企業(yè)戰(zhàn)略管理知識重點總結(共9頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上選擇題知識點戰(zhàn)略理解的關鍵字：目標、外部環(huán)境、資源和能力戰(zhàn)略三個層次：職能戰(zhàn)略How、競爭戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略What、愿景Why企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標,經(jīng)營范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來藍圖。戰(zhàn)略目標：一定時期”一般超過一個現(xiàn)行的會計年度，如3-5年，指達到預期理想成果。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)）、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標與戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實施（制定策略、調整分配、建立制度）、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測、控制）。PEST：政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術經(jīng)濟環(huán)境：社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策政治法律環(huán)境：政治制度、國家政策、政局

2、穩(wěn)定、就業(yè)立法科技環(huán)境：社會科學技術水平、科技立法社會文化環(huán)境：人口、教育、價值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢等行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價整合），曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)定）。產(chǎn)品生命周期分析：費農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代（導入期、成長期、成熟期銷售最多、衰退期），是市場壽命、經(jīng)濟壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競爭格局、增長空間和利潤空間，不同階段不同戰(zhàn)略。市場細分：根據(jù)產(chǎn)品特征、市場區(qū)位特征、消費者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場。針對特定的子市場分析其吸引力。細分的前提：消費者需求的差異三大基本細分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費者類別。五力模型是波特提出的進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影

3、響表現(xiàn)為高利潤高風險 ；進入壁壘底行業(yè)利潤高潛在進入者的威脅強一般進入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟壁壘、品牌偏好和顧客忠誠度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁壘、經(jīng)驗曲線(學習曲線)壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘防御替代品的方法：辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價比、轉移目標市場、進入替代品所在行業(yè)或與替代品結盟企業(yè)的資源可分為有形資源（財務資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術資源、商譽）兩類。企業(yè)能力分析：財務、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學習成長幫助企業(yè)贏得競爭的杠桿-核心能力（積累性的知識、來自資源整合）產(chǎn)品分析：以顧客需求為導向，分析本企業(yè)的各項產(chǎn)品（業(yè)務）對企業(yè)的貢獻，從而

4、為制定戰(zhàn)略奠定基礎。一般競爭戰(zhàn)略可供選擇：全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、差異華戰(zhàn)略和特定細分市場的集中戰(zhàn)略（成本領先集中化和差異化集中化）。成本領先戰(zhàn)略：適用于大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品行業(yè)，即通過規(guī)模效應來降低成本、開發(fā)標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時也具有一定風險：技術的跨越式變化可能使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。為了擴大產(chǎn)能而研制、購買、使用的大型生產(chǎn)設備，往往專用性太強，缺乏彈性，使企業(yè)在響應市場需求方面不如中小型企業(yè)。過于關注成本控制，可能忽視了消費者需求的變化。成本領先戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人、一枝獨秀。當行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時，行業(yè)競爭加劇，價格戰(zhàn)爆發(fā)，

5、行業(yè)利潤攤薄。差異化戰(zhàn)略：是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。具有一定的風險：差異化增加了成本，當增加的成本高出消費者能夠承受的范圍時，消費者將選擇購買價格較低的一般產(chǎn)品。成熟的消費者開始返樸歸真，他們意識到一些差異化事實上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對模仿者。集中化戰(zhàn)略：針對某個特定的目標市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動，核心邏輯是比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標顧客群服務，特定細分市場中尋求成本集中化和差異集中化。按照戰(zhàn)略態(tài)勢分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復合型戰(zhàn)略。安索夫市場產(chǎn)品矩陣：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場

6、為市場滲透，新產(chǎn)品新市場為多元化經(jīng)營，現(xiàn)有產(chǎn)品新市場為市場開發(fā)，現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或者多個企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮，即為了全局和長遠發(fā)展的需要而通過各種協(xié)議結成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點是分擔風險、分擔成本、優(yōu)勢互補、加速拓展市場。國際化的途徑：出口進入（直接和間接）、合同進入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、一籃子交鑰匙）投資進入（合資、全資）。7-S模型強調在戰(zhàn)略實施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和體制三個硬因素，又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答題

7、簡述五力模型 波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。 五力分析模型是邁克爾·波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。簡述藍海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別 市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。 紅海代表當前已知的市場空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競爭規(guī)則已確定。相反，藍海代表當前未知的市場空間，游戲競爭規(guī)則尚未確定。藍海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，不把精力放在擊敗競爭對手上，而是超越競爭對手移向買方需求，把精力放

8、在為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上。開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，徹底擺脫競爭。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已有的市場競爭開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手徹底擺脫競爭滿足現(xiàn)有的需求創(chuàng)造新的需求在價值和成本之間權衡取舍打破價值和成本之間的權衡取舍低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略追求并協(xié)調低成本和差異化戰(zhàn)略結構主義為假設基礎重建主義為假設基礎簡述企業(yè)國際化的動因*擴大市場：國內(nèi)市場不能滿足企業(yè)擴張的需要，通過開拓國際市場可以獲得新客戶，消化企業(yè)產(chǎn)能。*利用資源：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，另一方面有利于廣泛利用國外廉價資源，發(fā)揮優(yōu)勢，降低成本。*降低風險：有利于克服保護主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應國際市場的競爭，規(guī)

9、避和轉移局部市場風險。*自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達國家進行產(chǎn)業(yè)調整，將污染嚴重的企業(yè)轉移至發(fā)展中國家。簡述企業(yè)價值鏈模型 麥克波特在1985年提出了企業(yè)價值鏈理論，價值鏈是指企業(yè)從事設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品輔助作用的各種價值活動的集合。同一個行業(yè)中的企業(yè)，有著大體相似的價值鏈，但仔細分析各個企業(yè)的價值鏈，又會發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競爭優(yōu)劣的根源。 公司價值鏈體系進料儲存資源分配制造檢測包裝維護入倉發(fā)貨存儲運輸促銷宣傳定價銷售培訓安裝維修供應利潤空間基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務輔助活動產(chǎn)品和技術開發(fā)企業(yè)基礎職能管理人力資源管理簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個

10、層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和宗旨，企業(yè)應該做什么不該做什么；競爭戰(zhàn)略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確競爭對手和自身業(yè)務單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競爭能力；職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。應用題例題1簡述你對企業(yè)核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并

11、能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。2根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，你認為企業(yè)戰(zhàn)略應注意什么？企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整。3 Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務方向集中于財務軟件市場。繼續(xù)提高資源集中使用

12、度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。案例分析戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略 swot分析例如：海青啤酒案例分析（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？分析： 1、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 （1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力； （2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價金杯啤酒的競

13、爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調銷售”。答題時不用寫）（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?。答題時不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“，

14、啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。，銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。3、海清啤酒應采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 行業(yè)競爭環(huán)境分析 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析差異化戰(zhàn)略競爭分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務差異化SW

15、OT分析競爭分析：優(yōu)勢（strengths）：廣泛的品牌影響力、忠實的客戶群、先進的技術、豐富的產(chǎn)品功能、獨特的工業(yè)設計、時尚流行的象征*劣勢（weaknesses）：運營模式受考驗、市場策略靈活性欠佳、價格讓人望而生畏、話短信操作及管理功能不太符合中國人的習慣*機會（opportunities）：與運營商簽訂協(xié)議并占有主導地位、具備獨特技術專利、需求量大、運營商對智能機的推廣*威脅（threats）：其他手機生產(chǎn)商對iPhone的圍剿、手機市場的殘酷競爭山寨機，水貨機和模仿機層出不窮、合作運營商（中國聯(lián)通）處于嚴重的弱勢地位SWOT分析的總結：iPhone通過自身優(yōu)勢，結合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境

16、，得以中國市場取得較好的成績。但在中國市場上，iPhone的優(yōu)勢和不足都非常明顯，總的來講，優(yōu)勢大于不足，但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰(zhàn)略調整，很有可能會對iPhone在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊?？偨Y：從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術進步和需求復雜化不斷地推動創(chuàng)新的革命，與此同時也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品，其身上融合了家電、通訊、計算機、娛樂等行業(yè)的先進技術。而蘋果的差異化組合迎合并進一步推動了這種融合。站在市場前面引導市場是蘋果成功的關鍵。第二，在戰(zhàn)術上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)

17、領先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面，使自己的領先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。第三，不斷創(chuàng)新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養(yǎng)消費群體，鞏固其品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋果品牌的一個有機成份，推動并保護蘋果的創(chuàng)新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經(jīng)成為一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定市場滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、五力分析 swot分析例如：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)

18、業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認可。如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風險性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產(chǎn)權的保護。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用

19、新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）競爭戰(zhàn)略制定五力模型 swot分析 波士頓矩陣 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略低成本戰(zhàn)略競爭分析：天天平價、保證滿意、目標聚集、長期薄利多銷五力模型分析行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標聚集戰(zhàn)略，運用先進的信息管理技術，別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領先地位，樹立國際知名品牌形象，與家樂福、麥德龍等展開競爭。供應商：先進的供應鏈管理，信息技術的運用輔助供應環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，大批量訂購，許多廠商寧愿自己花錢，通過沃爾瑪驗廠，也要得到其訂單。買方：天天平價

20、，標歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務，黃金原則，保證顧客滿意。潛在進入者：面對本土零售業(yè)以及新進入者的威脅，沃爾瑪利用其豐富的本地運作經(jīng)驗，進一步提供其綜合管理水平，同時積極向外擴張。替代品生產(chǎn)者：電子商務的發(fā)展，淘寶等新的消費模式的興起，會給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪欢ㄓ绊?，但是還沒有威脅的它的地位。總結：通過以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個戰(zhàn)略，目標集中化戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略、總成本領先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施7s模型例如：西南航空公司成功實施低成本戰(zhàn)略案例低成本戰(zhàn)略：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務時，通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低

21、于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。技能：前期投資大，采用新技術，形成規(guī)模，打持久戰(zhàn)，公司能夠將某些成本，如研究與開發(fā)費用，分配到更大的銷售量之上，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟。結構：如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么在確保相關的活動以一種協(xié)調合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費用。利用電子通信技術減少筆頭工作，減少打印和復印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。作風：學習及經(jīng)驗曲

22、線效應：不斷學習和改進，在變化中適應發(fā)展環(huán)境。制度：一體化或外包。簡化產(chǎn)品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式，削減產(chǎn)品或服務的附加，降低成本。共同價值：公司內(nèi)各業(yè)務單元活動共享。人員：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務；使產(chǎn)品的性能或質量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規(guī)格。國際化途徑擴大市場 利用資源 降低風險 自然趨勢例如：聯(lián)想“Lenovo”的國際化戰(zhàn)略聯(lián)想國際化

23、的關鍵四步：第一步是更名并進行國際注冊，第二步是加入TOP計劃贊助奧運會，第三步是巨資并購“藍色巨人”IBM個人電腦事業(yè)部，第四步是聯(lián)想產(chǎn)品海外上市，聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造Lenovo國際品牌的行動邁入新的階段。從國際化方式分為三個階段：早期階段建立合資公司、海外設廠，中期階段向國際大公司模仿和學習，全面提升階段并購IBM個人電腦事業(yè)部。聯(lián)想的國際化動機:擴大市場：為增強市場力量，越過國內(nèi)市場障礙，加快進入全球市場的速度，在香港成立，選擇主機板為主攻產(chǎn)品，以便更快進入國際市場。利用資源：電腦產(chǎn)業(yè)是一種技術密集很高，變革速度很快，產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想分別在香港、北京、深圳、美國硅谷設有產(chǎn)品研究和開發(fā)中心，利用國際人才資源和信息及先進技術資源，使其保持技術領先，獲得相對穩(wěn)定的國際競爭優(yōu)勢。降低風險：擴大公司，全球化分散風險。自然趨勢：為了塑造國際化品牌，走全球化道路，滿足其成長的欲望，聯(lián)想通過宣布全球換標，收購IBMPC業(yè)務，借力奧運進軍全球。波士頓矩陣例如：保潔公司案例：High 銷量增長率LowStar 沙宣Question ?伊卡璐Cash Cow飄柔 海飛絲Dog潤妍 High 相對市場占有率 Low 明星產(chǎn)品-沙宣。我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是因為該品牌有著很高的市場滲透率和占有率，強勢品牌特征非常明顯，占絕對優(yōu)勢。而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，