史考利談喬布斯——蘋(píng)果前CEO獨(dú)家專(zhuān)訪

1、恰逢Bloomberg TV播出喬布斯傳記之時(shí)，國(guó)外著名科技網(wǎng)站Cult of Mac也對(duì)蘋(píng)果前CEO 約翰·史考利（John Sculley）進(jìn)行了獨(dú)家專(zhuān)訪。這是他自1993年被迫離開(kāi)蘋(píng)果公司后，約翰·史考利首次公開(kāi)談?wù)撍沟俜?#183;喬布斯。以下是獨(dú)家采訪內(nèi)容：?jiǎn)枺耗劦搅恕笆返俜?#183;喬布斯的方法論”。什么是史蒂夫的方法論？史考利：我先向你介紹下框架。25年前當(dāng)我剛剛認(rèn)識(shí)喬布斯時(shí)，他遵守著相同的第一原則，我稱(chēng)之為如何創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的史蒂夫·喬布斯方法論。我那時(shí)認(rèn)識(shí)的喬布斯總是喜歡漂亮的產(chǎn)品，特別是硬件。他每次來(lái)我家都非常著迷，因?yàn)槲壹沂詹亓艘恍┨貏e的門(mén)

2、鎖。我曾經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)工業(yè)設(shè)計(jì)，是工業(yè)設(shè)計(jì)將我跟喬布斯聯(lián)系在一起，而不是計(jì)算機(jī)。那時(shí)我對(duì)電腦一點(diǎn)兒也不了解，世界上也沒(méi)幾個(gè)人了解。當(dāng)時(shí)正值個(gè)人電腦革命的開(kāi)端，但我們兩個(gè)都對(duì)漂亮的設(shè)計(jì)充滿信心。特別是喬布斯覺(jué)得，必須從用戶體驗(yàn)方面的制高點(diǎn)開(kāi)始設(shè)計(jì)。他看事物總是從用戶體驗(yàn)未來(lái)的遠(yuǎn)景出發(fā)。如今大部分的產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)員會(huì)到外面做消費(fèi)者調(diào)查，問(wèn)路人“你們需要什么”。喬布斯跟他們不同，他并不相信這一套方法。他（喬布斯）說(shuō)：“如果人們都不知道基于圖形的電腦是什么，那我怎么可能去問(wèn)他們想要什么樣的基于圖形的電腦？沒(méi)人見(jiàn)過(guò)這樣的電腦?！彼J(rèn)為向人們展示一臺(tái)計(jì)算器是不可能讓他們想出未來(lái)的電腦會(huì)發(fā)展成什么樣。因?yàn)檫@是很大的

3、一個(gè)飛躍。史蒂夫堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)從用戶體驗(yàn)下手，因而工業(yè)設(shè)計(jì)是用戶印象非常重要的部分。他招募我加入蘋(píng)果是因?yàn)樗嘈烹娔X最終會(huì)成為一款消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品。這在20世紀(jì)80年代初期是非常荒謬的想法，因?yàn)槿藗儺?dāng)時(shí)以為個(gè)人電腦只不過(guò)是大型電腦的縮小版。IBM也是這么看的。有些人認(rèn)為個(gè)人電腦更像一臺(tái)游戲機(jī)，因?yàn)楹?jiǎn)單的游戲機(jī)在當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)，要連接到電視機(jī)游戲。但史蒂夫想的是完全不同的東西。他感覺(jué)電腦將會(huì)改變世界，將會(huì)變成他所說(shuō)的“思想的自行車(chē)”。它將會(huì)給人們提供從未想過(guò)的驚人的功能。這可不是游戲機(jī)，也不是大型電腦單純地變小他是一個(gè)很有宏觀思想的人，但他同時(shí)也是一個(gè)追求每個(gè)步驟精確細(xì)節(jié)的人。他做事有條不紊，細(xì)心謹(jǐn)慎，盡善

4、盡美?；叵階pple II，喬布斯是第一個(gè)將電腦置于一個(gè)塑料外殼的人，那時(shí)稱(chēng)作ABS塑料。今天看來(lái)這種想法很簡(jiǎn)單，但在當(dāng)時(shí)，甚至到1977年他創(chuàng)造出第一臺(tái)Apple II的時(shí)候，都很了不起。喬布斯方法論自此開(kāi)始運(yùn)用。接著它（喬布斯方法論）在Macintosh出現(xiàn)，在NeXT電腦出現(xiàn)，然后在未來(lái)的Mac、iPod和iPhone出現(xiàn)。喬布斯方法論與其他人的不同之處在于，他總相信你做的最重要的決定并不是你要做的事情，反而是你決定不去做的事情。他是個(gè)極簡(jiǎn)主義者。我記得喬布斯家里幾乎沒(méi)什么家具。就只有一幅他非常崇拜的愛(ài)因斯坦像，一盞Tiffany臺(tái)燈，一張床和一把椅子。他不主張擁有很多東西，一旦選擇了就

5、細(xì)心呵護(hù)。正如他對(duì)蘋(píng)果的細(xì)心。這就是喬布斯，從用戶體驗(yàn)入手，相信工業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)該給人們把玩珠寶的感受，而不是那種擺弄技術(shù)產(chǎn)品的心情。當(dāng)Macintosh第一次出現(xiàn)在我面前，它還在制作中，僅僅是一塊試驗(yàn)電路板上的一系列零件而已。它還什么都不是。但喬布斯就是有能力找到他認(rèn)為最明智的人來(lái)支持他。他非常有魅力，說(shuō)服人們與他合作，甚至還沒(méi)有開(kāi)放出產(chǎn)品他就能讓人們信任他。我剛認(rèn)識(shí)他時(shí)Mac開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)很小型，平均年齡在22歲，當(dāng)我再次看到Mac團(tuán)隊(duì)時(shí)他們已經(jīng)發(fā)展到了100人。這些人顯然之前從未制作過(guò)商業(yè)產(chǎn)品，但他們相信喬布斯及他的遠(yuǎn)見(jiàn)。他能協(xié)調(diào)好多層次的工作。這多層次的其中一個(gè)層次是“改變世界”，一個(gè)大的概念；另

6、一個(gè)層次是實(shí)際制作一款產(chǎn)品涉及到的細(xì)節(jié)，以及設(shè)計(jì)軟件、硬件、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和最終的程序，相關(guān)周邊配件。每一次開(kāi)發(fā)，他都搜羅該領(lǐng)域所能找到的最好的人才，他親自招募開(kāi)發(fā)小組，從不會(huì)讓其他人負(fù)責(zé)招聘。關(guān)于喬布斯還有一點(diǎn)，他對(duì)大型組織沒(méi)什么好感。他認(rèn)為那些組織充滿官僚主義，效率低下。他將自己不喜歡的組織稱(chēng)為“bozos（意指笨蛋）”。Mac開(kāi)發(fā)小組全部在一棟辦公樓，最終發(fā)展為100人的團(tuán)隊(duì)。喬布斯有一個(gè)原則，Mac團(tuán)隊(duì)絕不會(huì)超過(guò)100人。因此，如果要增加新成員，就意味著有人要退出。這是典型的喬布斯觀察能力：“我無(wú)法記住超過(guò)100人以外的員工的名字，我只想與自己認(rèn)得的人共事。所以如果超過(guò)了100人，它（Mac

7、團(tuán)隊(duì)）將變成不同的組織形式，那樣我就無(wú)法工作了。我喜歡的工作方式是我可以關(guān)照到方方面面?！蔽以谔O(píng)果任職時(shí)，他也是這樣劃分部門(mén)的。以上僅為采訪的第一部分，我們將會(huì)繼續(xù)送上約翰·史考利的獨(dú)家專(zhuān)訪內(nèi)容，接下來(lái)約翰·史考利將會(huì)談?wù)搯滩妓乖贛ac時(shí)代其他不為人知的卓越發(fā)明、蘋(píng)果最大的錯(cuò)誤以及Newton如何將蘋(píng)果從破產(chǎn)邊緣拉回，為什么蘋(píng)果不向PC制造商授權(quán)Mac系統(tǒng)，敬請(qǐng)關(guān)注精彩內(nèi)容。約翰·史考利(John Scully)在1983年加入蘋(píng)果之前是百事可樂(lè)的CEO。喬布斯當(dāng)時(shí)找到史考利，說(shuō)了一句后來(lái)成為名言的話：“你是想下半生賣(mài)糖水還是想抓住改變世界的機(jī)會(huì)？”然而，史考利在

8、接受獨(dú)家專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)：“蘋(píng)果最大的錯(cuò)誤是找我做CEO。”這是怎么回事呢？為何史考利會(huì)說(shuō)出這句話？今天我們將繼續(xù)帶來(lái)史考利獨(dú)家專(zhuān)訪內(nèi)容。問(wèn)：蘋(píng)果逐漸擴(kuò)大了，喬布斯是如何應(yīng)對(duì)的呢？您看，現(xiàn)在蘋(píng)果擁有數(shù)萬(wàn)名員工了。（編者注：在上一部分的專(zhuān)訪中，史考利說(shuō)到喬布斯不喜歡龐大的組織，將Mac開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)控制在100人內(nèi)，否則他就無(wú)法工作。）史考利：史蒂夫可能會(huì)說(shuō)：“組織可以變大，但Mac團(tuán)隊(duì)不行?！盡acintosh團(tuán)隊(duì)是作為一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)而成立的。蘋(píng)果具有集中的銷(xiāo)售組織，有集中的管理、法律部門(mén)，也有集中的制造部門(mén)，但沒(méi)有專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)某樣產(chǎn)品的實(shí)際部門(mén)。在高科技產(chǎn)品領(lǐng)域這是事實(shí)，并不是說(shuō)非要很多人才能開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品

9、。通常來(lái)說(shuō)，你只能看到為數(shù)不多的工程師在開(kāi)發(fā)一個(gè)操作系統(tǒng)。人們可能以為應(yīng)該有數(shù)百人一起開(kāi)發(fā)一個(gè)操作系統(tǒng)。實(shí)際上并非如此。就只是個(gè)很小的小組，就像在藝術(shù)家的畫(huà)室，喬布斯是藝術(shù)大師，查看并評(píng)判其它人的工作，他做的評(píng)判大多數(shù)情況下都是否決。我印象中無(wú)數(shù)個(gè)夜晚我們都工作到12點(diǎn)或凌晨1點(diǎn)，因?yàn)楣こ處煻际窃谖顼堖^(guò)后才出現(xiàn)，然后一直工作到深夜。一位工程師會(huì)向喬布斯展示他剛剛編寫(xiě)的軟件代碼，喬布斯看了看，扔回給他，說(shuō)：“還不行?！彼恢辈粩鄰?qiáng)迫大家提高自我期待，開(kāi)發(fā)人員之所以能制作出超乎自己想象的杰作，大部分原因是喬布斯一方面用高度的魅力激勵(lì)大家，讓他們覺(jué)得自己多么了不起，激起大家的興奮；另一方面他殘酷地否

10、決大家的工作，直到他認(rèn)為產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到足夠完美的程度。他就是這么要求Macintosh的。問(wèn)：他也意識(shí)到了，是嗎？深思熟慮很好，但這是不是過(guò)于反復(fù)無(wú)常了？史考利：不，史蒂夫非常有條不紊。他總在辦公室擺上一塊白板。他本人不畫(huà)，也沒(méi)有繪畫(huà)的特長(zhǎng)，但他卻擁有非凡的品味。這就是喬布斯與其他人的區(qū)別所在，如比爾·蓋茨。比爾也是個(gè)天才，但他從不對(duì)高品位有興趣，他總是對(duì)如何搶占市場(chǎng)有興趣。比爾會(huì)不惜一切去搶占一個(gè)領(lǐng)域。喬布斯從不這樣。喬布斯追求完美，他愿意抓住任何機(jī)會(huì)嘗試新領(lǐng)域的產(chǎn)品，但總是從設(shè)計(jì)師的觀點(diǎn)出發(fā)。因此，當(dāng)我對(duì)比不同的CEO，他們中有的是偉大的.者，有的是神奇的經(jīng)濟(jì)周轉(zhuǎn)能人，有的是機(jī)智的

11、交易談判者，還有的是鼓舞人心的激勵(lì)者，但喬布斯則是一個(gè)超凡脫俗的設(shè)計(jì)者。蘋(píng)果的所有一切都能透過(guò)設(shè)計(jì)的鏡頭來(lái)詮釋。無(wú)論是外觀設(shè)計(jì)還是用戶體驗(yàn)，抑或是工業(yè)設(shè)計(jì)或系統(tǒng)設(shè)計(jì)，甚至細(xì)微到主板如何擺放，這些在喬布斯眼里都必須是美觀的，盡管Macintosh用戶自己沒(méi)辦法拆開(kāi)機(jī)箱看到內(nèi)部，他不希望用戶破壞內(nèi)部的任何東西。他要求的完美程度是，即使是普通顧客不可能看的東西，所有的一切都必須設(shè)計(jì)美觀。他在創(chuàng)建Macintosh工廠時(shí)也是這么要求的。這本應(yīng)該是第一座自動(dòng)化工廠，但實(shí)際上它只是最后裝配和測(cè)試工廠，機(jī)器自動(dòng)化只負(fù)責(zé)包裝。今天看來(lái)已經(jīng)沒(méi)有25年前那么新奇，但我記得通用汽車(chē)CEO和羅斯·佩羅（佩羅

12、系統(tǒng)創(chuàng)始人）專(zhuān)程參觀了Macintosh工廠。盡管我們工廠只做最后的裝配和測(cè)試，但完成得非常漂亮。這個(gè)想法很好，用工廠完成設(shè)計(jì)，不同于那些要求大量人力去生產(chǎn)的工廠。今天如果你再看喬布斯生產(chǎn)的產(chǎn)品，今天的技術(shù)能做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。它可以微型化，商品化，還可以降低成本。蘋(píng)果如今不再生產(chǎn)任何產(chǎn)品。我任職期間，人們通常稱(chēng)蘋(píng)果“垂直一體化的廣告機(jī)構(gòu)”，這在當(dāng)時(shí)可不是什么恭維。然而在今天，每個(gè)電腦制造商都是這樣?；萜帐沁@樣，蘋(píng)果也是這樣，大多數(shù)電腦公司都是這樣。因?yàn)樗麄兌纪獍o電子制造服務(wù)商。1983年，約翰·史考利（John Sculley）擔(dān)任蘋(píng)果聯(lián)合CEO，與喬布斯一起共同管理蘋(píng)果公司。在最

13、初幾年，史考利的才能為蘋(píng)果帶來(lái)了頂尖技術(shù)、設(shè)計(jì)，1984年的廣告更是令史考利名氣大增，是他在蘋(píng)果期間最輝煌的一年。然而好景不長(zhǎng)，1993年他被迫離開(kāi)蘋(píng)果，在蘋(píng)果的那段日子很快成為他的記憶。盡管如此，史考利還是在采訪中對(duì)喬布斯和蘋(píng)果大加贊賞。問(wèn)：耐克是不是跟蘋(píng)果非常相似？史考利：是的，耐克可能很相近，我想是這樣的。我認(rèn)為如果你縱觀那個(gè)時(shí)代的日本消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品公司，它們都是模擬公司。喬布斯欣賞的公司是索尼。我們?cè)饺毡景菰L索尼創(chuàng)始人Akio Morita 先生，他跟喬布斯一樣擁有同樣的高端標(biāo)準(zhǔn)，崇尚有美感的產(chǎn)品。我記得Akio Morita給了喬布斯和我每人一臺(tái)一代Sony Walkman。我們從

14、沒(méi)見(jiàn)過(guò)這樣的產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有哪一款產(chǎn)品能與之比擬。那是25年前的事了。喬布斯被這臺(tái)Walkman深深吸引。他做的第一件事就是拆開(kāi)他的那臺(tái)機(jī)子，觀察每一個(gè)零件。研究它是如何安裝，如何制作和打磨的。他對(duì)索尼的工廠也很著迷。我們參觀索尼的工廠，里面的工人穿著顏色各不相同的制服。有人穿紅色的制服，有的穿綠色，有的穿藍(lán)色，穿什么顏色取決于他們的職能。這些細(xì)節(jié)都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，無(wú)可挑剔，給喬布斯留下了很深的印象。Mac工廠正是如此。雖然里面的工人沒(méi)有彩色制服，但工廠的每個(gè)細(xì)節(jié)都如同我們所看到的索尼工廠那樣精美。史蒂夫正是參考了索尼公司。他真的很希望做到索尼那樣，他不想學(xué)IBM，也不想學(xué)微軟。他想成為索尼。

15、在那個(gè)年代最大的挑戰(zhàn)是你不可能像索尼那樣生產(chǎn)數(shù)字產(chǎn)品。什么都是模擬的，日本公司都在摸著石頭過(guò)河。喬布斯研究了C.K.Prahalad的“Competing for the Future”一書(shū)。日本公司都是從零件市場(chǎng)份額起家。比如說(shuō)，有的主導(dǎo)了感應(yīng)器市場(chǎng)，有的公司控制內(nèi)存市場(chǎng)，還有的主宰著硬盤(pán)市場(chǎng)。然后他們會(huì)利用零件提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，慢慢才向最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。如果說(shuō)你的重點(diǎn)是嘗試降低模擬電子產(chǎn)品成本，這種模式行得通。誰(shuí)主控關(guān)鍵零件的價(jià)格就占有優(yōu)勢(shì)。但這不適合所有的數(shù)字電子產(chǎn)品，因?yàn)槟愕拈_(kāi)端已經(jīng)不對(duì)路。你不是從零件起步，也不是從用戶體驗(yàn)起步。今天你可以看到，隨著消費(fèi)類(lèi)電子行業(yè)的興起，索尼至少在過(guò)去

16、15年間出現(xiàn)了巨大的問(wèn)題。他們的部門(mén)已經(jīng)完全形成“管道式”組織。軟件部門(mén)的人不與硬件部門(mén)的員工交流，硬件部的也不跟零件部門(mén)的交流，零件部不與設(shè)計(jì)部溝通。各組織部門(mén)間常常出現(xiàn)爭(zhēng)論，他們都自大而且墨守成規(guī)。索尼本可以做出iPod，但他們沒(méi)有，蘋(píng)果做出來(lái)了。iPod是喬布斯方法論的完美例子。喬布斯一直采用終端對(duì)終端的系統(tǒng)。他不是設(shè)計(jì)師，但是位偉大的系統(tǒng)思考者。這在其他公司是看不到的。他們一般會(huì)集中精力完成自己的工作，然后讓別人外包其他工作。iPod的供應(yīng)鏈像產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)那樣已經(jīng)成熟。供應(yīng)鏈面對(duì)的挑戰(zhàn)除了用戶設(shè)計(jì)，還有統(tǒng)一的完美標(biāo)準(zhǔn)。將從一個(gè)完全不同的角度看待問(wèn)題。透過(guò)蘋(píng)果前CEO約翰·史

17、考利的獨(dú)家專(zhuān)訪，我們了解到，喬布斯對(duì)于美的東西簡(jiǎn)直是瘋狂地崇拜，這或許就是他為什么擁有如此獨(dú)特的高品位。今天，我們繼續(xù)報(bào)道史考利的獨(dú)家專(zhuān)訪，這位營(yíng)銷(xiāo)天才在談?wù)搯滩妓箷r(shí)也不時(shí)流露出欣賞，我們將通過(guò)他繼續(xù)了解傳奇般的喬布斯。問(wèn)：他（喬布斯）為什么會(huì)想到要控制整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)，想到要監(jiān)管所有的一切，整個(gè)系統(tǒng)？史考利：史蒂夫認(rèn)為，如果他把系統(tǒng)打開(kāi)，人們就會(huì)開(kāi)始改變，而這些改變將會(huì)使用戶體驗(yàn)大打折扣，喬布斯不會(huì)推出用戶體驗(yàn)打了折扣的產(chǎn)品。問(wèn)：但這種控制已經(jīng)擴(kuò)展到了產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)，甚至是機(jī)箱的打開(kāi)。打開(kāi)機(jī)箱的體驗(yàn)是由喬布斯設(shè)計(jì)的。史考利：第一代Mac真的沒(méi)有操作系統(tǒng)。人們一直問(wèn)我們：“為什么不授權(quán)操作系統(tǒng)？”

18、答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀儧](méi)有。Mac都是通過(guò)硬件和軟件實(shí)現(xiàn)許多功能。比起今天，那時(shí)候的微處理器很弱。為了在屏幕顯示圖形，你必須消耗全部的處理器，然后你必須將芯片全部集中在處理器才能負(fù)載其他的功能。然后你需要放入“calls to ROM”，共有400個(gè)calls to ROM，都是些微小的子程序，必須負(fù)載到ROM。第一代Mac的處理器不到3 MIPS（每秒百萬(wàn)條指令），能將它投放市場(chǎng)非常了不起。我想不出來(lái)今天還有什么設(shè)備是3 MIPS的。甚至數(shù)字手表都比一代Mac性能強(qiáng)大200或300倍。（編者注：對(duì)比一下，今天入門(mén)級(jí)的iMac使用的英特爾Core i3芯片具有40000 MIPS！）真的很難想象

19、當(dāng)時(shí)他是如何利用如此少的材料完成一臺(tái)電腦?？上攵?0世紀(jì)80年代的消費(fèi)產(chǎn)品制造商想超越我們那是不可能的。到了90年代，隨著摩爾定律和其他技術(shù)的均化作用，已經(jīng)有可能看出消費(fèi)產(chǎn)品的雛形，但沒(méi)有人能真正生產(chǎn)消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品。真正到了世紀(jì)之交才能稍稍明白消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品所需的零件成本、便利舒適度和小型化特征之間的交叉。因?yàn)閱滩妓沟脑O(shè)計(jì)方法論十分正確，25年他能將用戶體驗(yàn)的設(shè)計(jì)方法論僅僅集中在幾點(diǎn)，看蘋(píng)果的系統(tǒng)，從不折中妥協(xié)，與自己做比較，而不是與其他的電子產(chǎn)品。但要將自己的產(chǎn)品與最精美的珠寶對(duì)比。所有這些標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)有人能想到。其他人只是經(jīng)歷了便宜產(chǎn)品的一個(gè)進(jìn)化過(guò)程，不如MP3播放器。還記得喬布斯剛剛用iPod

20、進(jìn)軍MP3播放器市場(chǎng)時(shí)，市面上有數(shù)千款MP3，但有誰(shuí)能記得它們中的任何一款嗎？他是這么權(quán)衡的，他必須控制整個(gè)系統(tǒng)。由他來(lái)做每一個(gè)決定。問(wèn)：這么做的動(dòng)機(jī)是為了保證用戶體驗(yàn)？史考利：當(dāng)然。用戶體驗(yàn)貫穿整個(gè)端對(duì)端系統(tǒng)，無(wú)論是桌面出版系統(tǒng)或是iTunes，都是端對(duì)端系統(tǒng)的一部分。它也是制造業(yè)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、商店。喬布斯之所以找我加入是因?yàn)槲矣性O(shè)計(jì)的背景，我是個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員，我有過(guò)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。并不是因?yàn)槲伊私怆娔X的任何知識(shí)曾任百事和蘋(píng)果兩家CEO的約翰·史考利（John Sculley）寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫Odyssey Pepsi to Apple，講述了他從百事可樂(lè)到蘋(píng)果公司，以及后來(lái)如何與喬布斯

21、莫逆到徹底決裂。曾有人說(shuō)史考利通過(guò)一些手段將喬布斯趕出蘋(píng)果董事會(huì)，令喬布斯無(wú)法釋?xiě)?，而喬布斯后?lái)否決了Newton掌上設(shè)備據(jù)說(shuō)也是對(duì)史考利的報(bào)復(fù)。今天我們將繼續(xù)奉上史考利獨(dú)家專(zhuān)訪內(nèi)容，了解這兩位營(yíng)銷(xiāo)天才幕后點(diǎn)滴。問(wèn)：您在您的書(shū)中說(shuō)最開(kāi)始您想將蘋(píng)果打造成“一個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)公司”。史考利：沒(méi)錯(cuò)。史蒂夫和我經(jīng)過(guò)幾個(gè)月互相了解后我才進(jìn)入蘋(píng)果公司的。除了他自己無(wú)師自通的那點(diǎn)東西外，史蒂夫沒(méi)接觸過(guò)營(yíng)銷(xiāo)。典型的史蒂夫風(fēng)格。如果他覺(jué)得這些信息很重要，他就會(huì)盡可能多地去汲取。曾有件事他聽(tīng)了就很入迷：我向他描述說(shuō)百事可樂(lè)和可口可樂(lè)沒(méi)什么差別，百事之所以賣(mài)得比可口可樂(lè)多幾倍是因?yàn)?，我們的工作是讓顧客相信，百事是個(gè)重大決

22、定，他們應(yīng)該注意的決定，最后顧客就會(huì)換喝百事。我們決定必須將百事視為一條領(lǐng)帶。在那個(gè)年代，人們非常注重佩戴的領(lǐng)帶。因?yàn)轭I(lǐng)帶會(huì)傳到一個(gè)信息“我想讓別人這么看我”。所以我們要將百事做出好領(lǐng)帶的效果。當(dāng)你手中拿著一聽(tīng)百事，它將會(huì)傳到出一個(gè)信息“我想讓別人這么看我”。我們?cè)鲞^(guò)調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有客人造訪，主人一般會(huì)從廚房冰箱拿出可口可樂(lè)，直接拿到客人面前，但如果主人冰箱放著的是百事可樂(lè)，主人一般會(huì)在廚房把百事可樂(lè)倒在玻璃杯，然后才拿到客人面前。人們覺(jué)得用百事招待客人很尷尬。把百事可樂(lè)倒在杯子再給客人喝，客人可能會(huì)按照常規(guī)思想以為是可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)就是一條更好的領(lǐng)帶。喬布斯對(duì)這種現(xiàn)象非常著迷。我們談?wù)摿?/p>

23、觀念如何引導(dǎo)現(xiàn)實(shí)，如果你要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)現(xiàn)實(shí)，那么你如何去創(chuàng)造這種觀念。我們就這么做過(guò)，被稱(chēng)為“百事的一代”。我曾聽(tīng)過(guò)60年代一位人類(lèi)學(xué)家的講座，他說(shuō)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員最重要的因素是，富裕的中產(chǎn)階級(jí)出現(xiàn)，我們稱(chēng)之為“嬰兒潮”，到現(xiàn)在基本進(jìn)入60歲。他們是第一批擁有自由支配資金的人，他們有可能購(gòu)買(mǎi)一些必需品以外的東西。當(dāng)我們想到“百事的一代”計(jì)劃時(shí)，我們也將這一批人考慮進(jìn)去。我們一直將重點(diǎn)放在喝百事的人群，而不是百事可樂(lè)本身。可口可樂(lè)一直是以可樂(lè)本身為重點(diǎn)。我們重視喝的人。我們讓人們看到，騎自行車(chē)、滑水橇、放風(fēng)箏或滑翔，做不同的事情，最終都會(huì)喝百事可樂(lè)。第一批彩色電視機(jī)出現(xiàn)，我們是第一家進(jìn)行生活方式營(yíng)銷(xiāo)的公

24、司，第一個(gè)和最長(zhǎng)的生活方式廣告曾經(jīng)是現(xiàn)在仍是百事。彩色電視機(jī)和19寸屏幕電視機(jī)出現(xiàn)后我們就開(kāi)始做廣告。我們沒(méi)有找電視廣告公司，因?yàn)樗麄兌际菫樾∑聊坏暮诎纂娨曌鰪V告。我們?nèi)ズ萌R塢，找到最好的電影演員，為我們拍攝60秒的電影。關(guān)于生活方式的電影。做這些的目的是創(chuàng)造一種觀念：百事第一。因?yàn)槌悄愕挠^念認(rèn)為是第一你才能成為第一。你必須做得像第一。史蒂夫很喜歡這種想法。我們那時(shí)做的很多事情和我們的營(yíng)銷(xiāo)都將重點(diǎn)集中在何時(shí)將Mac推向市場(chǎng)。他創(chuàng)造了如此高水平的期待觀念，以致人們想去了解這款產(chǎn)品有什么功能。Mac最初還沒(méi)有太多功能，所有的技術(shù)都用來(lái)提高用戶體驗(yàn)。實(shí)際上有人反饋說(shuō)它像一個(gè)玩具，不能做什么事情。但

25、隨著技術(shù)不斷壯大，Mac最終能實(shí)現(xiàn)很多功能。問(wèn)：當(dāng)然，蘋(píng)果現(xiàn)在也以同樣的生活方式廣告著稱(chēng)。它展示了，擁有蘋(píng)果產(chǎn)品，人們過(guò)著一種令人羨慕的生活方式。吸引年輕人去購(gòu)買(mǎi)iPod史考利：這不是我的功勞。史蒂夫的天賦在于，他能發(fā)現(xiàn)事物之后加以理解它，然后想著如何將這些融合到他的設(shè)計(jì)方法論中。一切都圍繞設(shè)計(jì)。去年，我的一個(gè)朋友在同一天到蘋(píng)果和微軟公司，他是蘋(píng)果的經(jīng)銷(xiāo)商之一。他先進(jìn)入蘋(píng)果的會(huì)議室，這時(shí)蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師也走進(jìn)會(huì)議室，所有的人停止交談，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師在蘋(píng)果是最受尊重的職位。每個(gè)人都知道設(shè)計(jì)師可以代表史蒂夫，因?yàn)樗麄冎苯酉蚴返俜騾R報(bào)。只有在蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)師才能直接向CEO匯報(bào)。之后我朋友也去了微軟公司。他走

26、進(jìn)微軟會(huì)議室，大家都在交談，會(huì)議開(kāi)始，也沒(méi)有設(shè)計(jì)師進(jìn)來(lái)。所有的技術(shù)人員坐在那，為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提自己的想法。那簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難。微軟雇請(qǐng)了一些世界上最具智慧的人。外界都知道，微軟對(duì)應(yīng)聘者給出了相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的測(cè)試。對(duì)于聰明和有才能的人，這不成問(wèn)題。要說(shuō)明的問(wèn)題是，設(shè)計(jì)在蘋(píng)果是公司的最高階層的人，由史蒂夫親自帶領(lǐng)。但在其他公司，設(shè)計(jì)并不在最高層，被埋沒(méi)在官僚主義之下。官僚主義許多人只有說(shuō)“不”的權(quán)利，而沒(méi)有說(shuō)“是”的權(quán)利。所以生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都經(jīng)過(guò)妥協(xié)。這有悖于喬布斯的哲學(xué)：最重要的決定是你決定不去做的事，而不是你決定去做的事。這又是他的簡(jiǎn)約思想。我在蘋(píng)果的時(shí)候，史蒂夫從未改變過(guò)他的首要原則，只有不斷改

27、進(jìn)和完善。另一個(gè)能說(shuō)明他有才能的例子是蘋(píng)果零售店。喬布斯找到世界最好的零售商之一加入蘋(píng)果董事會(huì)，從而學(xué)習(xí)零售。史蒂夫不僅學(xué)會(huì)零售，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)比蘋(píng)果零售店更好的商店了。它在世界上是每平方英尺收入最高的商店，但收入是一方面，還有顧客的體驗(yàn)。蘋(píng)果零售店總是擠滿了人。你可以到索尼中心，到舊金山中心的莫斯科恩，幾乎沒(méi)人。你可以到諾基亞商店，紐約57號(hào)街有一家，那也是幾乎沒(méi)人。其他商店展示商品，但在蘋(píng)果商店，你可以觸摸和感受商品，非常棒的購(gòu)物體驗(yàn)。身邊還有很多人跟你一樣在購(gòu)物。又回到剛剛說(shuō)的領(lǐng)帶觀念。在蘋(píng)果商店會(huì)讓你覺(jué)得“我要你這么看我。我在蘋(píng)果商店，我在Genius bar，我在試用產(chǎn)品?？次?，我跟商店

28、內(nèi)其他人一樣?！笔褂卯a(chǎn)品的體驗(yàn)并不完全在用戶體驗(yàn)，而在于廣告如何呈現(xiàn)產(chǎn)品和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。喬布斯對(duì)產(chǎn)品的安裝和外觀要求成為了傳說(shuō)，你們看蘋(píng)果產(chǎn)品的分割線和擋板，這些都是設(shè)計(jì)師才會(huì)注意的小細(xì)節(jié)。就算人們看不出什么問(wèn)題來(lái)，他也會(huì)否決這個(gè)方案。正因?yàn)樗哂腥绱烁叩臉?biāo)準(zhǔn)，人們才會(huì)發(fā)出這樣的感嘆：“蘋(píng)果是怎么做到的？蘋(píng)果是如何生產(chǎn)出這么神奇的產(chǎn)品？”我想起我們談?wù)撨^(guò)的一件事。喬布斯曾問(wèn)我：“百事怎么想出這么好的廣告？”他問(wèn)是不是百事挑到好的廣告公司。我告訴他實(shí)情，首先你必須要有一款令人興奮的產(chǎn)品，這樣你才有機(jī)會(huì)做大膽的廣告來(lái)呈現(xiàn)它。好的廣告來(lái)自好的廣告客戶。最有創(chuàng)意的廣告商都想跟最佳的客戶合作。如果你不懂得

29、感謝出色的工作，不愿意冒險(xiǎn)嘗試新鮮事物，對(duì)有創(chuàng)意的東西不會(huì)感到興奮，那么你就不是最佳的客戶。很多大公司都有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這方面的人。CEO在廣告完成前都很少去了解公司的廣告。在百事我們可不這樣，在蘋(píng)果也不是這樣，我確信史蒂夫現(xiàn)在也不會(huì)這樣。他總是固執(zhí)地參與到廣告、設(shè)計(jì)和其他一切方面?？戳颂O(píng)果前CEO約翰·史考利的獨(dú)家專(zhuān)訪，我不禁再次為喬布斯的魅力折服。話說(shuō)史考利與喬布斯有著不可化解的個(gè)人恩怨，但整個(gè)專(zhuān)訪史考利都對(duì)喬布斯賦予了極高的贊賞。說(shuō)實(shí)話，喬布斯的天賦與才干的確連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也望塵莫及。今天我們將奉上史考利專(zhuān)訪的最后部分，一起繼續(xù)了解史考利眼中的喬布斯。問(wèn)：我聽(tīng)說(shuō)Lee Clow每周都會(huì)飛

30、往蘋(píng)果與喬布斯會(huì)面。（編者注：Lee Clow是蘋(píng)果標(biāo)志性宣傳語(yǔ)“Think Different”幕后功臣，TBWA/Media Arts Lab廣告公司的首席創(chuàng)意官，經(jīng)典的iPod舞者剪影和“Get a Mac”廣告均出自TBWA。）史考利：一旦你意識(shí)到蘋(píng)果通過(guò)設(shè)計(jì)來(lái)領(lǐng)先，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這就是它的獨(dú)特之處?？纯刺O(píng)果商店，看看商店的玻璃階梯。這些都是用特制的玻璃裝配的。而這正是史蒂夫典型的思考方式。他身邊的每個(gè)人都知道他是個(gè)獨(dú)特的人。他制定一系列與其他CEO完全不同的標(biāo)準(zhǔn)。他是個(gè)極簡(jiǎn)主義者，不斷減負(fù)到最簡(jiǎn)單的層面。不是一味的簡(jiǎn)單，而是精簡(jiǎn)。史蒂夫是個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，他將復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化。如果你對(duì)這些

31、事不上心，那你只能做到簡(jiǎn)單的結(jié)果。我感嘆居然有如此多的公司犯這個(gè)錯(cuò)誤。比如說(shuō)微軟的Zune。我記得在CES展會(huì)上微軟發(fā)布Zune，但是Zune很沒(méi)有意思，幾乎沒(méi)人過(guò)去瞧上一眼。Zune就這樣消亡了。就好比有人將多年的蔬菜放到超市貨架，沒(méi)人愿意靠近貨架。我確信他們（微軟）是聰明的人，只是原則不同。關(guān)于微軟的說(shuō)法大部分是對(duì)的，微軟總要到第三次才不會(huì)犯錯(cuò)。微軟的原則是先推向市場(chǎng)再說(shuō)，以后再慢慢改善。史蒂夫絕不會(huì)這樣。他要確保一切完美才將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。問(wèn)：我們談?wù)剰V告吧，這對(duì)蘋(píng)果非常重要。在您的書(shū)中您談到了“戰(zhàn)略廣告”，即將廣告作為戰(zhàn)略。這是一個(gè)非常有趣的概念史考利：我剛到硅谷時(shí)還沒(méi)有廣告。唯一有興趣

32、做廣告的只有蘋(píng)果公司?；萜漳菚r(shí)不做廣告。那個(gè)年代沒(méi)有公司在大品牌基礎(chǔ)上做廣告。我進(jìn)入蘋(píng)果幫忙做的一件事就是為蘋(píng)果做大品牌廣告。蘋(píng)果logo五顏六色是因?yàn)樘O(píng)果 II是第一臺(tái)彩色電腦，沒(méi)有誰(shuí)能做出彩色，所以蘋(píng)果在logo加了彩色。但是如果想在雜志廣告或包裝打上logo，logo的顏色最多只能是4種，但史蒂夫堅(jiān)持在logo加入6種顏色。后來(lái)無(wú)論何時(shí)，蘋(píng)果logo都堅(jiān)持要6種顏色。這就是喬布斯的作風(fēng)。就算是在早期，他都是個(gè)完美主義者。問(wèn)：那肯定讓一些人抓狂。您有沒(méi)有抓狂？史考利：如果是一個(gè)堅(jiān)持對(duì)的人，被他逼瘋沒(méi)有關(guān)系。我在高科技行業(yè)學(xué)到的是，成功與失敗間只是一線之差。在這個(gè)行業(yè)你需要不斷去冒風(fēng)險(xiǎn)，特別

33、是像蘋(píng)果這樣的公司，永遠(yuǎn)走在邊緣。成功或失敗的機(jī)率都一樣。有時(shí)候他在一些戰(zhàn)略也有錯(cuò)誤。他不愿在Macintosh放硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)，有人問(wèn)他那Macintosh如何通信，他扔出一個(gè)小磁盤(pán)說(shuō)：“就用這個(gè)?！绷硪环矫?，史蒂夫帶隊(duì)開(kāi)發(fā)了AppleTalk和AppleLink。AppleTalk能讓Macintosh連接到鐳射打印機(jī)，這才實(shí)現(xiàn)了桌面出版系統(tǒng)。AppleTalk在那個(gè)時(shí)候非常厲害，可比得上Macintosh。這是一個(gè)例子，說(shuō)明了喬布斯使用極簡(jiǎn)主義方法去解決其他人認(rèn)為沒(méi)必要解決的問(wèn)題。喬布斯在80年代就已經(jīng)開(kāi)始解決15、20年之后應(yīng)該解決的問(wèn)題。最大的挑戰(zhàn)是我們超前了十年，喬布斯在很多時(shí)候都是超前

34、的?；叵脒^(guò)去，蘋(píng)果雇請(qǐng)我擔(dān)任CEO是個(gè)大錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)我不是史蒂夫想要的第一人選，他才是第一人選，但董事會(huì)認(rèn)為史蒂夫還未準(zhǔn)備好做CEO，當(dāng)時(shí)他只有二十五六歲。他們搜羅了所有高科技精英為CEO候選人，最后蘋(píng)果一位股東David Rockefeller說(shuō)，讓我們嘗試不同的行業(yè)，去找美國(guó)最大的獵頭Jerry Roach。他們找到了我。我對(duì)電腦一竅不通。當(dāng)時(shí)是這么決定的，史蒂夫和我作為合搭檔一起共事。他負(fù)責(zé)技術(shù)方面，我負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)方面。我說(shuō)蘋(píng)果雇請(qǐng)我做CEO是個(gè)天大的錯(cuò)誤是因?yàn)槭返俜蛞恢倍枷胱螩EO的位置。其實(shí)董事會(huì)大可坦白說(shuō)：“我們想辦法讓喬布斯做CEO試試看吧。你專(zhuān)注你的東西，他專(zhuān)注他的東西”。喬布斯是

35、董事會(huì)主席、蘋(píng)果最大股東，并掌管Macintosh部門(mén)，所以他既在我之上也在我之下。有點(diǎn)像是表面功夫。我猜如果董事會(huì)考慮更多的不是如何找一個(gè)CEO來(lái)加入蘋(píng)果，而是確保如何能持續(xù)獲得成功，也許今天我們也不會(huì)決裂。直到史蒂夫離開(kāi)蘋(píng)果（1986年，董事會(huì)駁回喬布斯取代史考利擔(dān)任CEO的要求），我仍對(duì)電腦知之甚少。我當(dāng)時(shí)決定首先要拯救這家公司，但我不知道如何拯救公司，如何讓它回到正軌。我們所做的事都是史蒂夫的主意。我理解他的方法論。我們從未改變過(guò)。所以我們沒(méi)有授權(quán)產(chǎn)品。我們專(zhuān)注于工業(yè)設(shè)計(jì)。實(shí)際上我們有自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)部門(mén)，我們開(kāi)發(fā)PowerBook開(kāi)發(fā)QuickTime。所有一切都圍繞史蒂夫的原則，即都

36、與銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品革新有關(guān)。當(dāng)然，所有的設(shè)計(jì)想法都是史蒂夫的，我任職期間所有蘋(píng)果產(chǎn)品都?xì)w功于史蒂夫。我很后悔自己犯了兩個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤，如果沒(méi)有犯下這些錯(cuò)誤，今日的蘋(píng)果一定會(huì)更加不同。一個(gè)錯(cuò)誤是當(dāng)我們即將結(jié)束采用摩托羅拉處理器，我找了兩個(gè)最好的技術(shù)人員，派了一個(gè)小組去看看我們?cè)撟鲂┦裁?。他們回?lái)說(shuō)這跟我們選擇的RISC結(jié)構(gòu)無(wú)異，只需要挑一位我認(rèn)為最好的人去談判即可。但不要使用CISC，CISC是一種復(fù)雜的指令組，RISC是精簡(jiǎn)指令組。英特爾大力游說(shuō)我們采用他們的處理器，但我們的PowerPC還是選擇了IBM和摩托羅拉處理器，事后發(fā)現(xiàn)這是個(gè)錯(cuò)誤決定。如果我們與英特爾合作，蘋(píng)果就能利用更為商品化的零件

37、平臺(tái)，這會(huì)給20世紀(jì)90年代的蘋(píng)果帶來(lái)翻天覆地的變化。因?yàn)槟菚r(shí)英特爾的處理器已經(jīng)強(qiáng)大到足以帶動(dòng)所有的技術(shù)和軟件，微軟就是在那時(shí)推出他們的Windows 3.1.要想搞好軟件和硬件，處理器是非常重要的先決條件。只有當(dāng)處理器強(qiáng)大了，電腦才能變成商品，軟件才能應(yīng)付所有我們不得不在硬件執(zhí)行的子程序?？梢哉f(shuō)我們完全錯(cuò)過(guò)了這個(gè)村。我的決定糟透了。遺憾的是，我沒(méi)資格做技術(shù)方面的決定，我只能聽(tīng)從別人的建議。另一個(gè)錯(cuò)誤更為嚴(yán)重，如果我能更加慎重考慮，我應(yīng)該能挽回史蒂夫。那時(shí)我想離開(kāi)蘋(píng)果。呆了10年我不想再繼續(xù)呆下去。我想回東海岸城市。我告訴董事會(huì)我想離開(kāi)，當(dāng)時(shí)IBM一直都想吸納我加入。蘋(píng)果董事會(huì)想要我留下。我留

38、下了，接著他們又解雇了我，我實(shí)在不想再呆下去了。董事會(huì)決定出售蘋(píng)果。所以1993年我被分派任務(wù)為蘋(píng)果找買(mǎi)主。我試圖找到AT&T和IBM或其他公司，但沒(méi)人愿意購(gòu)買(mǎi)。他們認(rèn)為要冒的風(fēng)險(xiǎn)太大了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)微軟和英特爾已經(jīng)做得相當(dāng)出色。如果當(dāng)時(shí)我再明智些，我會(huì)說(shuō)：“為什么不找創(chuàng)造這家公司并能理解它的人。為什么我們不讓喬布斯回來(lái)管理這家公司？”現(xiàn)在想想這會(huì)是個(gè)很明智的決定，但我們沒(méi)有這么做，因此我一直責(zé)怪自己。如果我們讓喬布斯回來(lái)，一定能拯救蘋(píng)果于水深火熱之中。我被解雇的原因之一是，關(guān)于公司該是什么樣子，公司內(nèi)部產(chǎn)生了分歧。有小部分人想讓蘋(píng)果變成商業(yè)性的電腦公司，開(kāi)放軟件構(gòu)架，對(duì)外授權(quán)技術(shù)。還有一

39、小部分人，包括我想堅(jiān)持蘋(píng)果的方法論，即注重用戶體驗(yàn)和相關(guān)方面，并且開(kāi)始研發(fā)下一代產(chǎn)品，如Newton。但Newton失敗了。這是新的發(fā)展方向，從根本上有所不同。結(jié)果我被炒魷魚(yú)了。他們中超過(guò)兩位CEO授權(quán)了技術(shù)，但他們停止了工業(yè)設(shè)計(jì)，結(jié)果生產(chǎn)出來(lái)的電腦沒(méi)有蘋(píng)果特色，而且他們不再注重廣告宣傳和公共關(guān)系。他們就這樣刪除所有一切。我們都快成為一家工程型的公司了，他們簡(jiǎn)直快把蘋(píng)果弄垮。我認(rèn)為如果史蒂夫再晚回來(lái)6個(gè)月，蘋(píng)果公司將會(huì)變成歷史，將會(huì)永遠(yuǎn)消失。史蒂夫做了什么？他讓蘋(píng)果回歸原樣，就仿佛他從未離開(kāi)過(guò)似的。他把所有一切全都回歸正軌。因此在那個(gè)年代，我們所有的事情真的就按照他的原則他的設(shè)計(jì)方法論去做。很

40、可惜，在這方面我沒(méi)有他擅長(zhǎng)。生活中時(shí)機(jī)代表一切。如果他能創(chuàng)造出消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品，但卻在NeXT碰壁，那就說(shuō)明不是時(shí)機(jī)。有一樣他確實(shí)做得不錯(cuò)：他創(chuàng)造了更佳的下一代操作系統(tǒng)，最終合并到蘋(píng)果操作系統(tǒng)中。問(wèn)：有人說(shuō)他扼殺您最?lèi)?ài)的Newton計(jì)劃是在報(bào)復(fù)。您也這么認(rèn)為嗎？史考利：可能吧。他沒(méi)跟我說(shuō)過(guò)，我也不知道。Newton是個(gè)不錯(cuò)的想法，但當(dāng)時(shí)的條件還遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。Newton實(shí)際上將蘋(píng)果從破產(chǎn)拉了回來(lái)。很多人不明白這一點(diǎn)。其實(shí)為了創(chuàng)造Newton，我們必須先開(kāi)發(fā)一種新一代微處理器。我們與Olivetti聯(lián)手，還有離開(kāi)劍橋大學(xué)開(kāi)始研發(fā)Acorn電腦的Herman Hauser。在蘋(píng)果和Olivetti資助下H

41、erman設(shè)計(jì)出ARM處理器。蘋(píng)果和Olivetti共同擁有47%的股份，剩下的歸Herman。ARM處理器是圍繞Newton設(shè)計(jì)的，當(dāng)蘋(píng)果面臨財(cái)政危機(jī)時(shí)，蘋(píng)果將ARM的股份以8億美元出售。如果當(dāng)時(shí)蘋(píng)果留著這些股份，可能仍是個(gè)擁有8-10億美元的公司。但出售將為蘋(píng)果提供更多的活動(dòng)資金。因此，當(dāng)Newton被扼殺，可能也燒掉了1億美元。它不僅僅衍生出ARM處理器，而且如今幾乎所有的產(chǎn)品都采用ARM處理器，包括諸如iPod和iPhone等蘋(píng)果產(chǎn)品。蘋(píng)果實(shí)際上不是一家技術(shù)公司，而是一家設(shè)計(jì)公司?？v觀iPod你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多應(yīng)用在iPod的技術(shù)都是蘋(píng)果從其他人手上買(mǎi)來(lái)的，匯集在一起。甚至當(dāng)蘋(píng)果開(kāi)發(fā)Mac

42、intosh，所有的創(chuàng)意來(lái)自Xerox，蘋(píng)果還招聘了Xerox的核心開(kāi)發(fā)人員。蘋(píng)果的第一次嘗試都是失敗的，在Mac之前Lisa失敗了，在PowerBook之前Macintosh筆記本電腦失敗了。這很正常。Newton計(jì)劃犯的錯(cuò)誤是，我們過(guò)度炒作這款產(chǎn)品實(shí)際功能，所以它成為人人皆知的失敗品。問(wèn)：我想談?wù)剢滩妓沟呐枷瘛Ｄf(shuō)Edwin Land是他的偶像之一？史考利：是的，我還記得史蒂夫和我去會(huì)見(jiàn)Land博士（編者注：Edwin H. Land博士是美國(guó)著名的科學(xué)家和發(fā)明家，同時(shí)也是寶麗來(lái)公司聯(lián)合創(chuàng)始人，他發(fā)明了相機(jī)的偏光技術(shù)。）。Land博士被寶麗來(lái)踢出局。他在劍橋的Charles River有自

43、己的實(shí)驗(yàn)室。那是愉快的下午，我們坐在大大的會(huì)議室，會(huì)議桌空空如也。Land博士和史蒂夫在整個(gè)交談過(guò)程中都一直盯著桌子中央。Land博士說(shuō)：“我可以勾畫(huà)出寶麗來(lái)相機(jī)的樣子。它是如此真實(shí)，就仿佛我還沒(méi)做出來(lái)它就已經(jīng)出現(xiàn)在我面前?！比缓笫返俜蛘f(shuō)：“是的，我對(duì)Macintosh也有這種感覺(jué)?！彼f(shuō)，如果單單拿一臺(tái)個(gè)人電子計(jì)算器去問(wèn)消費(fèi)者他們想要什么樣的Macintosh，沒(méi)人能回答。這沒(méi)辦法做消費(fèi)者調(diào)查，所以他必須先創(chuàng)造出一臺(tái)，然后才拿給人們看，問(wèn)他們覺(jué)得怎么樣。他們兩個(gè)人都有一種發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的特長(zhǎng)，而不是發(fā)明產(chǎn)品。他們都說(shuō)這些產(chǎn)品其實(shí)一直都存在，只是沒(méi)人能發(fā)現(xiàn)它。他們倆只不過(guò)是能發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品的人。寶麗來(lái)相機(jī)一直都存在，Macintosh也一直都在，這是發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。史蒂夫非常崇拜Land博士。問(wèn)：他還提過(guò)其他哪位偶像嗎？史考利：他跟羅斯·佩羅（Ross Perot）關(guān)系逐漸密切。（編者注：羅斯·佩羅是最大獨(dú)立計(jì)算機(jī)服務(wù)公司EDS，以及佩羅系統(tǒng)的創(chuàng)始人。）羅斯·佩羅曾拜訪過(guò)蘋(píng)果幾次，參觀了Macintosh工廠。羅斯是一位系統(tǒng)思想家，他創(chuàng)建了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)，也是一