才的培養(yǎng)。2.1.5 為保證公司各層管理部門授權(quán)計劃如期編制完成，編制過程中，可根據(jù)上級部門負(fù)責(zé)人審定后計劃作為下級編制授權(quán)計劃的依據(jù)，如出現(xiàn)上級部門批準(zhǔn)后計劃有所調(diào)整的，下級部門進行相應(yīng)調(diào)整。授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，造成公司損失，將削弱公司競爭力，不利于企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展和企業(yè)靈活性的增強，降低組織決策的效率和水平。2.2 授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）召集部門負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員，對各部門授權(quán)計劃進行評議、調(diào)整后予以審批。檢查授權(quán)計劃的

27、審批情況2.2.1授權(quán)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或相應(yīng)機構(gòu)）對部門授權(quán)計劃匯總、整理，對照上級單位所給予授權(quán)，逐項核對，對部門授權(quán)計劃不合理的，要堅決調(diào)整，應(yīng)杜絕人為限制授權(quán)的情況發(fā)生。2.2.2 對授權(quán)計劃審批過程中，要對權(quán)利進行制約和平衡，保證授權(quán)不失控，責(zé)權(quán)利相互結(jié)合。2.2.3  授權(quán)風(fēng)險評價是審批的重點，要注意授權(quán)是否適當(dāng)，被授權(quán)人有無承擔(dān)風(fēng)險的意識和責(zé)任，授權(quán)可能給公司造成的損失。授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)手段、方式不合理，造成公司損失，將削弱公司競爭力，不利于企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展和企業(yè)靈活性的增強，降低組織決策的效率和水平。2.3 授權(quán)計劃批準(zhǔn)后，將作為各部門年度權(quán)限

28、分配的依據(jù)，各部門應(yīng)按計劃編制權(quán)責(zé)劃分表。授權(quán)計劃執(zhí)行過程中，如有調(diào)整，應(yīng)提交授權(quán)調(diào)整報告，說明調(diào)整理由和影響，報批準(zhǔn)機關(guān)審批。檢查權(quán)責(zé)劃分表授權(quán)體系過于保守，不能有效激勵公司員工，增強團隊合力。2.4授權(quán)應(yīng)采取正式的形式，由部門負(fù)責(zé)人簽署授權(quán)書，并將授權(quán)結(jié)果匯總列表，以正式文件的形式下發(fā)部門內(nèi)每位員工及相關(guān)部門。檢查授權(quán)結(jié)果匯總表3 授權(quán)的日常管理授權(quán)制度執(zhí)行不徹底，無法為公司提供人才儲備，造成公司管理人員缺乏后備力量。3.1 授權(quán)人應(yīng)向被授權(quán)人移交履行職務(wù)所必須的資料及條件。檢查被授權(quán)人是否順利履行職務(wù)授權(quán)制度執(zhí)行不徹底，無法為公司提供人才儲備，造成公司管理人員缺乏后備

29、力量。3.2 公司成立后備人才考察組定期進行考察、測評、分析，確定其作為公司的某些職位（崗位）后備人才。檢查公司后備人才管理資料3.2.1每一高級、副高級管理職位排列12名后備人才，每一中級管理職位排列23名后備人才，每一中層管理職位排列34名后備人才。3.2.2 對后備人才，各級人事管理部門負(fù)責(zé)定向收集有關(guān)材料，如履歷、在公司中的職位、個人發(fā)展計劃、業(yè)績總結(jié)等。授權(quán)體系過于保守，不能有效激勵公司員工，增強團隊合力。3.3 公司必須通過建立完善的授權(quán)管理體系而非采取個人行為，通過其加強授權(quán)后的風(fēng)險控制。檢查授權(quán)管理體系是否能加強授權(quán)后的風(fēng)險控制授權(quán)體系不合理，造成

30、公司工作效率低下，管理成本增大，危害企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。3.4公司通過建立戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系，并經(jīng)過充分的溝通，加強對授權(quán)下經(jīng)營的控制，保證授權(quán)下的部門都能在與戰(zhàn)略發(fā)展一致的方向上營運。檢查績效管理體系的建設(shè)、運行情況3.4.1績效管理是在戰(zhàn)略性績效考核指標(biāo)設(shè)立后，不斷地通過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權(quán)后的公司能保持在既定戰(zhàn)略上發(fā)展。3.4.2 對授權(quán)下的績效管理不能只采取簡單的控制授權(quán)，不但要對被授權(quán)人清晰的描述職權(quán)范圍，而且要通過有效的指導(dǎo)，使他們知道如何行使職權(quán)，并根據(jù)被授權(quán)人的管理經(jīng)驗來進行量身訂做的適度授權(quán)，同時要鼓勵所有的被授權(quán)者自己做出相對的決定。授權(quán)制度執(zhí)行不徹底，無法為公司提供人才儲備，造成公司管理人員缺乏后備力量。3.5授權(quán)人不能隨便干涉被授權(quán)者的決定，而是通過定期書面匯報，當(dāng)面討論和直接觀察來進行經(jīng)營的指導(dǎo)與監(jiān)控。檢查被授權(quán)者定期書面匯報3.5.1授