二級(jí)人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃（二級(jí)）人力資源規(guī)劃（二級(jí)）第一章第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)l一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論l組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架?；蚩蚣堋組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。前提。二、組織理論與組織設(shè)計(jì)

2、理論的對(duì)比分析二、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析1. 組織理論組織理論l 又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組又稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對(duì)象。究對(duì)象。2. 組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論l 又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究又稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的規(guī)模、人員等問題作

3、為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因影響因素素來加以研究。來加以研究。組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展l組織理論發(fā)展的三個(gè)階段：組織理論發(fā)展的三個(gè)階段：古典組織理論古典組織理論近代組織理論近代組織理論現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)剛性以行為科學(xué)為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素以權(quán)變管理理論為依據(jù)，兼收并蓄組織設(shè)計(jì)理論的分類組織設(shè)計(jì)理論的分類l 組織設(shè)計(jì)理論分為組織設(shè)計(jì)理論分為靜態(tài)的組織靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論設(shè)計(jì)理論和和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論論l 靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的組織的體制體制( (權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)) )、機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)( (部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)部門劃分的

4、形式和結(jié)構(gòu)) )和和規(guī)章規(guī)章( (管理行為規(guī)范管理行為規(guī)范) )。動(dòng)態(tài)的。動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因人的因素素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。及培訓(xùn)等。l 關(guān)系：現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)關(guān)系：現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)的組織理論屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。在動(dòng)態(tài)組設(shè)計(jì)理論。在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍

5、然占有主導(dǎo)的地容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。存的包容關(guān)系。三三. 組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原則 P2l1.1.任務(wù)與目標(biāo)原則。任務(wù)與目標(biāo)原則。l2.2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則。專業(yè)分工和協(xié)作的原則。l3.3.有效管理幅度原則有效管理幅度原則l4.4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則l5.5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則四四. 組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式（補(bǔ)充資料）（補(bǔ)充資料）

6、l直線制直線制l職能制職能制l直線職能制直線職能制l事業(yè)部制事業(yè)部制 直線制直線制直線制的特點(diǎn)直線制的特點(diǎn) 指一種結(jié)構(gòu)形式簡(jiǎn)單、上指一種結(jié)構(gòu)形式簡(jiǎn)單、上下垂直領(lǐng)導(dǎo)、不設(shè)專門參下垂直領(lǐng)導(dǎo)、不設(shè)專門參謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。謀結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)形式。 其特征是：一切管理職能其特征是：一切管理職能均由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)，均由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)，不設(shè)專門的不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)，主，主要適用于小型企業(yè)。要適用于小型企業(yè)。 l 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、揮統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、溝通迅速、效率較高。溝通迅速、效率較高。l 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，領(lǐng)導(dǎo)能力有限，工，領(lǐng)導(dǎo)能力有

7、限，不適合大型企業(yè)。不適合大型企業(yè)。職能制職能制職能制的特點(diǎn)職能制的特點(diǎn) 指參謀部門有權(quán)向直指參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達(dá)指線型經(jīng)理直接下達(dá)指令時(shí)所形成的組織結(jié)令時(shí)所形成的組織結(jié)構(gòu)。構(gòu)。 特點(diǎn)：業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)：業(yè)務(wù)行政領(lǐng)導(dǎo)配有通曉業(yè)務(wù)的參謀配有通曉業(yè)務(wù)的參謀機(jī)構(gòu)作助手，并在其機(jī)構(gòu)作助手，并在其分管范圍內(nèi)發(fā)號(hào)施令。分管范圍內(nèi)發(fā)號(hào)施令。l 優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了專業(yè)分工化，利用發(fā)揮專家工化，利用發(fā)揮專家作用。作用。l 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)不利缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)不利于統(tǒng)一指揮。沒有得于統(tǒng)一指揮。沒有得到全面推廣到全面推廣。直線職能制直線職能制直線職能制的特點(diǎn)直線職能制的特點(diǎn) 在直線制和職能制的基

8、礎(chǔ)在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人的。把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。工作。l 優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管導(dǎo)下，

9、充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。理機(jī)構(gòu)的作用。l 缺點(diǎn)是：缺點(diǎn)是：職能部門之間的職能部門之間的協(xié)作和配合性較差協(xié)作和配合性較差，職能，職能部門的許多工作要直接向部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。面也造成辦事效率低。事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制的特點(diǎn)事業(yè)部制的特點(diǎn) 指總部下設(shè)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理指總部下設(shè)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 1 1、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分事業(yè)部；、按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)

10、劃分事業(yè)部； 2 2、事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，擁有一定經(jīng)營(yíng)自主、事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，擁有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；權(quán)； 3 3、總公司最高層有人事、財(cái)務(wù)、價(jià)格等控制監(jiān)督權(quán)，、總公司最高層有人事、財(cái)務(wù)、價(jià)格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多。新型組織結(jié)構(gòu)模式新型組織結(jié)構(gòu)模式 p4（新內(nèi)容新內(nèi)容）l超事業(yè)部制超事業(yè)部制l矩陣制矩陣制l多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)l模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)l流程型

11、組織流程型組織l網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織超事業(yè)部制（新內(nèi)容）超事業(yè)部制（新內(nèi)容）超事業(yè)部制超事業(yè)部制超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。將按照產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志把企業(yè)劃將按照產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志把企業(yè)劃分成為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分成為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組分別組成事業(yè)部成事業(yè)部。將提供將提供產(chǎn)品（服務(wù)）產(chǎn)品（服務(wù)）種類相近、種類相近、地理位置地理位置相對(duì)集中的、相對(duì)集中的、客戶對(duì)象客戶對(duì)象相同的事業(yè)部形成相同的事業(yè)部形成超事業(yè)部。超事業(yè)部。超事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)超事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、可以利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品。、可以利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)

12、新產(chǎn)品。2、調(diào)節(jié)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和、調(diào)節(jié)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。適應(yīng)性。3、公司總經(jīng)理解脫日常事務(wù)，集中精力作重大、公司總經(jīng)理解脫日常事務(wù)，集中精力作重大決策。決策。4、有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人、有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、增加管理層、增加橫、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的、增加管理層、增加橫、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策執(zhí)行的效率。工作量，降低決策執(zhí)行的效率。2、管理成本增加。、管理成本增加。矩陣制矩陣制（新內(nèi)容）（新內(nèi)容）矩陣制的特點(diǎn)矩陣制的特點(diǎn) 矩陣制：是職能部門系列和矩陣制：是職能部門系列和為完成某一個(gè)臨時(shí)任務(wù)而組建的為完成某

13、一個(gè)臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系統(tǒng)組成的，具有項(xiàng)目小組系統(tǒng)組成的，具有雙道雙道命令系統(tǒng)命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1 1、橫向和縱向緊密集合起來，加強(qiáng)部門間的協(xié)作和、橫向和縱向緊密集合起來，加強(qiáng)部門間的協(xié)作和溝通。溝通。2 2、提高組織靈活性。、提高組織靈活性。3 3、有利于員工學(xué)習(xí)更多技能。、有利于員工學(xué)習(xí)更多技能。4 4、使臨時(shí)性的工作或者跨部門的工作做起來不再困難。、使臨時(shí)性的工作或者跨部門的工作做起來不再困難。5 5、有效分權(quán)。有效分權(quán)。6 6、對(duì)員工的激勵(lì)水平高。、對(duì)員工的激勵(lì)水平高。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1 1、關(guān)系復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)。、關(guān)系復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)。2 2、易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，專、易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，專

14、業(yè)性不強(qiáng)。業(yè)性不強(qiáng)。3 3、會(huì)出現(xiàn)小組負(fù)責(zé)人權(quán)利過大，影響決策、會(huì)出現(xiàn)小組負(fù)責(zé)人權(quán)利過大，影響決策 1. 多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維結(jié)構(gòu)、立體組織多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維結(jié)構(gòu)、立體組織或者多維立體矩陣制，是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步或者多維立體矩陣制，是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展。發(fā)展。多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)l多維立體組織多維立體組織是直線型、職能參謀型、矩陣是直線型、職能參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時(shí)間和空間結(jié)合在一起型、事業(yè)部型與不同時(shí)間和空間結(jié)合在一起的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)形式。的一種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)形式。它把矩陣組織它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部的

15、組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)、產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機(jī)構(gòu)職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理機(jī)構(gòu)。，形成了三類主要的管理機(jī)構(gòu)。l按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分-產(chǎn)品利潤(rùn)中心產(chǎn)品利潤(rùn)中心l按職能劃分按職能劃分-專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)（成本利潤(rùn)中心）專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)（成本利潤(rùn)中心）l按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分-地區(qū)利潤(rùn)中心地區(qū)利潤(rùn)中心 三者共同形成了產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、三者共同形成了產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售做領(lǐng)導(dǎo)。銷售做領(lǐng)導(dǎo)。多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)l 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、減少部門摩擦，

16、集思廣益，共同決策。、減少部門摩擦，集思廣益，共同決策。2、最大限度的滿足客戶需求。、最大限度的滿足客戶需求。3、分權(quán)基礎(chǔ)上確、分權(quán)基礎(chǔ)上確保職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。保職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。4、人力資源在多種產(chǎn)品線上、人力資源在多種產(chǎn)品線上靈活共享。靈活共享。5、環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)。、環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)。6、主要用于跨國(guó)、主要用于跨國(guó)公司和規(guī)模較大的公司。公司和規(guī)模較大的公司。l 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無、員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況，所適從的情況，2、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，要求有良好的人際關(guān)系。要求有良好的人際關(guān)系。3、部門之前協(xié)調(diào)困難。、部門之前協(xié)調(diào)困

17、難。4、需要召開會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系、需要召開會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系 2. 模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制是介于直線職能制（高度集權(quán)）是介于直線職能制（高度集權(quán)）與事業(yè)部制與事業(yè)部制 （高度分權(quán)）之間的一種組織結(jié)（高度分權(quán)）之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。構(gòu)形式。 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)l 人為地把企業(yè)分成許多人為地把企業(yè)分成許多“組織單位組織單位”，并將其，并將其看成看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門, ,使每一單位負(fù)有使每一單位負(fù)有“模擬性模擬性”的盈虧責(zé)任，以調(diào)的盈虧責(zé)任，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性，達(dá)，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。到改善整個(gè)企

18、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。l 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式具有以下三個(gè)的基本特征：模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式具有以下三個(gè)的基本特征：l 只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下的各專業(yè)分公司是，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。l 只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。總公司才具有企業(yè)法人資格。l 實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線職能制與實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。事業(yè)部制的主要特征。模擬

19、分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、適應(yīng)性強(qiáng)；、適應(yīng)性強(qiáng)；2、深化國(guó)有企業(yè)改革、加快轉(zhuǎn)型；、深化國(guó)有企業(yè)改革、加快轉(zhuǎn)型；3、強(qiáng)化企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)積極性；、強(qiáng)化企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)積極性；4、責(zé)權(quán)結(jié)合，提高員工參與意識(shí)，提高質(zhì)量和效益。、責(zé)權(quán)結(jié)合，提高員工參與意識(shí)，提高質(zhì)量和效益。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、價(jià)格體系不容易完全理順；、價(jià)格體系不容易完全理順；2、目標(biāo)和任務(wù)難確定；、目標(biāo)和任務(wù)難確定；3、考核復(fù)雜；、考核復(fù)雜；4、信息交流差；、信息交流差；5、橫向交流差。、橫向交流差。流程型組織流程型組織該組織結(jié)構(gòu)：該組織結(jié)構(gòu)：以工作流程為中心以工作流程為中心（職能服務(wù)為輔助）（職能服務(wù)為輔助）特點(diǎn)：特點(diǎn)：1

20、、提高反應(yīng)速度；、提高反應(yīng)速度；2、管理者權(quán)限大；、管理者權(quán)限大；3、縱向管理鏈短，橫向管理鏈長(zhǎng)。、縱向管理鏈短，橫向管理鏈長(zhǎng)。內(nèi)容：內(nèi)容：1、形成若干流程和團(tuán)隊(duì)；、形成若干流程和團(tuán)隊(duì)；2、職能服務(wù)中心來保證流程和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行；、職能服務(wù)中心來保證流程和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行；3、三者溝通需要信息技術(shù)支持。（對(duì)管理者水平的要求高）、三者溝通需要信息技術(shù)支持。（對(duì)管理者水平的要求高）流程性組織的優(yōu)缺點(diǎn)流程性組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、以客戶或者市場(chǎng)為導(dǎo)向；、以客戶或者市場(chǎng)為導(dǎo)向；2、提高了組織的運(yùn)行效率；、提高了組織的運(yùn)行效率；3、組織結(jié)構(gòu)的扁平化；、組織結(jié)構(gòu)的扁平化；4、流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位；

21、、流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位；5、適應(yīng)性和靈活性不斷增強(qiáng)。、適應(yīng)性和靈活性不斷增強(qiáng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、核心流程確定困難、核心流程確定困難2、需要做配套性變革、需要做配套性變革3、加、加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高綜合素質(zhì)，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高綜合素質(zhì)，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)。網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織 定義：定義：又稱虛擬組織。將又稱虛擬組織。將生產(chǎn)、供應(yīng)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售企業(yè)銷售企業(yè)乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)獨(dú)立的企業(yè)結(jié)合結(jié)合起來，形成起來，形成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體（類似于企業(yè)集團(tuán)）（類似于企業(yè)集團(tuán)） 基本類型：基本類型：1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；2、垂直網(wǎng)、垂直網(wǎng)絡(luò)；絡(luò)；3、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)；、市

22、場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)；4、機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。、機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。 兩個(gè)層次：兩個(gè)層次：內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化、企業(yè)之內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化、企業(yè)之間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)型組織優(yōu)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織優(yōu)點(diǎn)：1、對(duì)客戶的變化做出靈活快速的反應(yīng)。、對(duì)客戶的變化做出靈活快速的反應(yīng)。2、企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)3、促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向客戶市場(chǎng)、促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向客戶市場(chǎng) 需求。需求。4、降低管理成本。、降低管理成本。5、提高每個(gè)成員企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。、提高每個(gè)成員企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。6、注重團(tuán)隊(duì)工作和合作、注重團(tuán)隊(duì)工作和合作。網(wǎng)絡(luò)型組織缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織缺點(diǎn)：1、由于企業(yè)的邊界不確定性容易喪失控

23、制權(quán)。、由于企業(yè)的邊界不確定性容易喪失控制權(quán)。2、企業(yè)之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。、企業(yè)之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。3、容易加速產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。、容易加速產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。4、容易暴露組織成員的專有技術(shù)，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)容易被侵占。、容易暴露組織成員的專有技術(shù)，其知識(shí)產(chǎn)權(quán)容易被侵占。5、企業(yè)間相互依存性強(qiáng)，誠(chéng)信問題成為合作的主要問題。、企業(yè)間相互依存性強(qiáng)，誠(chéng)信問題成為合作的主要問題。 2010年年5月試題月試題l 1、LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，

24、各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世世紀(jì)紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。l 直到直到2000年，由年，由H國(guó)和國(guó)和B國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向

25、聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害過多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。

26、l 然而，然而，2001年啟動(dòng)的年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)

27、任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。集團(tuán)的直接責(zé)任。l 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國(guó)或者國(guó)或者B國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國(guó)際業(yè)務(wù)小組國(guó)際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一

28、系列計(jì)球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程，同時(shí)所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一

29、定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過長(zhǎng)期契約和信任，組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)

30、構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。l 請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問題：請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問題：l（1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）分）l l l （2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8分）分）l 1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：l （1）該

31、公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：l 在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。 （2分）分）l 新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、

32、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化?；バ浴o邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。 （2分）分）l 減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從15人壓縮人壓縮到到7人。人。 （2分）分）l 明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的

33、利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會(huì)管得過寬，根本上解決了董事會(huì)管得過寬，“使自己過多地卷入了運(yùn)營(yíng)使自己過多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 （2分）分）l 進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品

34、牌品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。和營(yíng)銷。 （2分）分）l （2）啟示：）啟示：l 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重因此，企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）分）l “現(xiàn)代社會(huì)唯一不

35、變的就是變化現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化”，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。（爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。（2分）分）l 該公司采用較為穩(wěn)妥的該公司采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式計(jì)劃式”組織變革模式，提出了組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”，采取，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)

36、絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。 （2分）分）l 實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹??；而設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適采用以成果利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

37、 （2分）分）企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念（新內(nèi)容）企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念（新內(nèi)容）一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容l （一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容l 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。l 如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)具體形態(tài)來看，組織結(jié)構(gòu)來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層級(jí)的設(shè)計(jì)又包括決策層、

38、管理層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層級(jí)的組織設(shè)計(jì)。的組織設(shè)計(jì)。l 如果從企業(yè)組織的如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)來看，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)又包括各類管理和業(yè)務(wù)（生產(chǎn)）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和計(jì)又包括各類管理和業(yè)務(wù)（生產(chǎn)）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。l （二）管理層次與管理幅度的概念（二）管理層次與管理幅度的概念l 1.1.管理層次管理層次是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級(jí)、管理權(quán)力的層級(jí)。高管理者到最底層職工的職級(jí)、管理權(quán)力的層級(jí)。l 2.2.管理幅度又稱管理跨度，管理幅度又稱管理

39、跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。理其直接下屬的人數(shù)。l 3.3.管理層次與管理幅度的關(guān)系。管理層次與管理幅度的關(guān)系。l 式中，式中，N N為人員之間的關(guān)系數(shù)；為人員之間的關(guān)系數(shù)；n n為管理幅度。為管理幅度。l 例如，一個(gè)高層主管例如，一個(gè)高層主管A A的管理幅度為的管理幅度為3 3，將會(huì)產(chǎn)生，將會(huì)產(chǎn)生1818組關(guān)系組關(guān)系，如果管理幅度為，如果管理幅度為4 4，則會(huì)產(chǎn)生，則會(huì)產(chǎn)生4444組關(guān)系。由此可見，管組關(guān)系。由此可見，管理過程中，人際關(guān)系是很復(fù)雜的，為了避免人際關(guān)系過于理過程中，人際關(guān)系是很復(fù)雜的，為了避免人際關(guān)系過于復(fù)雜，應(yīng)適當(dāng)確定管理幅度

40、，從而保證管理幅度的有效性復(fù)雜，應(yīng)適當(dāng)確定管理幅度，從而保證管理幅度的有效性。能力要求能力要求l 一、組織的職能設(shè)計(jì)一、組織的職能設(shè)計(jì)l （一）組織職能設(shè)計(jì)的步驟一）組織職能設(shè)計(jì)的步驟l 組織職能設(shè)計(jì)過程組織職能設(shè)計(jì)過程包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個(gè)具體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。體的步驟，其中職能分析是其核心內(nèi)容。l 1.1.職能分析職能分析l 職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。確企業(yè)的關(guān)鍵職能和基本職能。l 2.2.職能調(diào)整職能調(diào)整l 對(duì)一

41、般企業(yè)而言，組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化對(duì)一般企業(yè)而言，組織職能的調(diào)整是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整；而對(duì)企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整；而對(duì)企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的調(diào)整。調(diào)整的方法包括充實(shí)已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職。調(diào)整的方法包括充實(shí)已有職能、增加新的職能、轉(zhuǎn)移或重新確定職能的重心。能的重心。l 3.3.職能分解職能分解l 組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關(guān)系，逐步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相對(duì)獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)步進(jìn)行細(xì)分細(xì)化，將總職能分解為若干相

42、對(duì)獨(dú)立的易于操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。務(wù)活動(dòng)。l （二）組織職能設(shè)計(jì)的方法（二）組織職能設(shè)計(jì)的方法l 1.基本職能設(shè)計(jì)?；韭毮茉O(shè)計(jì)。l 基本職能亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)基本職能亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確計(jì)的權(quán)變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質(zhì)等因素，確定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。定特定企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。l 2.關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。l 在企業(yè)運(yùn)作過程中，各項(xiàng)基本職能雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)在企業(yè)運(yùn)作過程中，各項(xiàng)基本職能雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)中目標(biāo)所不可缺少的，但由于在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

43、任務(wù)和目標(biāo)中所起的重要性不同，可以根據(jù)組織職能的重要性程度，在所起的重要性不同，可以根據(jù)組織職能的重要性程度，在各項(xiàng)職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。各項(xiàng)職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關(guān)鍵性職能。 2015年年5月試題月試題l 二、綜合題（二、綜合題（54分）分）l 1、某汽車工業(yè)公司自組建以來，各職能部門和業(yè)務(wù)部門、某汽車工業(yè)公司自組建以來，各職能部門和業(yè)務(wù)部門經(jīng)多次合并和分解，基本滿足了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需。但最經(jīng)多次合并和分解，基本滿足了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需。但最近幾年，由于生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，職能和業(yè)務(wù)部門數(shù)量近幾年，由于生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，職能和業(yè)務(wù)部門數(shù)量和層級(jí)不斷增加，公司出現(xiàn)了

44、上下指揮不暢、政令不通、和層級(jí)不斷增加，公司出現(xiàn)了上下指揮不暢、政令不通、橫向協(xié)調(diào)困難等一系列問題。最近，公司高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令人橫向協(xié)調(diào)困難等一系列問題。最近，公司高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)令人力資源部在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了公司組織結(jié)構(gòu)的全力資源部在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了公司組織結(jié)構(gòu)的全面整改方案，并要求新方案要理清組織的職能，減少公司面整改方案，并要求新方案要理清組織的職能，減少公司現(xiàn)有職能部門數(shù)量和層級(jí)，全面促進(jìn)公司組織結(jié)構(gòu)的合理現(xiàn)有職能部門數(shù)量和層級(jí)，全面促進(jìn)公司組織結(jié)構(gòu)的合理化、科學(xué)化和高效化?；⒖茖W(xué)化和高效化。l 請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：l （1）分析說明企業(yè)組織職能

45、設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容。（）分析說明企業(yè)組織職能設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容。（3分）分）l （2）分析說明組織職能設(shè)計(jì)的基本步驟和方法。（）分析說明組織職能設(shè)計(jì)的基本步驟和方法。（15分分）l 二、組織的部門設(shè)計(jì)二、組織的部門設(shè)計(jì)l （一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)l 部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括管理幅度和管理層次的設(shè)計(jì)l 1.管理幅度的設(shè)計(jì)方法管理幅度的設(shè)計(jì)方法l 設(shè)計(jì)管理幅度時(shí)，可以采用以下兩種方法：設(shè)計(jì)管理幅度時(shí)，可以采用以下兩種方法：l （1）經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法）經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法l （2）變量測(cè)評(píng)法）變量測(cè)評(píng)法l l 管理幅度管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影

46、響管理幅度是影響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設(shè)計(jì)。其主要影響因素包的因素也必將影響到管理層次的設(shè)計(jì)。其主要影響因素包括：括：l 第一，工作的性質(zhì)。第一，工作的性質(zhì)。l 第二，人員素質(zhì)狀況。第二，人員素質(zhì)狀況。l 第三，管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的程度。第三，管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的程度。l 第四，授權(quán)的程度。第四，授權(quán)的程度。l 第五，管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。第五，管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。l 2.管理層次的設(shè)計(jì)方法管理層次的設(shè)計(jì)方法l 一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行：一般企業(yè)組織的管理層次設(shè)計(jì)可以按以下步驟和方法進(jìn)行：l （1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企

47、業(yè)的管理層次。上）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。上層也稱最高經(jīng)營(yíng)管理層或戰(zhàn)略決策層，中層也稱為經(jīng)營(yíng)管理層也稱最高經(jīng)營(yíng)管理層或戰(zhàn)略決策層，中層也稱為經(jīng)營(yíng)管理層，下層也稱為執(zhí)行管理層或操作層。層，下層也稱為執(zhí)行管理層或操作層。l （2）有效的管理幅度與管理層次成反比。）有效的管理幅度與管理層次成反比。l （3）選擇具體的管理層次。）選擇具體的管理層次。l （4）對(duì)個(gè)別管理層次作出調(diào)整。）對(duì)個(gè)別管理層次作出調(diào)整。l （二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)l 管理層次設(shè)計(jì)解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問題，而劃分部門的設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)解決了組織的縱向結(jié)構(gòu)問題，而劃分部門的設(shè)計(jì)則要解決組織

48、的橫向結(jié)構(gòu)問題。則要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。l 部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。l 1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為：從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為：l （1）自上而下法）自上而下法l （2）自下而上法）自下而上法l （3）業(yè)務(wù)流程法）業(yè)務(wù)流程法l 2.按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法，除以上方法外，按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法，除以上方法外，還包括：還包括：l （1）按人數(shù)劃分法）按人數(shù)劃分法l （2）按時(shí)序劃分法）按時(shí)序劃分法l （3）按產(chǎn)品劃分法）按產(chǎn)品劃分法l （4）按

49、地區(qū)劃分法）按地區(qū)劃分法l （5）按職能劃分法）按職能劃分法l （6）按顧客劃分法）按顧客劃分法l 在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，企業(yè)部門的劃分方法在現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)中，企業(yè)部門的劃分方法往往往往不是單一的，不是單一的，而是以上多種方法的結(jié)合，常常綜合運(yùn)用多種方法對(duì)組織進(jìn)行橫向的而是以上多種方法的結(jié)合，常常綜合運(yùn)用多種方法對(duì)組織進(jìn)行橫向的部門劃分。部門劃分。l （三）企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式（三）企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式l 1.以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式l 以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門組合方式，包括：直線以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門組合方式，包括：直線制、

50、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組）等模式，也就是廣制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。l 2. 以成果為中心的部門組合方式以成果為中心的部門組合方式l 以成果為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，包括事業(yè)部制、以成果為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。l 3. 以關(guān)系為中心的部門組合方式以關(guān)系為中心的部門組合方式l 以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，通常包括多維立以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門組合方式，通常包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。注意

51、事項(xiàng)注意事項(xiàng)在選擇合適的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進(jìn)行具體的職能或業(yè)務(wù)部在選擇合適的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進(jìn)行具體的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個(gè)方面的問題：門設(shè)計(jì)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個(gè)方面的問題：1.企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮的集中統(tǒng)一。集中統(tǒng)一。2.部門的責(zé)權(quán)利必須對(duì)應(yīng)一致。部門的責(zé)權(quán)利必須對(duì)應(yīng)一致。3.執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。4.機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)。機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)。第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革l一一. .企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.1.組織結(jié)

52、構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào), ,是保證戰(zhàn)略實(shí)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段施的必要手段. .2.2.企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略有企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略有: :l 增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略l 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略l 縱向整合戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略l 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略l 3.3.戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。l 戰(zhàn)略前導(dǎo)性戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性結(jié)構(gòu)滯后性是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。組織結(jié)構(gòu)變革的原則組織結(jié)構(gòu)變革的原則1、以系統(tǒng)為主，

53、功能為輔的原則（類比團(tuán)隊(duì)、以系統(tǒng)為主，功能為輔的原則（類比團(tuán)隊(duì)建設(shè)建設(shè)1+12）2、以效率為主結(jié)構(gòu)為輔的原則、以效率為主結(jié)構(gòu)為輔的原則3、以工作為主層次為輔的原則、以工作為主層次為輔的原則【能力要求能力要求】一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)施結(jié)構(gòu)變革實(shí)施結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 1. 1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 (1) (1) 工作崗位說明書工作崗位說明書 (2) (2) 組織體系圖組織體系圖 (3) (3) 管理業(yè)務(wù)流程圖管理業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 l 2.2

54、.組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析 (1)(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？ 明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 (3)(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。分析各種職能的性質(zhì)及類別。 產(chǎn)生成果的職能產(chǎn)生成果的職能 : :研發(fā)、生產(chǎn)、銷售研發(fā)、生產(chǎn)、銷售 支援性職能支援性職能 ：QC(QC(品質(zhì)控制品

55、質(zhì)控制) ) 、HRHR、財(cái)務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、法律 附屬性業(yè)務(wù)附屬性業(yè)務(wù) ：后勤。：后勤。組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 3.3.組織決策分析組織決策分析 組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別決策？這些決策各由哪個(gè)管理層次來做？種類別決策？這些決策各由哪個(gè)管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？組織決策分析要考慮的因素組織決策分析要考慮的因素l 決策影響的時(shí)間決策影響的時(shí)間l 決策對(duì)各職能的影響面決策對(duì)各職能的影響面l 決策者所需具

56、備的能力決策者所需具備的能力l 決策的性質(zhì)。決策的性質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)診斷基本內(nèi)容 l4.4.組織關(guān)系分析組織關(guān)系分析 分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？二二. 實(shí)施結(jié)構(gòu)變革實(shí)施結(jié)構(gòu)變革l1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆l2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式l3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力1.企業(yè)組織變革的征兆企業(yè)組織變革的征兆l企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降l組織

57、結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露l員工士氣低落員工士氣低落2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（選擇題）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（選擇題）l改良式變革改良式變革l爆破式變革爆破式變革l計(jì)劃式變革計(jì)劃式變革（推薦的變革方式）（推薦的變革方式）l A）改良式變革）改良式變革日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。如：局日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)。如：局部改變某個(gè)科室的職能，設(shè)立一個(gè)新職位等。部改變某個(gè)科室的職能，設(shè)立一個(gè)新職位等。l 這種方式符合企業(yè)實(shí)際需要，局部變革，阻力較小。這種方式符合企業(yè)實(shí)際需要，局部變革，阻力較小。l B）爆破式變革）爆破式變革短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以致根短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以致根

58、本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。結(jié)構(gòu)等。l 這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。等后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。l C）計(jì)劃式變革）計(jì)劃式變革對(duì)改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面對(duì)改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后又計(jì)劃、分階段地實(shí)施，規(guī)劃，然后又計(jì)劃、分階段地實(shí)施， 如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。整合。l 這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用這種方式。方式。 2

59、014年年5月人力資源和社會(huì)保障部月人力資源和社會(huì)保障部 國(guó)國(guó) 家家 職職 業(yè)業(yè) 資資 格格 全全 國(guó)國(guó) 統(tǒng)統(tǒng) 一一 鑒鑒 定定l一、簡(jiǎn)答題一、簡(jiǎn)答題(本題共本題共3題，第題，第1小題小題15分，第分，第2小題小題16分，第分，第3小題小題15分，共分，共46分分)l1、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)哪些征兆時(shí)需要進(jìn)行、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)哪些征兆時(shí)需要進(jìn)行變革？可以采取哪些具體的變革方式？變革？可以采取哪些具體的變革方式？(15分分)l l 四四. .排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力1. 反對(duì)變革的根本原因反對(duì)變革的根本原因l 由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知由于改革沖擊他們已習(xí)慣

60、了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；l 部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。2. 保證變革順利進(jìn)行的措施保證變革順利進(jìn)行的措施l 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。l 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。握新的業(yè)務(wù)知