我國企業(yè)應用平衡計分卡存在的問題分析(共10頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上 我國企業(yè)應用平衡計分卡存在的問題分析在現(xiàn)代社會，企業(yè)正處于轉型當中，競爭激烈，傳統(tǒng)的考核方法已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展要求。平衡計分卡的考核體系是由美國學者卡普蘭教授和諾頓教授于1992年提出。近些年來，眾多公司廣泛采用，效果明顯。經(jīng)過二十年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)成為集團戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)打造核心競爭力方面具有顯著的作用。一、平衡計分卡概述（一）平衡計分卡的概念 平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，從財務視角，客戶視角，內(nèi)部流程視角，學習和成長視角這四個維度，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉化為一套全面的戰(zhàn)略目標和衡量指標，最終著力于推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略具體化，執(zhí)行程序化，

2、管理體系化。（二） 平衡計分卡的四個維度及其應用平衡計分卡的與傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法和戰(zhàn)略管理理念的最大不同之處就在于他的四個維度?；竞x指的是：財務維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營過程維度、學習與創(chuàng)新維度。財務維度指的是：“我們影響股東展示什么”或者“股東如何看待我們”。財務維度是其他幾個維度的目標與指標的核心，是股東最注重的方面。這主要體現(xiàn)在兩方面：一是財務系統(tǒng)的設計較為精細；二是財務與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及經(jīng)營績效存在密切關系?？蛻艟S度是指平衡計分卡通過客戶對于企業(yè)提供的價值有怎樣的感覺來衡量績效?？蛻羰瞧髽I(yè)優(yōu)先考慮的，無無論其他哪幾方面指標，都只有在客戶方面得到認可，企業(yè)所創(chuàng)造的價值才算有意義。內(nèi)

3、部經(jīng)營過程維度聯(lián)系股東和客戶兩個維度。經(jīng)營流程是完整內(nèi)部流程價值鏈的一部分，還包括創(chuàng)新流程、售后服務流程。學習與創(chuàng)新維度負責計量所推出產(chǎn)品和服務的速度，以此來確保公司客服驕傲情緒，不斷開拓創(chuàng)新。企業(yè)的主體是人，所以這個指標與員工聯(lián)系密切。合理地對平衡計分卡的四個維度的應用，不僅能促進組織和個人績效的提升，而且還能促進公司管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，不斷提升企業(yè)的競爭力。相反，平衡計分卡四個維度應用的不科學，很可能使企業(yè)經(jīng)營管理偏離正確的航道，導致個人和組織的績效低下，最終使企業(yè)經(jīng)營失敗乃至被市場淘汰。平衡計分卡四個維度在企業(yè)中是否得到合理的應用對績效管理起著至關重要的

4、作用。平衡計分卡四個維度績效考核中的各指標不是孤立的，而是互相影響的，互相促進的。1、財務維度的應用財務維度是平衡計分卡考核的一個關鍵指標，財務維度在企業(yè)中的應用體現(xiàn)在各個部門、各個流程中。財務維度在企業(yè)組織經(jīng)營中的一個主要功能乃是建立業(yè)績衡量系統(tǒng)，以協(xié)助經(jīng)理人員規(guī)劃營運及管理。財務維度在企業(yè)經(jīng)營活動的預測、 決策、 規(guī)劃、 控制和企業(yè)內(nèi)部各部門考核評價中得到切實有效的應用。2、客戶維度的應用依據(jù)平衡記分卡得來的客戶維度稱之為“因果分解指標”，如針對客戶服務式銷售部門的客戶層面指標分為市場占有率、客戶爭取率（新客戶）、客戶延續(xù)率、客戶滿意度、客戶獲利率等，客戶維度在這些層面上可以得到廣泛應用。

5、3、內(nèi)部經(jīng)營過程維度的應用內(nèi)部經(jīng)營過程維度在財務核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等得到應用。企業(yè)管理者依據(jù)內(nèi)部經(jīng)營過程維度科學地制定營銷決策, 合理地利用企業(yè)經(jīng)濟固定和人力資源, 內(nèi)部經(jīng)營過程維度在有效地強化企業(yè)內(nèi)部管理等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。4、學習與創(chuàng)新維度的應用強調(diào)以“人”為主，以員工的綜合素質提升以及潛在能力的發(fā)揮為績效考核目標，通過創(chuàng)新與學習，短訓、集訓與交流使企業(yè)員工技能上升，工作方法不斷改進，客戶滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部管理流程得到改善，職員工作效率也得到提升。將作為管理的對象或重點“人”或“

6、事”有機結合起來，相互制約，共同進步，企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)內(nèi)部高效運作中，同時也提高了顧客忠誠度。企業(yè)內(nèi)部每個崗位的員工都能勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象，及時對新近員工進行職能培訓，發(fā)揚加強老員工的團隊精神，充分發(fā)揮員工的工作潛能，為公司帶來最大的效益。平衡計分卡考核要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新四個維度考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個維度制定詳細而明確的關鍵成功因素和關鍵績效指標。它需要全體成員參加，注重團隊協(xié)作，共同成長，使平衡計分卡績效考核標準在每個部門、每個管理者、每個員工身上都得到合理、科學的應用。二、我國企業(yè)應用平衡計分卡的現(xiàn)狀平衡計分從1996年引入到我國來

7、以后，得到了很多企業(yè)的重視，國內(nèi)學者也開展了諸多研究、討論。平衡計分卡在我國企業(yè)發(fā)展的理論和實踐上都得到了較大的發(fā)展，深深影響著我國一些企業(yè)的業(yè)績，增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是初步應用還有一定的磨合期，在我國企業(yè)具體應用過程中還是存在著一些不完善的地方。（一）我國企業(yè)開始重視并初步試用平衡計分卡平衡計分卡作為一種成熟的績效管理工具在全世界范圍得到一致好評。20世紀90年代后期開始引入中國。在我國，平衡計分卡的宣傳和推廣力度還是不是很廣。雖然前期遇到了一些阻礙，但是，許多企業(yè)已經(jīng)開始嘗試運用平衡計分卡的管理思想來進行公司的績效考核，如伊利乳業(yè)實業(yè)發(fā)展有限公司。有些電力、計算機企業(yè)不僅正式采用平衡計

8、分卡績效考核方法，還在應用的基礎上開發(fā)出新的軟件產(chǎn)品，推廣了平衡計分卡績效管理模式。（二）我國學者針對平衡計分卡開展看大量的學術研究平衡計分卡引起了我國學術界和企業(yè)界的高度關注。在平衡計分卡的應用和推廣方面，研究的領域由最開始的管理會計領域延伸到人力資源管理、市場營銷戰(zhàn)略管理等領域，平衡計分卡的應用領域越來越寬廣。近幾年，平衡計分卡思想不僅引入到了大學課堂，而且有關平衡計分卡的研究的學術論文越來越多。（三）平衡計分卡的優(yōu)勢提升了企業(yè)績效考核平衡計分卡的應用為企業(yè)績效考核帶來了顯著效果，主要體現(xiàn)在以下幾個方面1.減少企業(yè)在財務評估方法的短期行為原來的績效考核方法過分注重銷售業(yè)績的提高，以結果看效

9、益，平衡計分卡的應該增加了許多非財務方面的指標，以企業(yè)的長遠利益為核心，避免了評估的短期行為。2.增強了企業(yè)“家”的氛圍。平衡計分卡細化企業(yè)戰(zhàn)略目標，重視員工的積極性、參與性、創(chuàng)新性，將戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，每一個員工，充分調(diào)動了員工的積極性，讓員工在企業(yè)中有歸屬感。3.平衡計分卡對各項指標進行量化，有助于考核明朗化。以前的績效考核方法中的有些指標是定性描述性的，個人的理解不同，在實際操作的時候也無法具體把握“度”，不合理的處理還會引起不必要的誤會和爭議。平衡計分卡量化具體指標，既便于數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計，數(shù)據(jù)結果具有說服力，也有公正性。4.平衡計分卡著眼于企業(yè)的長遠利益，與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

10、企業(yè)管理人員根據(jù)平衡計分卡的結果反饋信息，可以適時進行人員編制調(diào)整和崗位調(diào)整，以及工作任務的調(diào)整，不斷改進工作流程，加快企業(yè)的發(fā)展，保持企業(yè)不斷進步的活力。三、中國企業(yè)應用平衡計分卡存在問題的原因分析中國企業(yè)在應用平衡計分卡的過程中，有不少取得了成功，但沒有成功的案例依然存在。對于平衡計分卡這種管理工具來說，哪怕只有一個失敗案例，都值得查出原因。對于中國企業(yè)應用平衡計分卡存在問題的原因，有以下幾個方面：（一）認識方面：對于平衡計分卡認識上的誤區(qū)平衡計分卡最大的特點是把戰(zhàn)略意圖與實施指標掛鉤，戰(zhàn)略指標的制定來源于高層領導的決策。但是，平衡計分卡僅僅被中國企業(yè)的高層管理者認為是一種績效管理的工具，

11、甚至僅僅是績效考核的工具，這是企業(yè)對于平衡計分卡認識上存在的誤區(qū)，只有很少一部分企業(yè)將它用作戰(zhàn)略管的工具。假若領導不認可平衡計分卡的戰(zhàn)略作用，那么，失敗在所難免。這個可以從一個方面看出國內(nèi)企業(yè)管理者對于平衡計分卡的一個誤區(qū)。除此以外，國內(nèi)涉及平衡計分卡的圖書，被定義為人力資源管理類，而國外出版的書籍，是將其定義為戰(zhàn)略管理類圖書。者也從另一個方面看出國內(nèi)企業(yè)管理者對于平衡計分卡認識的局限性。（二）實施目的方面：目標不夠清晰明確很多企業(yè)實施平衡計分卡的戰(zhàn)略目標不夠明確，我國企業(yè)總體上缺乏清晰完整的戰(zhàn)略目標，很多企業(yè)實施平衡計分卡的戰(zhàn)略目標不夠明確，戰(zhàn)略不夠清晰，或者是沒有戰(zhàn)略，或者是沒有戰(zhàn)略管理體

12、系。在此條件下，平衡計分卡實質不起太大作用。例如，企業(yè)各部門同時運作幾種目標不同的改進項目，這樣不僅不能把所有行動統(tǒng)一為同一個戰(zhàn)略目標，反而爭奪有限的企業(yè)資源。在企業(yè)管理措施不夠完善的情況下使用平衡計分卡，效果不夠明顯，不具有操作性，實質上無法建立起真正有效的平衡計分卡戰(zhàn)略管理評價體系。我國很多企業(yè)應用平衡計分卡都是為了上市或者并購的需要。（三） 外部壞境因素方面：國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的不同歐美企業(yè)對于企業(yè)信息的精細度和質量要求比較高，設計和推行的考核指標真實準確，平衡計分卡能夠有效地發(fā)揮起應有的作用，但很多國內(nèi)企業(yè)的信息要求相對偏低，這會在一定程度上影響平衡計分卡的應用效果，使企業(yè)無法有效的衡

13、量經(jīng)營業(yè)績。（四） 管理方面：戰(zhàn)略管理水平低下我國企業(yè)總體上缺乏清晰完整的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略不夠清晰，或者是沒有戰(zhàn)略，或者是沒有戰(zhàn)略管理體系。在此條件下，平衡計分卡實質不起太大作用。例如，企業(yè)各部門同時運作幾種目標不同的改進項目，這樣不僅不能把所有行動統(tǒng)一為同一個戰(zhàn)略目標，反而爭奪有限的企業(yè)資源。在企業(yè)管理措施不夠完善的情況下使用平衡計分卡，效果不夠明顯，不具有操作性，實質上無法建立起真正有效的平衡計分卡戰(zhàn)略管理評價體系（五） 溝通方面：員工、部門之間溝通較少目前國內(nèi)企業(yè)之中，很少有員工了解企業(yè)戰(zhàn)略與自己工作的關系，搞錯管理者難以將戰(zhàn)略有效地轉化為工作并傳遞到每個員工手中，將戰(zhàn)略有效地變?yōu)閱T工的最

14、高知道原則。除此之外，企業(yè)的員工之間、部門之間的信息交流存在著不暢通的情況，這是由于文化的差異以及溝通層級較多導致的。目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)采用自上而下的命令方式，使戰(zhàn)略轉化為工作，這樣容易導致信息難以在員工與部門之間的到交流，信息缺乏共享。（六） 創(chuàng)新程度方面：戰(zhàn)略指標缺乏創(chuàng)新在平衡計分卡的績效評價中，很多戰(zhàn)略指標缺乏創(chuàng)新的理念，這就導致難以打造具有獨一無二特點的企業(yè)核心競爭力。例如，平衡計分卡的表格設計新穎，但是卻被機械地填入原有的指標，區(qū)別僅僅在于，這些指標被拆分為四份，即與平衡計分卡的四個維度相關的四種指標。創(chuàng)新精神的缺乏大部分是由于企業(yè)投入的不足造成的，特別是高層管理者所投入的精力不足

15、，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將平衡計分卡的實施理所當然地認為是人力資源只能部門的責任，在實施的過程中，高層管理者很少主動積極參與。但事實上，人力資源部門很難清晰掌握企業(yè)的戰(zhàn)略思路，難以將戰(zhàn)略轉化為恰當?shù)臉I(yè)績指標以進行合理的評價來打造企業(yè)的核心競爭力。四、完善我國企業(yè)應用平衡計分卡的建議平衡計分卡發(fā)展到今天，不僅成為一個有效的績效管理體系，更是一個戰(zhàn)略管理工具。成功實施平衡計分卡最重要的要素包括高層管理人員的決心、支持和參與，其責任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功實施。而人力資源管理專員則需提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施。其他重要的成功因素還包括跨部門團隊合作，連接

16、企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資，還需要一個有效的IT 系統(tǒng)以減少行政性事務， 因為有效的 IT 系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標?，F(xiàn)在的平衡計分卡已超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它作為新的戰(zhàn)略管理體系為企業(yè)高層管理者提供了一個全面的框架，把企業(yè)戰(zhàn)略轉化為一套系統(tǒng)的績效測評指標，和績效管理、能力發(fā)展和激勵系統(tǒng)結合起來以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡運用于我國的企業(yè)會遇到很多問題，需要在實施過程中加以重視，并不斷改進和完善。（一）加強對進行平衡計分卡項目的員工培訓平衡計分卡

17、的實施需要企業(yè)高層管理者的支持，中國企業(yè)要加強對管理者以及企業(yè)員工的管理知識培訓。中國企業(yè)的高層管理者一般年齡較大，總體學歷較低，接受新知識的能力較弱，應加強對高層管理者的培訓。另外，應當注重對企業(yè)中層管理者特別是人力資源部門負責人的輔導。在實施過程中，因為會涉及到利益的分配，會遭遇到一些阻力，一些利益受損的員工會產(chǎn)生抵觸情緒，遭遇到這種情況時，應加強對員工的教育，使企業(yè)了解組織發(fā)展愿景，明白自身利害關系，使員工對組織績效期望有更深入的了解，從而保持企業(yè)員工的行動和組織發(fā)展保持一致性。（二）提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平,明確戰(zhàn)略目標企業(yè)應當堅持高級管理者主導實施平衡計分卡，由總裁或總經(jīng)理帶領公司員工討

18、論公司戰(zhàn)略，制定出符合自身實際的長遠戰(zhàn)略目標，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動才能保證企業(yè)沿著正確方向前進。將制定好的戰(zhàn)略轉換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標；而且平衡計分卡也必須要由高層主管全力主導整個導入過程，才能確保平衡計分卡的構建不會流于形式或是半途而廢。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標的基礎上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標體系。所以企業(yè)要應用平衡計分卡，必須以戰(zhàn)略管理作為企業(yè)的導向，這樣才能利用因果關系鏈對戰(zhàn)略目標進行分解，同時企業(yè)的戰(zhàn)略目標應當清晰明確。平衡計分卡的實質是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到具體的經(jīng)營活動，企

19、業(yè)戰(zhàn)略目標應當滲透到企業(yè)的每一個部門，層層分配到部門、員工， 并逐一被實現(xiàn)。（三）具體情況應具體對待 國內(nèi)的環(huán)境與國外的環(huán)境有所不同，這在上文中也有所闡述，這是企業(yè)管理者所無法改變的，因此只有采用具體的方法來應對具體的情況，進而設定具體的目標。除此以外，企業(yè)所出的生命周期不同，所建立的平衡計分卡的體系不同；即使有相同的目標，也有可能采取不同的指標來衡量。每個企業(yè)應用平衡計分卡時都要結合自身的實際情況，來建立平衡計分卡的指標體系。當企業(yè)的戰(zhàn)略，結構變更時，平衡計分卡也應當進行重新設計。（四）著眼于平衡計分卡應用的長期效果平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流營、學習和增長四個維度考慮戰(zhàn)略目標

20、的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在這種情況喜愛，它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大的代價。因此，實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非收益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間。因此在實施平衡計分卡的時候應該將眼光放得長遠些，不要因為實施半年沒有效果就沒有信心而放棄。（五）（六）五、案例分析聯(lián)想企業(yè)運用平衡計分卡打造企業(yè)核心競爭力現(xiàn)在通過案例分析來說明聯(lián)想企業(yè)的平衡積分卡應用的狀況，聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部應用存在的一些小問題，以及企業(yè)采取的方案來解決這些問題。（一）聯(lián)想企業(yè)的平衡積分卡應用的狀況1.平衡計分卡的應用保障了聯(lián)想公司業(yè)績系統(tǒng)的妥當性和平

21、衡性通過清晰地細化戰(zhàn)略目標，加強團體間交流、溝通，并將溝通結果與營銷方案聯(lián)系起來，構建“以戰(zhàn)略目標為核心的開放型考核指標”，使財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與創(chuàng)新四要素緊密聯(lián)系，互相促進。聯(lián)想企業(yè)使用平衡記分卡可以測量出公司當前以及將來的創(chuàng)造價值。在對銷售業(yè)績密切追蹤的同時，能夠清晰地反饋客戶滿意度、產(chǎn)品滿意度、員工工作績效。2. 平衡記分卡始終把戰(zhàn)略和愿景放在其轉變和過程中的核心地位 聯(lián)想“平衡計分卡”績效考核包含三個層面：公司管理人員、部門和員工。三個層面聯(lián)系密切、缺一不可。聯(lián)想公司通過確定公司的戰(zhàn)略目標，公司的戰(zhàn)略目標是利用平衡計分卡考核業(yè)績的一個主要前提。信息反饋，戰(zhàn)略評審和學習確定戰(zhàn)

22、略目標 溝通和培訓并績效和激勵結合規(guī)劃并設定指標圖1 聯(lián)想集團營業(yè)額增長及費用增長數(shù)據(jù)來源：聯(lián)想集團的困局J.互聯(lián)網(wǎng)周刊.2008,12(5):32-36（二）聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部應用存在的一些小問題1財務需進行有效的資源整合 在財務維度上，從業(yè)務內(nèi)部流程以及員工的角度看，資源的整合影響著企業(yè)的整體效益。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯，因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異。聯(lián)想與IBM 的財務管理理念的沖突，企業(yè)的資源整合、內(nèi)部資金重組將是聯(lián)想首先要面對的問題。2市場面臨著新的挑戰(zhàn)在客戶維度上，新聯(lián)想在全球市場上將面臨兩個強大的競爭對手：戴爾、惠普。在2004 年全球市場份額調(diào)查中中，戴爾占16.8%，名列第一；惠普占15%，名列第二；新聯(lián)想占7.8%，名列第三。在聯(lián)想后面，排名全球第四的P C 廠商臺灣宏基已經(jīng)悄悄拉近了同聯(lián)想的差距。根據(jù)IDC 統(tǒng)計，去年第四季度，聯(lián)想在全球PC 市場份額為7.3%，宏基隨其后，為7.1%。3.聯(lián)想集團還沒有徹底國際化在生產(chǎn)經(jīng)營維度上，2005年聯(lián)想品牌在國外知