企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新

1、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新摘要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇， 企業(yè)人力資源管理顯得極其重要， 而員工激勵(lì)又是企業(yè) 人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。 科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性， 有利于發(fā)揮企業(yè) 員工的創(chuàng)造力， 有利于培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。 本文通過(guò)對(duì)激勵(lì)作用的 理論分析與研究， 指出了南京三瀛運(yùn)動(dòng)器具有限公司員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題與不足， 提 出了企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性， 闡明了企業(yè)中如何樹(shù)立正確的員工激勵(lì)的發(fā)展方 向。關(guān)鍵詞 : 激勵(lì)激勵(lì)理論1 引言員工激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。 許多管理者都希望通過(guò)實(shí)施有效的激勵(lì) 政策， 來(lái)提高員工工作的積極性， 從而提高

2、整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率。從企業(yè)的角度來(lái)看， 激勵(lì) 本身也就是一種投資， 投資的回報(bào)便是工作效率的提高。 江總書(shū)記在第十五次全國(guó)人民代表 大會(huì)上指出： “人才是科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展最主要的資源， 要建立一套有利于人才培養(yǎng) 和使用的激勵(lì)機(jī)制。 ”所以說(shuō)， 科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性， 有利于發(fā)揮企業(yè) 員工的創(chuàng)造力， 有利于培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。 企業(yè)只有通過(guò)建立科學(xué) 的激勵(lì)機(jī)制， 才能使企業(yè)充滿活力， 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也就有科學(xué)的管理制度的保證。 一個(gè)想 長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制， 這不僅是企業(yè)所面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和 企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀的中心環(huán)節(jié)之一，

3、 也是企業(yè)的一項(xiàng)日常管理工作， 更是當(dāng)前企業(yè)吸引 優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的迫切需要。2 激勵(lì)的作用2.1 激勵(lì)的含義 激勵(lì)一詞是外來(lái)語(yǔ)，譯自英文單詞 Motivation ，它含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng) 力的意義。 所謂激勵(lì)， 就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境， 以一定的行為規(guī) 范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí) 現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)單而言，激勵(lì)就是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài) , 也就 是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。從企業(yè)管理的角度來(lái)看， 激勵(lì)可以理解為創(chuàng)造滿足員工各種需

4、要的條件， 從而激發(fā)員工 的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。其包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和 工作環(huán)境， 來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。 企業(yè)只有滿足員工的各種需要才能 真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。（2）激勵(lì)的過(guò)程是各種激勵(lì)手段綜合運(yùn)用的過(guò)程, 即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并舉， 既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)希望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 又要對(duì)不符合企業(yè)希望的行為進(jìn)行懲罰， 這樣才能最 大限度地控制和發(fā)揮各種激勵(lì)手段的作用。（3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程。包括對(duì)企業(yè)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把 握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)

5、等等。（4）信息的溝通需要貫穿于激勵(lì)工作的始末。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及 時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。（5）激勵(lì)的最終目的是要達(dá)到目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2.2 建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性我國(guó)WT（的加入，使得國(guó)內(nèi)外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為了企業(yè)的生存與發(fā)展壯大，就必須充分合理的利用人力、 物力和財(cái)力資源。 而物力、 財(cái)力資源的充分利用更離不開(kāi)員工 的積極性的調(diào)動(dòng)， 離不開(kāi)對(duì)員工行為的有效激勵(lì)。 弗朗西斯說(shuō)： “你可以買到一個(gè)人的時(shí)間， 你可以雇到一個(gè)人到指定的工作崗位， 你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作， 但你買不到熱情，你買不到

6、創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”所以，我們不 難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中建立一個(gè)公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要。我們知道無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、 設(shè)備， 除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。 哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了專題性研究后提出： 如果沒(méi)有激勵(lì)， 一個(gè)人的能力僅能發(fā) 揮 20%30%，如果受到充分的激勵(lì)，則可發(fā)揮到80% 90%，其中 50%60%的差距是激勵(lì)的作用所致。 可見(jiàn)， 激勵(lì)在企業(yè)管理和員工潛能發(fā)揮方面具有舉足輕重的作用， 通過(guò)建立公平 合理的激勵(lì)機(jī)制可以鼓舞員工士氣， 即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下， 也會(huì)取得難以想象的 巨大效果。

7、3 激勵(lì)理論的對(duì)比分析 現(xiàn)有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來(lái)展開(kāi)研究的， 激勵(lì)被認(rèn)為是通過(guò) 高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此， 現(xiàn)有的管理激勵(lì)理論可以分為兩類： 一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型 激勵(lì)理論，這主要包括麥克利蘭的成就需要理論、馬斯洛的需求層次理論、阿爾德佛的 ERG 理論、 赫茨伯格的雙因素理論等。 另一類是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論，這主要包括弗魯姆的期望理論(M=v*E、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型、 亞當(dāng)斯密的公平理論、 斯金納的強(qiáng)化理論等。 過(guò)程型激勵(lì)理論較之

8、于內(nèi)容型激勵(lì) 理論從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步， 但從根本上來(lái)說(shuō)仍是以對(duì)人的心理特 征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。 而人的心理需求難以觀察、 評(píng)估和衡量， 屬于內(nèi)在變 量；同時(shí)心理特征也必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)變化之中，從而使得各種激勵(lì) 方法實(shí)施的可重復(fù)性較差， 因此而難以把握； 再次隨著人們對(duì)激勵(lì)條件的適應(yīng)性， 任何激勵(lì) 因素都會(huì)變成保健因素， 致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)的保健因素之間存在著嚴(yán)重 的沖突， 使得管理激勵(lì)難以持久。 因此， 激勵(lì)被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇， 是 一種非常具有挑戰(zhàn)性的工作。4 南京三瀛運(yùn)動(dòng)器具有限公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀分

9、析隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇， 公司在多年的實(shí)踐中， 不斷完善內(nèi)部分配制度， 改革用人機(jī) 制，已逐步建立了一套適合本公司特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制， 并也初顯成效。 但從總體上來(lái)看， 我們 發(fā)現(xiàn)公司目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：4.1 激勵(lì)的方法單一、老化一直以來(lái)公司對(duì)員工都實(shí)行產(chǎn)量工資， 即根據(jù)各車間當(dāng)月產(chǎn)量的高低而給予員工相應(yīng)的 經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。 若某一車間當(dāng)月產(chǎn)量超額完成則給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)， 并將所得的全部獎(jiǎng)金平均分配 給車間里的所有員工。 這種平均分配的激勵(lì)方式大大挫傷了員工的積極性， 使得有些員工認(rèn) 為“多勞少勞一個(gè)樣， 與其多出力不如少出力”。 這不僅影響了勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高還影響

10、了 員工的斗志與感情，從而產(chǎn)生了員工之間的不和諧。4.2 激勵(lì)不到位公司管理者很少花時(shí)間去研究員工的需要和追求， 僅憑自己的推測(cè)來(lái)設(shè)定激勵(lì)制度和方 式。這不但增加了激勵(lì)的成本， 而且很容易就挫傷了優(yōu)秀員工的積極性， 最終必然形成“逆 向選擇”，即優(yōu)秀員工離開(kāi)，而留在公司的多是非優(yōu)秀員工。按照馬斯洛的需要層次理論， 不同的人有不同層次的需求，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需求。所以， 公司管理者應(yīng)對(duì)不同的員工進(jìn)行調(diào)查與分析， 制定出一套適合于本公司的激勵(lì)模式， 使公司 做到花最少的錢達(dá)到最好的激勵(lì)效果。4.3 公司對(duì)普通生產(chǎn)性員工缺少中長(zhǎng)期激勵(lì)公司對(duì)普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)多采用薪酬激勵(lì)

11、的方式，而不采用利潤(rùn)分享、 股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。而且薪酬的多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長(zhǎng)期的發(fā)展無(wú)關(guān)。 這種短期激勵(lì)的激勵(lì)方式， 使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化， 使得員工隨時(shí)都可能離開(kāi)公司，去別處發(fā)展。4.4 管理層激勵(lì)不足公司要獲得成功， 除了有優(yōu)秀的企業(yè)家外， 另一類關(guān)鍵人員就是懂技術(shù)、 善經(jīng)營(yíng)、 高素 質(zhì)的管理層群體。 從公司內(nèi)部資料顯示來(lái)看， 我們發(fā)現(xiàn)人才流失一直是困擾公司發(fā)展的一個(gè) 問(wèn)題。 2000 年公司招進(jìn) 6 名大學(xué)生，同年卻走了 8 名有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生， 2001 年公司招 進(jìn) 10 名大學(xué)生， 同年卻又走了 12 名有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生。 為解決這一難題

12、， 公司雖然采取 了種種獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施， 但卻不見(jiàn)成效。 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個(gè)最主要的原因是公司目前的薪 酬管理制度還不夠完善， 多數(shù)管理人員在橫向、 縱向比較后， 就難免出現(xiàn)管理層工作人員不 斷“跳槽”的現(xiàn)象。5 公平合理激勵(lì)機(jī)制的建立5.1 建立有針對(duì)性的合理的激勵(lì)機(jī)制“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單的概括為： 需要引起動(dòng)機(jī)， 動(dòng)機(jī)決定行為。 而員工的需求是復(fù)雜 和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式也應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，具有針對(duì)性，才能具有成效。所以 要解決公司管理中員工激勵(lì)問(wèn)題， 就應(yīng)從普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)和管理人員的激勵(lì)兩個(gè)層次 進(jìn)行分析。5.1.1 面向普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)（1）把握普通生產(chǎn)性員工的真實(shí)需

13、要 公司在分析員工的需要， 制定激勵(lì)政策時(shí)， 往往是憑著管理人員的主觀臆斷進(jìn)行的。 由 于管理人員與普通員工所處地位和分工上的差別， 他們?cè)诎盐諉T工真實(shí)需要方面總存在一些 差異。 這樣，管理人員認(rèn)為員工所需要的激勵(lì)措施并不一定是員工真正所需要的， 而不針對(duì) 員工真實(shí)需要的激勵(lì)措施， 便是毫無(wú)意義的。 因此， 調(diào)查員工的真實(shí)需要是調(diào)動(dòng)員工積極性 的第一步。 另外， 通過(guò)對(duì)員工需要進(jìn)行調(diào)查， 還能夠了解到員工需要的復(fù)雜性。 莫爾斯和洛 希的超 Y 理論認(rèn)為，人和人不同，各人的需要是不一樣的，普通員工的需要也是不一樣的。 對(duì)員工需要的了解和把握， 可以采用各種正式的調(diào)查方式， 更重要的是管理者平時(shí)對(duì)

14、員工一 言一行的細(xì)心觀察。 管理者只有把自己放在員工的位置上， 才能更準(zhǔn)確地把握員工的真實(shí)需 要。（ 2）對(duì)普通生產(chǎn)性員工的獎(jiǎng)酬形式公司在確定獎(jiǎng)酬內(nèi)容時(shí)， 最基本的一條原則是獎(jiǎng)酬資源對(duì)獲得者要有價(jià)值。 獎(jiǎng)酬是否合 理，給予員工的福利是否讓員工滿意， 不僅關(guān)系到員工個(gè)人的切身利益， 也將直接影響到勞 動(dòng)生產(chǎn)率的提高， 從而影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 同時(shí)期望理論也告訴我們， 對(duì)員工來(lái)說(shuō)， 效價(jià)為零或很低的獎(jiǎng)酬資源難以調(diào)動(dòng)他們的積極性。 為了滿足不同員工對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同要 求，我們可以采用菜單式獎(jiǎng)酬的形式， 即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體要求列出各種不同的獎(jiǎng)酬項(xiàng) 目，并規(guī)定一定的獎(jiǎng)酬總值， 讓員工自己選擇

15、各取所需， 因?yàn)檫@種獎(jiǎng)酬形式區(qū)別于普通的獎(jiǎng) 酬形式， 具有很強(qiáng)的靈活性， 定會(huì)受到員工的歡迎。 對(duì)普通員工來(lái)說(shuō)， 最常用的獎(jiǎng)酬內(nèi)容有 以下幾種： 獎(jiǎng)金。 獎(jiǎng)金在我國(guó)現(xiàn)階段仍是激勵(lì)因素， 它對(duì)員工的激勵(lì)仍占主導(dǎo)地位。 如果能將獎(jiǎng) 金的激勵(lì)與員工工作成績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)， 它的激勵(lì)作用將會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期。 同時(shí)， 獎(jiǎng) 金的激勵(lì)一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人， 這樣也才會(huì)使其他人明白獎(jiǎng)金的實(shí) 際意義，從而提高自身的工作效率。 贊美和表?yè)P(yáng)。 人們除了獲取獎(jiǎng)金之外， 真正想得到的便是一種覺(jué)得自己很重要的感覺(jué)。 馬克?土溫說(shuō)：“靠一句美好的贊揚(yáng)我能活上兩個(gè)月?！辟澝篮捅?yè)P(yáng)之所以對(duì)于人的行為能 產(chǎn)

16、生深刻的影響，是因?yàn)樗鼭M足了人渴望得到尊重的需要，這是一種較高層次的需要。 帶薪休假。 在現(xiàn)在旅游熱的情況下， 帶薪休假對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)， 都具有非常大的吸 引力，特別是對(duì)那些希望有更多時(shí)間參加業(yè)余生活的年青員工來(lái)說(shuō)，更是情之所屬。 享有自由的空間。 對(duì)能有效完成工作的員工， 可以減少或撤除對(duì)他們的工作檢查， 允 許他們選擇工作時(shí)間， 或者選擇自己喜歡干的工作， 使他們?cè)诠ぷ鞯倪^(guò)程中無(wú)后顧之憂。 因 為人們都存在逆行反心理， 越是約束嚴(yán)格他越會(huì)違反。 所以， 公司應(yīng)該給員工足夠的自由發(fā) 展的空間。 “合伙人”式的利潤(rùn)分享。 人在不同的情況下， 所付出的努力是不一樣的， 一旦員工 變成了公司的所

17、有者， 他們就會(huì)以主人翁的精神投入工作。 那些向公司投入一部分資金、 并 從公司經(jīng)營(yíng)成功中分享利潤(rùn)的人，基本上不會(huì)做出損害公司效率和利潤(rùn)的行為。 提供自我展示的舞臺(tái)。 “不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵。 ”同樣， 一個(gè)人在平凡的工 作中是不會(huì)安于現(xiàn)狀的， 只有看到前方的希望與光明他才能有很好的動(dòng)力。 這一方式對(duì)大多 數(shù)的員工來(lái)說(shuō)都具有吸引力。盡管獎(jiǎng)酬內(nèi)容多種多樣， 獎(jiǎng)金、 贊美和表?yè)P(yáng)是最有效的兩種方式。 他們雖然不是激勵(lì)員 工的唯一手段， 也不是最好的辦法， 但卻是一個(gè)非常重要、 最易被人運(yùn)用的方法。 獎(jiǎng)酬形式 運(yùn)用的不同， 會(huì)取得不同的效果。 公司在制定獎(jiǎng)酬方案時(shí)， 可以對(duì)不同的獎(jiǎng)酬方式進(jìn)行成本

18、 核算，讓員工在成本相同或相近的幾個(gè)方案中進(jìn)行選擇。在對(duì)員工的激勵(lì)方面， 我們可以借鑒青島海爾集團(tuán)的很成功的作法。 海爾集團(tuán)， 從 1984 年虧損 147 萬(wàn)元的青島電冰箱總廠發(fā)展到今天， 為我們創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的神話。 在人員管 理方面， 海爾的嚴(yán)格管理在我國(guó)企業(yè)中是有名的， 在嚴(yán)格管理中， 工作報(bào)酬與績(jī)效考核掛鉤， 用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。 這是引導(dǎo)員工對(duì)工作發(fā)生興趣的一個(gè)重要方面。 但海爾不 僅有嚴(yán)格管理的一面， 還有追求員工自我管理、 直覺(jué)狀態(tài)的一面， 注意在精神激勵(lì)上下功夫。 主要做法是： 讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位： 尊重人的價(jià)值， 提高人的素質(zhì)， 發(fā)揮 人的主觀能

19、動(dòng)性，力求使每個(gè)員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能， 而且是處于自覺(jué)的狀態(tài)中。 這是比嚴(yán)格管理更高一層的境界， 其實(shí)質(zhì)還是在于充分發(fā)揮工作 興趣這一內(nèi)在動(dòng)機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。 具體而言，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“人人是人才， 賽馬不相馬”的原則， 即向每一個(gè)員工提供參賽機(jī)會(huì)， 每個(gè)人都有權(quán)參與競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)于每一個(gè) 員工， 海爾均實(shí)行“三工并存， 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)制度， 即在全員合同制基礎(chǔ)上將所有員工 分為“優(yōu)秀員工、 合格員工、 試用員工”三個(gè)等級(jí)， 凡新進(jìn)員工均有一定的試用期， 試用期 滿，經(jīng)考核合格的，即可轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工中的佼佼者可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；反之，優(yōu)秀 員工可能

20、因?yàn)楣ぷ髦械氖д`轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工， 每月根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn) 換，并與個(gè)人報(bào)酬掛鉤。 這種“賽馬不相馬”的“三工”機(jī)制， 做到了公平競(jìng)爭(zhēng)， 使優(yōu)秀人 才及時(shí)選拔到重要崗位上。5.1.2 面向管理人員的激勵(lì)（1）把握管理人員的需要特點(diǎn) 公司中管理人員的需要與普通員工的需要相比， 傾向于更高層次。 比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈 自我表現(xiàn)欲望的大學(xué)生來(lái)說(shuō)， 如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)， 獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為 他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)， 使他從中得到更大的鼓勵(lì)。 同時(shí)， 麥克利蘭的成就 需要理論告訴我們， 管理人員的優(yōu)勢(shì)需要集中在成就需要和權(quán)利需要； 赫茲伯格的雙因素理 論也告訴我

21、們，高層次需要更多地是從工作本身得到滿足的。（2）對(duì)管理人員的激勵(lì)方法針對(duì)管理人員的權(quán)力需要， 高層管理人員對(duì)低層管理人員要善于授權(quán)， 只有善于授權(quán)才 不會(huì)出現(xiàn) 水煮三國(guó) 中劉備的抱怨。 “授權(quán)不僅是一種激勵(lì)員工進(jìn)取的胡蘿卜， 以授權(quán)者 的職責(zé)而言， 更是一片菜地。 ”所以， 有效的授權(quán)往往能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏， 一方面 可以滿足員工建功立業(yè)的個(gè)人追求， 另一方面也是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一種必然選擇。 管理 者沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力，工作就無(wú)法開(kāi)展；權(quán)力太小，管理人員就淪為一般的執(zhí)行人員。因此， 只有擁有一定的權(quán)力， 管理人員才可能開(kāi)展相應(yīng)的管理工作。 一位稱職的管理者應(yīng)該“只做 自己該做的事， 不

22、做部屬該做的事”。 就公司目前狀況來(lái)看， 其權(quán)力還過(guò)于集中， 這需要我 們做出更多的工作，才能處理好這一方面的問(wèn)題。晉升對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)， 可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。 因?yàn)椋?晉升意味著他的工作得到 了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)等。關(guān)于管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬， 美國(guó)某公司在遇到業(yè)績(jī)下滑后， 在年度工資調(diào)整上曾采取過(guò) 這樣的策略： 對(duì)高級(jí)管理人員采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率， 對(duì)中層管理人員采用平均市場(chǎng) 增長(zhǎng)率，對(duì)一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績(jī)是由 20%的管理人員來(lái)完成的， 這些管理人員決定了公司的發(fā)展。 所以我們不難發(fā)現(xiàn)管理層員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)該不

23、能 與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬相提并論。 他們除了： 基本工資、 獎(jiǎng)勵(lì)、 福利等還包括管理人 員的特別福利（因特權(quán)而享有的待遇） 。其中不同層次的管理人員的獎(jiǎng)金，相應(yīng)地要拉開(kāi)一 定的差距， 這樣才能夠激發(fā)他們的工作熱情， 從而做出更大的貢獻(xiàn)。 管理人員的特別福利是 管理人員在一定職位上享有的特別待遇， 若管理人員不在其位， 就無(wú)法享有這些待遇， 當(dāng)這 種待遇可觀時(shí)，也能起到激勵(lì)的作用。關(guān)于管理人員的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬， 易趣公司董事長(zhǎng)邵亦波說(shuō)： “易趣最有名的就是我們不是 以高薪來(lái)留人， 薪水很重要， 但不是最重要的東西， 我們的理念是公司的成功要與員工一起 分享的。 ”對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)： 對(duì)工作的滿意

24、度、 為完成工作而提供的各種工具、 培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、 相互配合的工作環(huán)境、 以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、 謝意等等， 這些小小的微不足到的工作都會(huì) 給員工帶來(lái)很大的激勵(lì)。5.2 樹(shù)立正確的員工激勵(lì)的方向5.2.1 建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性 馬斯洛需求層次理論告訴我們，人有生理、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需 要，應(yīng)根據(jù)不同的需要采取不同的激勵(lì)方式， 使合理的要求都能夠得到相應(yīng)的滿足， 從而來(lái) 激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。首先， 要建立有效的人員配置機(jī)制。 根據(jù)公司當(dāng)前的目標(biāo)和任務(wù)， 對(duì)員工進(jìn)行合理的配 置，使他們學(xué)有所用。 同時(shí)有計(jì)劃進(jìn)行工作輪換， 給予更富有挑戰(zhàn)性的工作， 從而

25、激發(fā)他們 的工作熱情，并在完成一項(xiàng)工作后達(dá)到滿足。其次， 要建立合理的報(bào)酬機(jī)制。 為鼓勵(lì)員工努力為公司作貢獻(xiàn)， 在做法上可采用多種激 勵(lì)方式，如調(diào)薪以能力和表現(xiàn)為準(zhǔn)，獎(jiǎng)金制度依職位和考核給獎(jiǎng)等等。再次，要建立有效的考核機(jī)制?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，重點(diǎn)考 核工作的業(yè)績(jī)，通過(guò)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績(jī)效。5.2.2 建立培訓(xùn)制度，注重員工職業(yè)計(jì)劃管理人的素質(zhì)與能力不是自然形成的， 而應(yīng)有計(jì)劃的進(jìn)行開(kāi)發(fā)。 在物質(zhì)利益基本滿足的今天， 人們對(duì)需求的層次也在不斷的提高。 隨著時(shí)代的飛速發(fā)展， 人們也更愿意選擇參加一定量培 訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)， 來(lái)提高自身的含金量， 以求在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。 通過(guò) 培訓(xùn)，可以使得員工的知識(shí)和技能得到更新， 與時(shí)俱進(jìn)， 使員工向智力型、 復(fù)合型人才發(fā)展。 所以，