沙盤模擬實(shí)訓(xùn)PPT

1、兩天緊張短暫的實(shí)訓(xùn)模擬中，在我們組各成員的努力下，拿得第一（214分），為我們組取得的成果感到高興和自豪。但是讓我們深刻感受到的不僅是高興和自豪，更多的是頭痛拼命地計(jì)算、大腦繃得特緊、迅速的做出決策，一不小心就出錯(cuò)，其實(shí)這不應(yīng)該叫做沙盤模擬實(shí)訓(xùn)，應(yīng)該叫做頭腦風(fēng)暴法訓(xùn)練。總分總分包含：開發(fā)市場情況、完成ISO認(rèn)證情況、擁有安裝完成的生產(chǎn)線情況、廠房、開發(fā)完成的產(chǎn)品、資金使用情況 ?？偡挚偡质欠浅＞C合的數(shù)值，它代表企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)指標(biāo)和的數(shù)值。圖中可明顯看出我組214分，排名第一；是第二名C近2倍的差額，是最后一組D組高出230分差額?？烧f明我組的各項(xiàng)指標(biāo)完成的非常不錯(cuò)。經(jīng)過六年的努力，我組總資產(chǎn)達(dá)

2、182萬元，實(shí)力雄厚，排名第一，比最后一名高出近2倍的差額。圖中也可看出：C組、E組也擁有雄厚的資產(chǎn)，實(shí)力不可輕視，這兩組也是我企業(yè)中的最大競爭者。我組的股東權(quán)益154，比后幾組高出1/3的差額，是最低組的5倍。權(quán)益能說明什么股東權(quán)益股東權(quán)益是指公司總資產(chǎn)中扣除負(fù)債所余下的部分。 權(quán)益是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。它反映了公司的自有資本。當(dāng)總資產(chǎn)小于負(fù)債，公司就陷入了資不抵債資不抵債的處境，這時(shí)，公司的股東權(quán)益便消失殆盡。如果實(shí)施破產(chǎn)清算，股東將一無所得。股東權(quán)益金額越大，這家公司的實(shí)力就越雄厚股東權(quán)益金額越大，這家公司的實(shí)力就越雄厚 成功的光芒是璀璨的，可誰知成功背后的艱辛和汗水？ 經(jīng)營過程中，我組

3、總走在你們的后面，總比你們慢一步。第一年的廣告投放失誤；第二年轉(zhuǎn)產(chǎn)沒有更換生產(chǎn)線，浪費(fèi)了一年的時(shí)間； 前三年，我們幾乎是摸著石頭過河。忽略了資金的重要性，導(dǎo)致第三年資金短缺，還不了短期借款，最后融資100萬才得以生存。 為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們從新定立經(jīng)營戰(zhàn)略：開發(fā)國內(nèi)、亞洲市場，購買生產(chǎn)線。把P2、P3定為未來幾年的主打產(chǎn)品，P1為輔助產(chǎn)品，銷售獲得的資金，來支持P2、P3的發(fā)展。 第四年末將所以的P1生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)成P3生產(chǎn)線，全力生產(chǎn)P3，在未來的市場先占領(lǐng)先機(jī)，一切為P3做準(zhǔn)備。第六年，主攻P3，P2輔助。經(jīng)過前兩年的教訓(xùn)，我們在以后的廣告投放前，都先嚴(yán)密的分析企業(yè)本年能產(chǎn)多大的量；能接多

4、大的訂單；財(cái)務(wù)狀況是否正常供企業(yè)運(yùn)作；猜測競爭對手的狀況：他們投放額有多大？在什么領(lǐng)域、競爭什么產(chǎn)品（P1、P2、P3）。我們采用：階梯式策略。先小額廣告策略，接著中間廣告策略、最后是大額廣告策略。為何采取這般策略，這是源于我們的起步比別的企業(yè)慢。前幾年是沒什么資本與他們競爭，只有后續(xù)發(fā)展才有所轉(zhuǎn)機(jī)。我組以21%的市場份額占據(jù)第一，C、E組排第二、第三，依舊是我組最大的競爭對手。市場占有率第一，但達(dá)不到企業(yè)的期望值而我組為何有這般成就？源于經(jīng)營戰(zhàn)略方向把握正確，廣告投放適中，最主要是抓住了P3的機(jī)遇，在沒人能大量產(chǎn)出P3的時(shí)候，我企業(yè)卻能產(chǎn)出一定的P3，從而提高企業(yè)的市場份額。（P3市場情況解

5、釋，下頁）或許，此時(shí)有人會反駁：“我組沒選P3的訂單，不代表我組產(chǎn)不出”沒錯(cuò)！難道你們積壓P3產(chǎn)品，想明年來個(gè)市場大爆發(fā)？哥姐，積壓等于增加資金的成本。誰會做呢？有現(xiàn)貨肯定是拋出去，一刻都不想滯留。沒有P3可能是正在轉(zhuǎn)產(chǎn)、研發(fā)中、或者是你們主打產(chǎn)品不是P3。所我的推測是正確的。我組的銷售額呈穩(wěn)定的上升趨勢，而有一定競爭力是：C、E組。他們是具有代表性的企業(yè)（變動(dòng)大，升的快，掉得更快）。就是當(dāng)本年的產(chǎn)銷量算準(zhǔn)了，資金足了，該企業(yè)的本年的銷售額就大幅度上升；但是該企業(yè)也容易出問題，可能是廣告投放、供產(chǎn)銷量計(jì)算、選單等造成的失誤，而使得本年的銷售額大幅度的下滑。很可能臨近破產(chǎn).成本分?jǐn)傇降?，單位產(chǎn)品

6、的獲利就越高當(dāng)產(chǎn)量越大，成本分?jǐn)傇降?，效益也就越?。（產(chǎn)量達(dá)不到）效益高，就是資金占用少；成本支出少；投入少，產(chǎn)出多。效益越高。勝算越大。古有“兵貴神速、兵貴神速、快奇先機(jī)快奇先機(jī)”之說，今有“快吃慢、精吃粗快吃慢、精吃粗”之論之論 。成本分?jǐn)偞?、研發(fā)效率低的企業(yè)，沒有強(qiáng)競爭力，將逐漸退出行業(yè)。（因?yàn)榈饶阊邪l(fā)成功，人家已淘汰你所研發(fā)的產(chǎn)品了，進(jìn)行新一代的研發(fā)。）團(tuán)隊(duì)里，不是你一個(gè)人在奮戰(zhàn)，是我們；要有有想法、果斷的領(lǐng)軍人物；要有會提異議、質(zhì)疑的人；要有支持你的支持者（粉絲）；頭腦靈活會干事的人；思想、看法不一樣的人；隊(duì)員要發(fā)揮各自的長處，把自己最亮的點(diǎn)炫出來；懂得分工，避免一人獨(dú)攬的情況；輕

7、松、融洽的工作環(huán)境，這樣你才能輕松愉快的處理事情，不會感到有壓力、無助。經(jīng)營企業(yè)并不是想像中的那么簡單，每一步的決策和計(jì)劃都要全方面的考慮，進(jìn)行詳細(xì)的分析與計(jì)算，而不能憑主觀臆斷來盲目的進(jìn)行決策，任何一個(gè)細(xì)節(jié)沒有考慮周全可能使企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，存亡往往就在一念之間，或許這一季度你還存活著，下一季度你就無奈宣告破產(chǎn)。 在未來的6年里，企業(yè)的市場占有率目標(biāo) 49%。 開發(fā)國際市場，研發(fā)P4。或許現(xiàn)在研發(fā)P4相對別的企業(yè)有點(diǎn)慢了，但是在開發(fā)期間，我們將P3做得市場份額最大，先占領(lǐng)先機(jī)，反正別的企業(yè)P3也才剛開始安裝生產(chǎn)，等他們進(jìn)入市場時(shí)，我們的P3產(chǎn)品已經(jīng)技術(shù)成熟、市場份額巨大。加

8、上我們猜測他們研發(fā)P4也不可能比我們早還多久，所以在未來幾年里，我們堅(jiān)信能把P3、P4做到最好。 在資金允許下，將購買C廠房，先把所有的手工線轉(zhuǎn)成全自動(dòng)，接著把半自動(dòng)的轉(zhuǎn)變成全自動(dòng)，在P4產(chǎn)品研發(fā)成功前，4條P3的轉(zhuǎn)產(chǎn)成P4，全力做大P4。（為何要全部變?nèi)詣?dòng)？） 廣告策略廣告策略：先采用中間廣告策略，再是大額廣告策略。為何一開始不是大額廣告策略？這是考慮到接下來幾年里的P3、P4的單位毛利相當(dāng)可觀，而P4的產(chǎn)品還未能產(chǎn)出，所以只剩獲利最大的產(chǎn)品P3，也是市場上的競爭最激烈的。從訂單圖可看出，目前能產(chǎn)出大量P3的企業(yè)幾乎沒有。所以頭幾年里采用中間廣告策略，不僅有效的節(jié)省投放成本，還能以適當(dāng)?shù)耐斗刨Y金獲取最大的利潤。但是在3年后就要采取大額廣告策略，那時(shí)的市場復(fù)雜，P4獲利是最大的，其次是P3。此時(shí)能生存下來的企業(yè)，多數(shù)是能力強(qiáng)、資