崗位設(shè)計(jì)和績(jī)效管理

1、錢營(yíng)孜煤礦錢營(yíng)孜煤礦崗位設(shè)計(jì)與個(gè)人績(jī)效管理崗位設(shè)計(jì)與個(gè)人績(jī)效管理 “沒有任何決策所造成的后果與影響，沒有任何決策所造成的后果與影響，會(huì)像人力資源決策與管理上出現(xiàn)的錯(cuò)誤，會(huì)像人力資源決策與管理上出現(xiàn)的錯(cuò)誤，那樣持久又難以消弭。那樣持久又難以消弭。”國(guó)際管理大師 彼得德魯克企企 業(yè)業(yè) 運(yùn)運(yùn) 營(yíng)營(yíng) 金金 字字 塔塔個(gè)性特征個(gè)性特征價(jià)值觀價(jià)值觀 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)效率效率品質(zhì)品質(zhì)彈性彈性創(chuàng)新創(chuàng)新物流物流現(xiàn)金流現(xiàn)金流信息流信息流市場(chǎng)市場(chǎng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)愿景愿景營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn)公司公司/ /組織組織流程流程/ /功能功能績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 員工資質(zhì)模型員工資質(zhì)模型技術(shù)生產(chǎn)銷售支援效率質(zhì)量彈性創(chuàng)新%研發(fā)(產(chǎn)品發(fā)展)制造行銷與銷售功能

2、化（垂直式）組織功能化（垂直式）組織 優(yōu)點(diǎn)：累積相似的工作經(jīng)驗(yàn)，較能發(fā)揮工作效率優(yōu)點(diǎn)：累積相似的工作經(jīng)驗(yàn)，較能發(fā)揮工作效率缺點(diǎn)：容易造成溝通障礙，失去人力調(diào)配的機(jī)動(dòng)性缺點(diǎn)：容易造成溝通障礙，失去人力調(diào)配的機(jī)動(dòng)性系統(tǒng)化系統(tǒng)化( (水平式水平式) )組織組織市場(chǎng)研發(fā)產(chǎn)品發(fā)展工廠工廠工廠行銷銷售研發(fā)(產(chǎn)品發(fā)展)制造行銷與銷售產(chǎn)品訂貨訂貨需求促銷新產(chǎn)品概念產(chǎn)品說明書生產(chǎn)說明書拜訪優(yōu)點(diǎn)：累積垂直的工作經(jīng)驗(yàn)與水平的專業(yè)認(rèn)知優(yōu)點(diǎn)：累積垂直的工作經(jīng)驗(yàn)與水平的專業(yè)認(rèn)知缺點(diǎn)：無法達(dá)到專精，不易發(fā)揮工作效率缺點(diǎn)：無法達(dá)到專精，不易發(fā)揮工作效率市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化組織流程化組織 需結(jié)

3、合垂直式與水平式的組織觀點(diǎn)需結(jié)合垂直式與水平式的組織觀點(diǎn)要考慮到企業(yè)內(nèi)各種流程是否順暢要考慮到企業(yè)內(nèi)各種流程是否順暢網(wǎng)絡(luò)式組織網(wǎng)絡(luò)式組織 由不同組織以契約或協(xié)議的方式，所組成的組織。非以正式的職權(quán)層級(jí)來進(jìn)行協(xié)調(diào)。優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)成本較低優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)成本較低 避免高額管理費(fèi)用避免高額管理費(fèi)用 迅速改變網(wǎng)絡(luò)以因應(yīng)環(huán)境改變迅速改變網(wǎng)絡(luò)以因應(yīng)環(huán)境改變?nèi)秉c(diǎn)：易生成協(xié)調(diào)問題缺點(diǎn)：易生成協(xié)調(diào)問題 需彼此高度信任，才能分享想法需彼此高度信任，才能分享想法 不易創(chuàng)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不易創(chuàng)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 正進(jìn)行研究之未來組織型態(tài)：無疆界式組織，虛擬式組織.組織架構(gòu)組織架構(gòu)分工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃合作管理流程細(xì)分細(xì)分職職 位位

4、目目 標(biāo)標(biāo)人使命戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵(lì)：電梯績(jī)效管理：鋼結(jié)構(gòu)績(jī)效管理：鋼結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計(jì)：地基崗位設(shè)計(jì)：地基崗位設(shè)計(jì)與績(jī)效管理崗位設(shè)計(jì)與績(jī)效管理 在企業(yè)大廈中的作用人力資源管理基石-職位規(guī)劃職位規(guī)劃（崗位設(shè)計(jì)）崗位設(shè)計(jì)） 厘清各職位該做什么事厘清各職位該做什么事讓員工做正確的事（Do Right Things)挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)41、 員工職位分析員工職位分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）2、 部門功能分析部門功能分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）3、 公司功能分析公司功能分析 （現(xiàn)況）現(xiàn)況）4、 公司功能規(guī)劃公司功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）5、 部門功能規(guī)劃部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）6、 職位規(guī)劃職位規(guī)劃

5、（應(yīng)該）（應(yīng)該）HOW-導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售會(huì) 計(jì)采 購(gòu)技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場(chǎng)會(huì) 計(jì)技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場(chǎng)會(huì) 計(jì)財(cái) 務(wù)技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場(chǎng)資 訊會(huì) 計(jì)財(cái) 務(wù)技術(shù)技術(shù)導(dǎo) 入成 長(zhǎng)成 熟衰 退生 產(chǎn)銷 售市 場(chǎng)資 訊會(huì) 計(jì)財(cái) 務(wù)人力資源技術(shù)技術(shù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈價(jià)值鏈Source: 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，波特主要活動(dòng)主要活動(dòng)輔輔助助活活動(dòng)動(dòng)企業(yè)基本設(shè)施企業(yè)基本設(shè)施人

6、力資源管理人力資源管理技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展採(cǎi)購(gòu)採(cǎi)購(gòu)進(jìn)料生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)物流行行銷銷與與銷銷售售服服務(wù)務(wù)利利潤(rùn)潤(rùn)利利潤(rùn)潤(rùn)公司崗位分析方法公司崗位分析方法n觀察法n面談法n問卷法n工作日志 戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售管理 勘探 開采管理 環(huán)安管理 品質(zhì)管理 基建工程管理 機(jī)電設(shè)備管理 采購(gòu)管理 倉(cāng)儲(chǔ) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 人力資源管理 總務(wù)行政 信息化管理 法務(wù) 公共關(guān)系 事事M：監(jiān)督：監(jiān)督 P：計(jì)劃：計(jì)劃E：執(zhí)行：執(zhí)行S：協(xié)助協(xié)助A：決策決策人職位A職位B職位C職位D職位E主要功能項(xiàng)目主要功能項(xiàng)目 子功能項(xiàng)目子功能項(xiàng)目 工作項(xiàng)目工作項(xiàng)目授權(quán)程度授權(quán)程度職位功能分析問卷職位功能分析問卷透過職位功能矩陣，透過職位功能矩陣，找出

7、組織重疊或缺失，找出組織重疊或缺失，可以快速進(jìn)行組織重整，可以快速進(jìn)行組織重整，與創(chuàng)建職位功能說明書。與創(chuàng)建職位功能說明書。功能分析問卷法功能分析問卷法AMPES基 建 項(xiàng) 目 投 資 年 度 計(jì) 劃Y基 建 統(tǒng) 計(jì) 報(bào) 表Y工 程 項(xiàng) 目 建 議 書Y可 行 性 研 究 報(bào) 告Y基 建 項(xiàng) 目 立 項(xiàng) 、 報(bào) 審 、 報(bào) 建YY土 地 征 用 、 拆 遷 、 辦 證YY設(shè) 計(jì) 方 案 比 選 、 審 查 、 論 證Y初 步 設(shè) 計(jì) ( 優(yōu) 化 設(shè) 計(jì) )YY施 工 圖 設(shè) 計(jì)Y設(shè) 計(jì) 招 標(biāo)YY施 工 圖 審 查Y市 場(chǎng) 調(diào) 研 、 預(yù) 測(cè) 市 場(chǎng) 價(jià) 格Y成 本 預(yù) 算 與 分 析Y確 定

8、 招 標(biāo) 方 式Y(jié)編 制 招 標(biāo) 文 件Y投 標(biāo) 人 資 格 預(yù) 審Y工 程 招 標(biāo)YY監(jiān) 理 招 標(biāo)Y工 程 地 質(zhì) 勘 察 招 標(biāo)Y簽 定 相 關(guān) 合 同Y施 工 組 織 設(shè) 計(jì) 審 批YY設(shè) 計(jì) 交 底YY施 工 圖 圖 紙 會(huì) 審Y工 程 監(jiān) 理 作 業(yè)YY工 程 預(yù) 控 措 施Y工 程 安 全 控 制 措 施YY工 程 質(zhì) 量 控 制 措 施YY工 程 進(jìn) 度 控 制 措 施YY工 程 投 資 控 制 措 施YY合 同 管 理YY信 息 管 理YY建 設(shè) 中 對(duì) 外 協(xié) 調(diào)Y設(shè) 計(jì) 變 更 管 理Y工 程 分 階 段 付 款Y階 段 成 本 分 析YY工 程 決 算YY工 程 保 修

9、 期 內(nèi) 回 訪 與 維 護(hù)Y工 程 圖 紙 檔 案 管 理YY工 程 初 驗(yàn)YY工 程 終 驗(yàn)YY工 程 完 工 移 交Y設(shè) 計(jì) 評(píng) 價(jià)Y投 資 評(píng) 價(jià)Y施 工 管 理 評(píng) 價(jià)Y工工 程程 管管 理理 （ 造造 價(jià)價(jià) 管管 理理 、 施施工工 管管 理理 ）工工 程程 竣竣 工工 驗(yàn)驗(yàn) 收收工工 程程 后后 評(píng)評(píng) 價(jià)價(jià)基基 建建 部部 經(jīng)經(jīng) 理理A : 決 策 / 核 準(zhǔn) M : 督 導(dǎo) / 監(jiān) 督 P : 計(jì) 劃 / 規(guī) 劃 擬 定 E : 執(zhí) 行 S : 支 持 / 協(xié) 助工工 程程 立立 項(xiàng)項(xiàng)工工 程程 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì)工工 程程 發(fā)發(fā) 包包基基 建建 管管 理理部部 門門 功功 能能 規(guī)規(guī)

10、 劃劃職位功能分析問卷職位功能分析問卷 FOM.xls組織設(shè)計(jì)之考量因素組織設(shè)計(jì)之考量因素組織未來所需的技術(shù)與能力為何？組織未來所需的技術(shù)與能力為何？當(dāng)前的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是否能與提升獲利能力、生當(dāng)前的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，是否能與提升獲利能力、生產(chǎn)力、質(zhì)量以及顧客服務(wù)的目標(biāo)配合？產(chǎn)力、質(zhì)量以及顧客服務(wù)的目標(biāo)配合？組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)、流程與系統(tǒng)是否能夠應(yīng)付未組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)、流程與系統(tǒng)是否能夠應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)？來的挑戰(zhàn)？組織是否充分運(yùn)用員工的技術(shù)和能力？組織是否充分運(yùn)用員工的技術(shù)和能力？組織對(duì)于發(fā)展技術(shù)和能力是否進(jìn)行足夠的投資？組織對(duì)于發(fā)展技術(shù)和能力是否進(jìn)行足夠的投資？ 依產(chǎn)品種類與復(fù)雜度：產(chǎn)品別結(jié)構(gòu)依產(chǎn)品種類與復(fù)雜度

11、：產(chǎn)品別結(jié)構(gòu)依生產(chǎn)與銷售的區(qū)域分散性：地域別結(jié)依生產(chǎn)與銷售的區(qū)域分散性：地域別結(jié)構(gòu)構(gòu)依服務(wù)的客戶群來劃分活動(dòng)：市場(chǎng)別結(jié)依服務(wù)的客戶群來劃分活動(dòng)：市場(chǎng)別結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)式組織事業(yè)式組織 行銷行銷研發(fā)研發(fā)資材資材財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部D D事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部集中的支持功能集中的支持功能事業(yè)部事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：明確分工可增加組織效能，提高控制優(yōu)點(diǎn)：明確分工可增加組織效能，提高控制缺點(diǎn)：權(quán)力分配不易平衡，事業(yè)部間溝通協(xié)調(diào)與定價(jià)問題缺點(diǎn)：權(quán)力分配不易平衡，事業(yè)部間溝通協(xié)調(diào)與定價(jià)問題復(fù)事業(yè)式組織復(fù)事業(yè)式組織 A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部制造功能制造功能支持功

12、能支持功能銷售功能銷售功能企劃企劃信息信息財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)研發(fā)研發(fā)管理管理地區(qū)地區(qū)A A地區(qū)地區(qū)B B地區(qū)地區(qū)C C工程銷售研發(fā)資材財(cái)務(wù)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D矩陣式組織矩陣式組織 優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)溝通、集成與組織學(xué)習(xí)，同時(shí)著重質(zhì)量與成本優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)溝通、集成與組織學(xué)習(xí)，同時(shí)著重質(zhì)量與成本缺點(diǎn)：角色模糊與沖突，不易控制缺點(diǎn)：角色模糊與沖突，不易控制學(xué)習(xí)型的組織成長(zhǎng)循環(huán)學(xué)習(xí)型的組織成長(zhǎng)循環(huán) 既有的產(chǎn)品、技術(shù)與市場(chǎng)需要新的組織功能規(guī)劃新的職位功能學(xué)習(xí)新的知能滿足新客戶導(dǎo)入新的產(chǎn)品導(dǎo)入新的產(chǎn)品、技術(shù)或市場(chǎng)、技術(shù)或市場(chǎng)組織成長(zhǎng)策略組織成長(zhǎng)策略容易造成容易造成瓶頸瓶頸1、 員工職位分析員工職位分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）2、

13、 部門功能分析部門功能分析 （現(xiàn)況）（現(xiàn)況）3、 公司功能分析公司功能分析 （現(xiàn)況）現(xiàn)況）4、 公司功能規(guī)劃公司功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）5、 部門功能規(guī)劃部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）6、 職位規(guī)劃職位規(guī)劃 （應(yīng)該）（應(yīng)該）HOW-組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 技術(shù)/產(chǎn)品 市場(chǎng)/顧客 新的 新的 既有 既有 1 3 2 4 組織成長(zhǎng)策略的基本類型組織成長(zhǎng)策略的基本類型 強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理與支持性的功能與支持性的功能 強(qiáng)調(diào)行銷管理、強(qiáng)調(diào)行銷管理、技術(shù)管理與技術(shù)管理與支持性的功能支持性的功能 強(qiáng)調(diào)行銷管理強(qiáng)調(diào)行銷管理以及支持性的以及支持性的管理功能管理功能 1、職責(zé)：、職責(zé)： 督導(dǎo)、規(guī)劃擬定及執(zhí)行人督

14、導(dǎo)、規(guī)劃擬定及執(zhí)行人事管理計(jì)劃事管理計(jì)劃 * 督導(dǎo)、規(guī)劃擬定及執(zhí)行人力需求計(jì)劃 * 規(guī)劃擬定人力資源發(fā)展計(jì)劃 * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定人事管理規(guī)章 * 規(guī)劃擬定職位設(shè)計(jì) * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定職位評(píng)價(jià) 2、核準(zhǔn)及督導(dǎo)員工招募甄試作業(yè)、核準(zhǔn)及督導(dǎo)員工招募甄試作業(yè) * 核準(zhǔn)及督導(dǎo)招募人數(shù)種類匯整 * 核準(zhǔn)及督導(dǎo)征才招募廣告刊登 * 督導(dǎo)人員甄選測(cè)驗(yàn)作業(yè) * 督導(dǎo)新進(jìn)人員任用評(píng)核 3、核準(zhǔn)及督導(dǎo)員工到離職管理與人事、核準(zhǔn)及督導(dǎo)員工到離職管理與人事數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理 * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定員工工作契約簽訂 * 督導(dǎo)員工離職原因分析呈報(bào) * 核準(zhǔn)在（離）職證件簽發(fā) * 核準(zhǔn)員工合約管理 4、督導(dǎo)及規(guī)劃擬定員工升遷輪調(diào)督

15、導(dǎo)及規(guī)劃擬定員工升遷輪調(diào) * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定職員升遷/論調(diào)管理辦法 * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定員工輪調(diào)作業(yè) * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定員工升遷作業(yè) * 督導(dǎo)及規(guī)劃擬定員工外派作業(yè) . 人力資源部主管（部分）人力資源部主管（部分）-職責(zé)職責(zé)案例演練工作規(guī)劃職位分析與評(píng)價(jià)的過程職位分析與評(píng)價(jià)的過程 投入處理產(chǎn)出12345678910功能功能職責(zé)職責(zé)職位分析與職位評(píng)價(jià)的要素 投入投入1.工作關(guān)系2.應(yīng)用知識(shí)與技能3.學(xué)歷要求4.工作經(jīng)驗(yàn)要求5.使用外語(yǔ)程度 處理處理6.職責(zé)管轄人數(shù)7.面對(duì)問題的復(fù)雜程度8.授權(quán)程度9.溝通程度10.工作創(chuàng)新程度11.參與突發(fā)事件處理程度12.工作環(huán)境13.事業(yè)環(huán)境 產(chǎn)出產(chǎn)出14.主

16、要應(yīng)負(fù)職責(zé)15.職責(zé)影響金額 職位分析要素職位分析要素 工作關(guān)系范圍工作關(guān)系程度工作知識(shí)與技能授權(quán)程度面對(duì)問題復(fù)雜度事業(yè)環(huán)境復(fù)雜度工作場(chǎng)所主要應(yīng)負(fù)職責(zé)影響范圍影響程度投入處理產(chǎn)出范例：范例： 品管科長(zhǎng)品管科長(zhǎng) 投入投入 處理處理 產(chǎn)出產(chǎn)出主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要應(yīng)負(fù)職責(zé)確保原物料，半成品，成品符合標(biāo)準(zhǔn)訂定原物料檢驗(yàn)方法和程序訂定半成品檢驗(yàn)方法訂定成品檢驗(yàn)規(guī)范 影響金額影響金額原物料成品：1.5億年制造成本：3億年 授程程度授程程度依生產(chǎn)流程和研發(fā)流程，設(shè)定檢驗(yàn)程序?qū)ζ焚|(zhì)的判定 面對(duì)問題的復(fù)雜程度面對(duì)問題的復(fù)雜程度依據(jù)設(shè)計(jì)規(guī)范，訂定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)生產(chǎn)程序，訂定檢驗(yàn)程序管轄人數(shù)管轄人數(shù)5-7人 工作場(chǎng)所工作

17、場(chǎng)所一般辦公室場(chǎng)所為主 工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍設(shè)計(jì)科長(zhǎng)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格生產(chǎn)科長(zhǎng)：半成品，成品檢驗(yàn)記錄儲(chǔ)運(yùn)科長(zhǎng)：成品檢驗(yàn)結(jié)果 工作知識(shí)與技能工作知識(shí)與技能檢驗(yàn)方法生產(chǎn)流程統(tǒng)計(jì)方法產(chǎn)品知識(shí) 明確的敘述主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要應(yīng)負(fù)職責(zé)指出職位所有主要的產(chǎn)出事項(xiàng)至項(xiàng)特征不受時(shí)間的影響行動(dòng)的動(dòng)詞 ：職位對(duì)主要工作項(xiàng)目的影響 主要工作項(xiàng)目：所應(yīng)達(dá)成的職責(zé) 方 法 ：主要工作項(xiàng)目應(yīng)如何達(dá)成主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要應(yīng)負(fù)職責(zé)格式范例：品管科長(zhǎng)1.確保原物料、半成品、成品符合標(biāo)準(zhǔn)訂定原物料檢驗(yàn)方法和程序訂定半成品檢驗(yàn)方法訂定成品檢驗(yàn)規(guī)范2.促使全廠之環(huán)境安全衛(wèi)生符合政府之標(biāo)準(zhǔn)訂定環(huán)境安全衛(wèi)生作業(yè)規(guī)范設(shè)計(jì)與舉辦環(huán)保安全衛(wèi)生訓(xùn)練課程

18、提出改善建議案3.協(xié)助產(chǎn)制新產(chǎn)品訂定新產(chǎn)品測(cè)試規(guī)范對(duì)新產(chǎn)品之研發(fā)、從品質(zhì)角度提出建議4.處理客戶對(duì)品質(zhì)問題訴怨掌握客戶對(duì)品質(zhì)之要求了解客戶對(duì)產(chǎn)品之使用方式主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要工作項(xiàng)目主要工作項(xiàng)目招聘核薪勞?？记诮逃?xùn)練員工咨詢?nèi)耸沦Y料薪資調(diào)查考績(jī)勞資關(guān)系人力規(guī)劃人力評(píng)鑒范例：人力資源 可依公司授權(quán)制度，自行界定各項(xiàng)動(dòng)詞之定義 核準(zhǔn)決定指導(dǎo) 完成評(píng)估施行 分析預(yù)測(cè)建議 分配執(zhí)行提供 策略性管理性專業(yè)性特定性行動(dòng)的動(dòng)詞行動(dòng)的動(dòng)詞使用時(shí)不限制一個(gè)動(dòng)詞 指主要應(yīng)負(fù)職責(zé)可以直接或間接影響范圍，而這些范圍基本上是可以衡量的。 例如： 營(yíng)業(yè)額 制造成本 原物料成本 維修費(fèi)用 低階職位有時(shí)無法明確界定

19、影響范圍 職責(zé)影響范圍職責(zé)影響范圍 指主要應(yīng)負(fù)職責(zé)在影響范圍內(nèi)的影響程度可分為 ： 些微影響 ：提供一般性的支持服務(wù) 略具影響 ：提供資料性、紀(jì)錄性的支持服務(wù) 部份責(zé)任 ：提供分析性、技術(shù)性的支持服務(wù) 主要責(zé)任 ：對(duì)采取行動(dòng)之結(jié)果負(fù)主要責(zé)任 完全責(zé)任 ：對(duì)采取行動(dòng)之結(jié)果負(fù)完全責(zé)任 職責(zé)影響程度職責(zé)影響程度 有些什么決定在職者可以做主，或請(qǐng)示上司 可分為 ： 政策性和方針性 策略性和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)性 計(jì)劃和特定目標(biāo)性 實(shí)施和專業(yè)性原則 ：達(dá)成方法和作業(yè)流程 程序性 ：設(shè)定完成的程序 順序性 ：設(shè)定執(zhí)行的順序 規(guī)律性 ：選擇執(zhí)行的順序 固定性 授權(quán)程度授權(quán)程度規(guī)劃建立內(nèi)控制度管理單位內(nèi)之人員確保業(yè)績(jī)達(dá)成

20、完成業(yè)績(jī)目標(biāo)確保產(chǎn)品品質(zhì)授權(quán)程度授權(quán)程度參與部門間作業(yè)流程之制定參與會(huì)計(jì)制度之制定人員之考核參與設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定銷售執(zhí)行的順序?qū)Ξa(chǎn)品品質(zhì)的判定主要應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)范例l 在達(dá)成主要應(yīng)負(fù)職責(zé)的過程中，所遇到的問題，需透過什么樣的方式可以解決可分為： 辨認(rèn)：選擇以認(rèn)識(shí)的事物而得到答案 分類：將事物按有無共同性質(zhì)加以區(qū)分 搜尋：將已知事物分類，尋找答案 分析：透過搜尋，將事物依其中特異的性質(zhì)，析辨出 解釋：透過分析，說明問題的原因和所采取的行動(dòng) 評(píng)論：對(duì)所采取行動(dòng)之結(jié)果，給予評(píng)鑒和建設(shè)性意見 創(chuàng)新：利用已存在的事物，發(fā)展新的事物 面對(duì)問題的復(fù)雜度面對(duì)問題的復(fù)雜度范例 l協(xié)助產(chǎn)制新產(chǎn)品 l規(guī)劃與建立內(nèi)控制

21、度 l管理部門內(nèi)之人員 l完成業(yè)績(jī)目標(biāo) l透過制程分析，找到新的檢驗(yàn)程序l如何使用各單位了解并遵循內(nèi)控制度（透過各單位運(yùn)作之分析，找到不符合內(nèi)控制度之處，加以糾正）l考績(jī)目標(biāo)不明確 l新加入三家競(jìng)爭(zhēng)者 面對(duì)問題的復(fù)雜度面對(duì)問題的復(fù)雜度主要功能職責(zé)面對(duì)問題的復(fù)雜度事業(yè)環(huán)境復(fù)雜度事業(yè)環(huán)境復(fù)雜度l 在達(dá)成主要應(yīng)負(fù)職責(zé)的過程中，所面對(duì)之內(nèi)外環(huán)境變化情況例如 ： 產(chǎn)品，商品，或服務(wù)項(xiàng)目之變化情況 經(jīng)營(yíng)環(huán)境 （例如：同一國(guó)家，同一語(yǔ)言） 管理制度 （例如：同一套管理制度）工作場(chǎng)所工作場(chǎng)所 在達(dá)成主要應(yīng)負(fù)職責(zé)的過程中，工作廠所之狀況 例如：溫度、壓力、濕度、光線、粉塵、噪音、油漬、氣味、污蔑、安全等。 為達(dá)

22、成主要應(yīng)負(fù)職責(zé)，在工作上與其它職位之關(guān)聯(lián) 那些職位需要靠本質(zhì)之輸出，作為其輸入 本職位需要靠那些職位的輸出，做為輸入工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍工作關(guān)系范圍輸入 設(shè)計(jì)科長(zhǎng)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格 輸出 生產(chǎn)科長(zhǎng)：半成品，成品檢驗(yàn)紀(jì)錄儲(chǔ)運(yùn)科長(zhǎng)：成品檢驗(yàn)紀(jì)錄廠 長(zhǎng)：品檢統(tǒng)計(jì)表 主要應(yīng)負(fù)職責(zé)：確保原物料，半成品，成品符合標(biāo)準(zhǔn) 范例為達(dá)到主要應(yīng)負(fù)職責(zé)，在工作關(guān)系范圍上與其它職位接觸的程度 可分為： 進(jìn)行一般性的業(yè)務(wù)溝通 被動(dòng)的提供所需的服務(wù) 被動(dòng)的提供所需的服務(wù)，并加以解說 主動(dòng)的提供服務(wù)，并讓對(duì)方接受 主動(dòng)的提供服務(wù)，并激勵(lì)對(duì)方行為有所改變 工作關(guān)系程度工作關(guān)系程度主要應(yīng)負(fù)職責(zé)：確保原物料，半成品，成

23、品符合標(biāo)準(zhǔn) 工作關(guān)系范圍 設(shè)計(jì)科長(zhǎng)生產(chǎn)科長(zhǎng) 工作關(guān)系程度 品保技術(shù)方面研討品檢技術(shù)研討，以及分析說明 工作關(guān)系程度工作關(guān)系程度范例包括需要多少時(shí)間去獲得什么樣的經(jīng)驗(yàn)工作知識(shí)和技能 為達(dá)到以上各項(xiàng)的分析，在職者應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)，技能和經(jīng)驗(yàn) 檢驗(yàn)方法 生產(chǎn)流程 統(tǒng)計(jì)方法 產(chǎn)品知識(shí)工作知識(shí)和技能工作知識(shí)和技能范例主要應(yīng)負(fù)職責(zé)：確保原物料、半成品、成品符合標(biāo)準(zhǔn)學(xué) 歷 ：大專畢業(yè)，化學(xué)或化工科系專業(yè)知識(shí)：1. 訂定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的方法 2. 生產(chǎn)制造流程 3. 統(tǒng)計(jì)方法 4. 產(chǎn)品開發(fā)流程 5. 產(chǎn)品知識(shí) 6. 環(huán)保安衛(wèi)相關(guān)法令經(jīng) 驗(yàn) ：1. 5年以上化工工廠品管或制造經(jīng)驗(yàn) （含兩年主管經(jīng)驗(yàn)） 2. 1年產(chǎn)品

24、研發(fā)經(jīng)驗(yàn)工作知識(shí)和技能工作知識(shí)和技能范例：品管科長(zhǎng) 職位分析表職位分析表 職位名稱： 組織圖： 影響金額影響金額工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)授權(quán)授權(quán)程度程度主要主要應(yīng)負(fù)應(yīng)負(fù)職責(zé)職責(zé)面對(duì)面對(duì)問題問題復(fù)雜復(fù)雜程度程度管轄管轄人數(shù)人數(shù)工作環(huán)境工作環(huán)境工作工作關(guān)系關(guān)系學(xué)歷學(xué)歷工作工作知識(shí)知識(shí)和技和技能能實(shí)例演練能力要素測(cè)評(píng)方法n1 行為事件訪談法（行為事件訪談法（BEI）n2 問卷測(cè)試（心理與個(gè)性）問卷測(cè)試（心理與個(gè)性）n3 情景模擬情景模擬 （角色扮演）（角色扮演）n4 小組討論小組討論 n5 案例分析案例分析n6 文件筐測(cè)試（公文處理）文件筐測(cè)試（公文處理）n7 管理游戲管理游戲n8 演講演講組織與職位組織與

25、職位 職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位存在的目的是達(dá)到組織所期望的工作成果，而不只是從事特定的活動(dòng)職位是組織架構(gòu)中的基本單位n讓員工把事情做對(duì)讓員工把事情做對(duì)績(jī)效管理是什么？績(jī)效管理是什么？nA 電子警察電子警察nB 紅綠燈紅綠燈nC 儀表盤儀表盤可從下列角度衡量績(jī)效可從下列角度衡量績(jī)效：加價(jià)-價(jià)值的增加 例如：提高市場(chǎng)占有率、增加利潤(rùn)成本-成本的降低 例如：降低營(yíng)銷成本、降低利息品質(zhì)-品質(zhì)的提升 例如：提高顧客滿意度、提高產(chǎn)品可靠度交期-交期的確保 例如：工作按時(shí)完成、專案時(shí)程控管安全-安全的確保 例如：零故障、零事故績(jī)效Performance-組織期望個(gè)人在職位職位上所創(chuàng)造的成果(

26、價(jià)值和貢獻(xiàn))-整體績(jī)效管理架構(gòu)整體績(jī)效管理架構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織功能分析與設(shè)計(jì)職位職責(zé)目標(biāo)展開組織績(jī)效衡量指標(biāo)建立組織功能目標(biāo)展開職位績(jī)效衡量指標(biāo)建立職位職責(zé)分析與設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效評(píng)核Step 2企業(yè)指標(biāo)企業(yè)指標(biāo)-BSC職位指標(biāo)勝任力指標(biāo)Step 1職位分析MBO目標(biāo)管理L&D 學(xué)習(xí)與發(fā)展Competency勝任勝任力力財(cái)務(wù)(1)顧客(2學(xué)習(xí)發(fā)展(4)流程(3)愿景未經(jīng)許可，不得使用未經(jīng)許可，不得使用財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面 投資 強(qiáng)調(diào)將本求利 成本成本與費(fèi)用的差別與費(fèi)用的差別？ 【成本】乃指已經(jīng)買了，但尚未使用的 例如：原物料庫(kù)存，所以我們要做”成本控制”的動(dòng)作 【費(fèi)用】指已經(jīng)花出去的錢，所以我們要講求效

27、率、效用或效果 成成 本本 費(fèi) 用當(dāng)期利潤(rùn)當(dāng)期利潤(rùn)收入收入成本費(fèi)用銷售銷售利潤(rùn)利潤(rùn)+業(yè)外收入業(yè)外支出淨(jìng)利顧客面顧客面 價(jià)價(jià) 值值 感感 受受 服務(wù)利潤(rùn)的公式服務(wù)利潤(rùn)的公式成本成本(價(jià)格價(jià)格)取得服務(wù)所付的成本取得服務(wù)所付的成本思索什麼是“顧客滿意”？顧客對(duì)價(jià)值及感受覺得滿意嗎？顧客管理的績(jī)效指標(biāo)：老客戶再與公司做生意的比例？ 即“ 客戶忠誠(chéng)度客戶忠誠(chéng)度 ” *客戶獲利率客戶獲利率 客戶銷售半成品原物料設(shè)備折舊供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)A/P應(yīng)付帳款成品直接人工研發(fā)成本銷管費(fèi)用CASHA/R應(yīng)收帳款流程面流程面質(zhì)量質(zhì)量良品率良品率效率效率生產(chǎn)周期效能生產(chǎn)周期效能安全安全事故率事故率成本成本成本控制率成本控制率學(xué)

28、習(xí)與發(fā)展面學(xué)習(xí)與發(fā)展面知識(shí)管理？DataRelation Information瞭解知識(shí)的涵義nowledge把所有事情的關(guān)係、判斷的信息瞭解清楚，就是一種知識(shí)管理InformationJudge Decision 主管每天在作決策主管每天在作決策 績(jī)效架構(gòu)的層級(jí)：Level I 管Information（信息） Level II 管Relation（關(guān)系） Level III 管Judge（判斷）知識(shí)累積知識(shí)累積知識(shí)累積知識(shí)累積BSC的管理重點(diǎn). 財(cái)務(wù)面：財(cái)務(wù)面： 1.將本求利將本求利 2.作好成本的控制及費(fèi)用效率，以使經(jīng)濟(jì)的效益極大化作好成本的控制及費(fèi)用效率，以使經(jīng)濟(jì)的效益極大化 . 流程

29、面：利用流程面：利用ABC的角度來做好流程的控制的角度來做好流程的控制 對(duì)於應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款時(shí)程的控制及對(duì)於應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款時(shí)程的控制及現(xiàn)金流現(xiàn)金流的掌握的掌握. 顧客面：在既有的價(jià)值下，如何加強(qiáng)客戶服務(wù)的顧客面：在既有的價(jià)值下，如何加強(qiáng)客戶服務(wù)的“感受感受”. 學(xué)習(xí)與發(fā)展面：如何做好技術(shù)的傳承及技術(shù)根留公司學(xué)習(xí)與發(fā)展面：如何做好技術(shù)的傳承及技術(shù)根留公司范例績(jī)效衡量指標(biāo)范例績(jī)效衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面(1)(1)1. 1. 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量在特定期間內(nèi)，現(xiàn)金的流入與流出總額。在特定期間內(nèi)，現(xiàn)金的流入與流出總額。2. 2. 總資產(chǎn)總資產(chǎn)公司所有資產(chǎn)的價(jià)值。公司所有資產(chǎn)的價(jià)值。3. 3. 總資產(chǎn)總

30、資產(chǎn)/ /員工人數(shù)員工人數(shù)衡量公司員工人數(shù)和資產(chǎn)總額的比例。衡量公司員工人數(shù)和資產(chǎn)總額的比例。4. 4. 股東權(quán)利股東權(quán)利/ /總資產(chǎn)總資產(chǎn)衡量公司的償債能力。衡量公司的償債能力。5. 5. 營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/ /總資產(chǎn)總資產(chǎn)衡量公司平均每元資產(chǎn)所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入。衡量公司平均每元資產(chǎn)所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入。 范例績(jī)效衡量指標(biāo)范例績(jī)效衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面(2)(2)6. 6. 營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/ /員工人數(shù)員工人數(shù)平均每位員工所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入。平均每位員工所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入。7. 7. 來自新產(chǎn)品或新營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)收入來自新產(chǎn)品或新營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的營(yíng)業(yè)收入公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營(yíng)業(yè)項(xiàng)目所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入。

31、公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營(yíng)業(yè)項(xiàng)目所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入。8. 8. 新產(chǎn)品或新營(yíng)業(yè)項(xiàng)目所創(chuàng)造的純益新產(chǎn)品或新營(yíng)業(yè)項(xiàng)目所創(chuàng)造的純益公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營(yíng)業(yè)項(xiàng)目所創(chuàng)造的純益。公司新推出之產(chǎn)品，或新開展之營(yíng)業(yè)項(xiàng)目所創(chuàng)造的純益。9. 9. 凈利率凈利率純益除以銷貨凈額的比率；用以衡量企業(yè)獲利能力及成本與費(fèi)純益除以銷貨凈額的比率；用以衡量企業(yè)獲利能力及成本與費(fèi)用控制績(jī)效。用控制績(jī)效。10. 10. 資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率計(jì)算平均每元資產(chǎn)所能創(chuàng)造的純益。計(jì)算平均每元資產(chǎn)所能創(chuàng)造的純益。 范例績(jī)效衡量指標(biāo)范例績(jī)效衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面(3)(3)11. 11. 人均效益率人均效益率計(jì)算平均每位員工所創(chuàng)造的

32、純益。計(jì)算平均每位員工所創(chuàng)造的純益。12. 12. 附加價(jià)值率附加價(jià)值率平均每位員工所創(chuàng)造的附加價(jià)值，其中，附加價(jià)值的計(jì)算方式平均每位員工所創(chuàng)造的附加價(jià)值，其中，附加價(jià)值的計(jì)算方式為營(yíng)業(yè)額減去原材料成本及委外加工費(fèi)用。為營(yíng)業(yè)額減去原材料成本及委外加工費(fèi)用。13. 13. 資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率純益加上稅后利息費(fèi)用，除以全年度平均資產(chǎn)總額；用以衡量純益加上稅后利息費(fèi)用，除以全年度平均資產(chǎn)總額；用以衡量總資產(chǎn)之獲利能力。總資產(chǎn)之獲利能力。14. 14. 投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率純益除以股東權(quán)益；用以衡量股東每投資一元所獲得的報(bào)酬。純益除以股東權(quán)益；用以衡量股東每投資一元所獲得的報(bào)酬。15.15.凈營(yíng)運(yùn)資

33、產(chǎn)報(bào)酬率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)報(bào)酬率 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)=流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)-(流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)負(fù)債-內(nèi)部移轉(zhuǎn)內(nèi)部移轉(zhuǎn)/短期負(fù)債短期負(fù)債+固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)+其它資產(chǎn)其它資產(chǎn))績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)顧客面顧客面(1)(1)1. 1. 顧客成長(zhǎng)數(shù)顧客成長(zhǎng)數(shù)在特定期間內(nèi)，持續(xù)與企業(yè)維持交易關(guān)系的消費(fèi)人數(shù)。在特定期間內(nèi)，持續(xù)與企業(yè)維持交易關(guān)系的消費(fèi)人數(shù)。2.2.市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率 在提供相似產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)隔中，公司之營(yíng)業(yè)額占市場(chǎng)在提供相似產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)隔中，公司之營(yíng)業(yè)額占市場(chǎng) 整體規(guī)模的比例。整體規(guī)模的比例。3. 3. 顧客平均規(guī)模顧客平均規(guī)模顧客的平均收入水準(zhǔn)或資本額。顧客的平均收入水準(zhǔn)或資本額。4. 4. 年度銷

34、售額年度銷售額/ /顧客人數(shù)顧客人數(shù)平均每年對(duì)每位顧客的銷售額。平均每年對(duì)每位顧客的銷售額。5. 5. 行銷費(fèi)用行銷費(fèi)用公司在進(jìn)行行銷活動(dòng)方面，所花費(fèi)的費(fèi)用。公司在進(jìn)行行銷活動(dòng)方面，所花費(fèi)的費(fèi)用。 績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)顧客面顧客面(2)(2)6. 6. 服務(wù)費(fèi)用服務(wù)費(fèi)用/ /顧客人數(shù)顧客人數(shù)/ /年年公司每年平均為每位顧客所花費(fèi)的服務(wù)成本。公司每年平均為每位顧客所花費(fèi)的服務(wù)成本。7. 7. 銷售成本銷售成本/ /顧客人數(shù)顧客人數(shù)為完成銷售，平均為每位顧客所花費(fèi)的成本。為完成銷售，平均為每位顧客所花費(fèi)的成本。8. 8. 顧客關(guān)系維續(xù)的平均時(shí)間顧客關(guān)系維續(xù)的平均時(shí)間與顧客維持交易關(guān)系的平均時(shí)間

35、。與顧客維持交易關(guān)系的平均時(shí)間。9. 9. 對(duì)顧客的拜訪次數(shù)對(duì)顧客的拜訪次數(shù)在特定期間內(nèi)，拜訪顧客的次數(shù)。在特定期間內(nèi)，拜訪顧客的次數(shù)。10.10.客戶保持率客戶保持率 原有客戶續(xù)約家數(shù)與客戶總家數(shù)的比率。原有客戶續(xù)約家數(shù)與客戶總家數(shù)的比率。績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)顧客面顧客面(3)(3)11. 11. 由顧客拜訪至交易完成的平均時(shí)間由顧客拜訪至交易完成的平均時(shí)間由顧客與公司接觸，至圓滿完成交易的平均時(shí)間。由顧客與公司接觸，至圓滿完成交易的平均時(shí)間。12. 12. 顧客抱怨的次數(shù)顧客抱怨的次數(shù)顧客對(duì)公司所提供之產(chǎn)品或服務(wù)提出抱怨的次數(shù)。顧客對(duì)公司所提供之產(chǎn)品或服務(wù)提出抱怨的次數(shù)。13. 13.

36、 市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率在提供相似產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)隔中，公司之營(yíng)業(yè)額占市場(chǎng)整體規(guī)模在提供相似產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)隔中，公司之營(yíng)業(yè)額占市場(chǎng)整體規(guī)模的比例。的比例。14. 14. 顧客滿意度顧客滿意度顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度。顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的滿意程度。15. 15. 顧客忠誠(chéng)度顧客忠誠(chéng)度顧客會(huì)再度消費(fèi)，并且會(huì)向他人推薦的比例。顧客會(huì)再度消費(fèi)，并且會(huì)向他人推薦的比例。 范例績(jī)效衡量指標(biāo)范例績(jī)效衡量指標(biāo)流程面流程面(1)(1)1 1 產(chǎn)品發(fā)展的前置時(shí)間產(chǎn)品發(fā)展的前置時(shí)間由產(chǎn)品設(shè)計(jì)，至產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)之相隔的時(shí)間。由產(chǎn)品設(shè)計(jì)，至產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)之相隔的時(shí)間。2. 2. 供貨商的前置時(shí)間供貨商的前置時(shí)間向供貨商訂貨，至貨品

37、送達(dá)之相隔的時(shí)間。向供貨商訂貨，至貨品送達(dá)之相隔的時(shí)間。3 3 生產(chǎn)的前置時(shí)間生產(chǎn)的前置時(shí)間由變更生產(chǎn)線配置，至可以開始正式生產(chǎn)之相隔的時(shí)間。由變更生產(chǎn)線配置，至可以開始正式生產(chǎn)之相隔的時(shí)間。4. 4. 訂貨至交貨的前置時(shí)間訂貨至交貨的前置時(shí)間由顧客下訂單，至提供產(chǎn)品給顧客之相隔的時(shí)間。由顧客下訂單，至提供產(chǎn)品給顧客之相隔的時(shí)間。5. 5. 平均前置時(shí)間平均前置時(shí)間產(chǎn)品發(fā)展、供貨商、生產(chǎn)、訂貨至交貨等前置時(shí)間的平均。產(chǎn)品發(fā)展、供貨商、生產(chǎn)、訂貨至交貨等前置時(shí)間的平均。 范例績(jī)效衡量指標(biāo)范例績(jī)效衡量指標(biāo)流程面流程面(2)(2)6. 6. 行政費(fèi)用行政費(fèi)用/ /營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入公司所花費(fèi)之行政管理

38、費(fèi)用，占營(yíng)業(yè)收入的比例。公司所花費(fèi)之行政管理費(fèi)用，占營(yíng)業(yè)收入的比例。7. 7. 決策所需的平均時(shí)間決策所需的平均時(shí)間企業(yè)進(jìn)行決策所需的平均時(shí)間。企業(yè)進(jìn)行決策所需的平均時(shí)間。8. 8. 準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率依據(jù)所約定之時(shí)間，能準(zhǔn)時(shí)提供產(chǎn)品的訂單比例。依據(jù)所約定之時(shí)間，能準(zhǔn)時(shí)提供產(chǎn)品的訂單比例。9. 9. 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率為平均庫(kù)存之存貨在一年內(nèi)出售的次數(shù)，即以銷貨成本除上平為平均庫(kù)存之存貨在一年內(nèi)出售的次數(shù)，即以銷貨成本除上平均存貨余額。均存貨余額。10. 10. 生產(chǎn)力的提升生產(chǎn)力的提升在特定期間內(nèi)，產(chǎn)品之產(chǎn)出量的增加幅度。在特定期間內(nèi)，產(chǎn)品之產(chǎn)出量的增加幅度。范例績(jī)效衡量指標(biāo)范例績(jī)效衡量

39、指標(biāo)流程面流程面(3)(3)11.11.研發(fā)報(bào)酬率研發(fā)報(bào)酬率 稅前營(yíng)運(yùn)報(bào)酬稅前營(yíng)運(yùn)報(bào)酬/研發(fā)成本研發(fā)成本12. 12. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量企業(yè)內(nèi)各類計(jì)算機(jī)信息設(shè)備的數(shù)量。企業(yè)內(nèi)各類計(jì)算機(jī)信息設(shè)備的數(shù)量。13. 13. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量的變動(dòng)信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量的變動(dòng)在特定期間內(nèi)，信息技術(shù)設(shè)備之?dāng)?shù)量變動(dòng)的金額或比例。在特定期間內(nèi)，信息技術(shù)設(shè)備之?dāng)?shù)量變動(dòng)的金額或比例。14. 14. 信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量/ /員工人數(shù)員工人數(shù)衡量平均每名員工所能分配使用到的信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量。衡量平均每名員工所能分配使用到的信息技術(shù)設(shè)備數(shù)量。15.15.產(chǎn)品良品率產(chǎn)品良品率1-（產(chǎn)品不良品數(shù)量（

40、產(chǎn)品不良品數(shù)量/新產(chǎn)品總產(chǎn)量）新產(chǎn)品總產(chǎn)量）績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展面學(xué)習(xí)發(fā)展面(1)(1) 1. 1. 員工人數(shù)員工人數(shù)包括所有臨時(shí)與正式人員之公司全體人數(shù)。包括所有臨時(shí)與正式人員之公司全體人數(shù)。2. 2. 主管比率主管比率公司內(nèi)擔(dān)任主管職位的人數(shù)公司內(nèi)擔(dān)任主管職位的人數(shù)/ /總?cè)藬?shù)?？?cè)藬?shù)。3 人事費(fèi)用率人事費(fèi)用率 人事費(fèi)用與營(yíng)業(yè)額的比例。人事費(fèi)用與營(yíng)業(yè)額的比例。績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展面學(xué)習(xí)發(fā)展面(2)(2)4. 4. 員工流動(dòng)率員工流動(dòng)率離職與新進(jìn)人員占平均員工人數(shù)的比例。離職與新進(jìn)人員占平均員工人數(shù)的比例。5. 5. 應(yīng)征人數(shù)應(yīng)征人數(shù)公司招募新進(jìn)人員時(shí)，前來應(yīng)征的人數(shù)

41、。公司招募新進(jìn)人員時(shí)，前來應(yīng)征的人數(shù)。6 6 擁有大學(xué)學(xué)歷之員工人數(shù)比例擁有大學(xué)學(xué)歷之員工人數(shù)比例擁有大學(xué)學(xué)歷之員工占全體員工人數(shù)的比例。擁有大學(xué)學(xué)歷之員工占全體員工人數(shù)的比例。7 7訓(xùn)練時(shí)數(shù)訓(xùn)練時(shí)數(shù)員工每年平均接受教育訓(xùn)練的時(shí)數(shù)。員工每年平均接受教育訓(xùn)練的時(shí)數(shù)。8. 8. 每人年度訓(xùn)練成本每人年度訓(xùn)練成本公司平均每年每人所投資的教育訓(xùn)練成本。公司平均每年每人所投資的教育訓(xùn)練成本。 實(shí)例演練實(shí)例演練-我們公司的我們公司的BSCn財(cái)務(wù)面 1 2 3n顧客面 1 2 3n流程面 1 2 3n學(xué)習(xí)發(fā)展面 1 2 3公司： XXXX 職位： 總經(jīng)理 姓名： XXXX范例企業(yè)總績(jī)效的目標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)總績(jī)效的

42、目標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程績(jī)效管理流程部門層面部門層面部門績(jī)效計(jì)劃樣表部門績(jī)效計(jì)劃樣表部門考核內(nèi)容職責(zé)職責(zé)部門年度工作計(jì)劃樣表部門年度工作計(jì)劃樣表績(jī)效考核季度狀態(tài)報(bào)告（績(jī)效考核季度狀態(tài)報(bào)告（1）部門考核內(nèi)容績(jī)效考核季度狀態(tài)報(bào)告（績(jī)效考核季度狀態(tài)報(bào)告（2）n 職位指標(biāo)職位指標(biāo)個(gè)人職位指?jìng)€(gè)人職位指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)置的重點(diǎn)確認(rèn)目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)經(jīng)溝通分配資源，主管間應(yīng)事先相互協(xié)調(diào)經(jīng)溝通分配資源，主管間應(yīng)事先相互協(xié)調(diào)清楚而明的地讓員工了解，至少應(yīng)包含以下項(xiàng)目：清楚而明的地讓員工了解，至少應(yīng)包含以下項(xiàng)目：a. a. 工作項(xiàng)目目標(biāo)說明工作項(xiàng)目目標(biāo)說明b. b. 所占工作百分比所占工作百分比 c. c. 績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（績(jī)效評(píng)

43、估標(biāo)準(zhǔn)（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）d. d. 預(yù)訂完成時(shí)間預(yù)訂完成時(shí)間目標(biāo)設(shè)置應(yīng)以目標(biāo)設(shè)置應(yīng)以 S.M.A.R.T S.M.A.R.T 原則檢視原則檢視（具體的（具體的 / / 可量測(cè)的可量測(cè)的 / / 可達(dá)到的可達(dá)到的 / / 有效的有效的 / / 具時(shí)效的）具時(shí)效的）目標(biāo)訂立的SMART法則COMPETANCY勝任力指標(biāo)勝任力指標(biāo) -員工能成功獲得優(yōu)異工作成果或成功執(zhí)行其職責(zé)之個(gè)人員工能成功獲得優(yōu)異工作成果或成功執(zhí)行其職責(zé)之個(gè)人能力：包含能力：包含 知識(shí)、技巧、價(jià)值觀知識(shí)、技巧、價(jià)值觀-一切與工作成敗有關(guān)的行為、動(dòng)

44、機(jī)、知識(shí)及技能的總稱，一切與工作成敗有關(guān)的行為、動(dòng)機(jī)、知識(shí)及技能的總稱，而這些行為是可以被分類的而這些行為是可以被分類的-個(gè)人所具有的潛在特質(zhì)，而這些特質(zhì)與工作或職位上的個(gè)人所具有的潛在特質(zhì)，而這些特質(zhì)與工作或職位上的表現(xiàn)相關(guān)；同時(shí)也可藉此特質(zhì)預(yù)期及反應(yīng)員工之行為與績(jī)表現(xiàn)相關(guān)；同時(shí)也可藉此特質(zhì)預(yù)期及反應(yīng)員工之行為與績(jī)效表現(xiàn)的好壞效表現(xiàn)的好壞范例：范例： 員工能力模型員工能力模型范例：范例： 員工勝任力模型員工勝任力模型范例范例-主動(dòng)性（主動(dòng)性（Initiative）會(huì)自我驅(qū)策，在尚未被要求以前就已采取必要的行動(dòng)，能把握機(jī)會(huì)或去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的契機(jī)。n馬上配合 能在被要求時(shí)立即開始行動(dòng)。n明顯的行

45、為/事件n1即使上級(jí)下達(dá)命令，仍不配合采取行動(dòng)。n2在被多次要求后，才采取行動(dòng)。n3能在被要求后，配合開始行動(dòng)。n4能在被要求后，立即開始行動(dòng)。n5能在被要求之前，即主動(dòng)采取必要的行動(dòng)。主動(dòng)性（主動(dòng)性（Initiative）會(huì)自我驅(qū)策，在尚未被要求以前就已采取必要的行動(dòng)，能把握機(jī)會(huì)或去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的契機(jī)。n掌握機(jī)會(huì) 會(huì)認(rèn)清及掌握眼前的機(jī)會(huì)立即展開行動(dòng)。n 明顯的行為/事件n1未覺察到機(jī)會(huì)的來臨，因此沒有采取任何行動(dòng)。n2已覺察機(jī)會(huì)的來臨，但始終未采取行動(dòng)。n3在確認(rèn)眼前的機(jī)會(huì)之后，才開始行動(dòng)。n4會(huì)認(rèn)清及掌握眼前的機(jī)會(huì)，立即展開行動(dòng)。n5在機(jī)會(huì)來臨之前，便能夠預(yù)先掌握并提前采取行動(dòng)。主動(dòng)性（主

46、動(dòng)性（Initiative）會(huì)自我驅(qū)策，在尚未被要求以前就已采取必要的行動(dòng)，能把握機(jī)會(huì)或去發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的契機(jī)。n創(chuàng)造機(jī)會(huì) 會(huì)付出額外的努力去創(chuàng)造機(jī)會(huì)或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n明顯的行為/事件n1完全沒有想到去創(chuàng)造機(jī)會(huì)或降低問題發(fā)生的可能性。n2有時(shí)會(huì)采取行動(dòng)去創(chuàng)造機(jī)會(huì)或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n3總是會(huì)設(shè)法去創(chuàng)造機(jī)會(huì)或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n4會(huì)付出額外的努力去創(chuàng)造機(jī)會(huì)或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性。n5致力于創(chuàng)造機(jī)會(huì)或預(yù)先降低問題發(fā)生的可能性，并且通常有令人滿意的結(jié)果。案例：神秘旅客n一家知名的航空公司試圖發(fā)展以空服員的能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)，藉此提升客戶忠誠(chéng)度。其中有8項(xiàng)核心能力：

47、個(gè)人影響力、客戶服務(wù)、耐力、效率、客戶管理、團(tuán)隊(duì)合作、適應(yīng)力。這次，您被邀請(qǐng)作為該公司的神秘旅客，定期搭乘飛機(jī)，觀察空服員在“客戶服務(wù)”能力方面的表現(xiàn)，并且記錄與評(píng)估她在發(fā)生特殊狀況時(shí)的應(yīng)對(duì)?？蛻舴?wù)客戶服務(wù)定義：提供立即、彬彬有禮及體貼的服務(wù)給客戶，并且了解和體會(huì)客戶的感受與擔(dān)憂。n針對(duì)乘客不同的需求提供相應(yīng)服務(wù)，對(duì)自己的服務(wù)與協(xié)助頗具自信。n明顯的行為/事件n1n2n3n4n5客戶服務(wù)客戶服務(wù)定義：提供立即、彬彬有禮及體貼的服務(wù)給客戶，并且了解和體會(huì)客戶的感受與擔(dān)憂。n針對(duì)乘客不同的需求提供相應(yīng)服務(wù)，對(duì)自己的服務(wù)與協(xié)助頗具自信。n明顯的行為/事件n1 與乘客談笑風(fēng)生n2 安撫緊張的乘客n3

48、 了解一般乘客的偏好n4 固定探望需要協(xié)助的乘客n5 能預(yù)測(cè)可能會(huì)發(fā)生的問題并能謹(jǐn)慎對(duì)待企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理制度利益受評(píng)者企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理制度利益受評(píng)者一、更加掌握企業(yè)對(duì)績(jī)效的要求方向與標(biāo)準(zhǔn)一、更加掌握企業(yè)對(duì)績(jī)效的要求方向與標(biāo)準(zhǔn)二、對(duì)過往績(jī)效接受到建設(shè)性的回饋二、對(duì)過往績(jī)效接受到建設(shè)性的回饋三、了解并認(rèn)清自己的優(yōu)、缺點(diǎn)三、了解并認(rèn)清自己的優(yōu)、缺點(diǎn)四、創(chuàng)建有效強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)的能力發(fā)展計(jì)劃四、創(chuàng)建有效強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)的能力發(fā)展計(jì)劃五、與主管溝通自己對(duì)工作的感受五、與主管溝通自己對(duì)工作的感受六、再一次確認(rèn)自己職務(wù)的重要性六、再一次確認(rèn)自己職務(wù)的重要性七、再一次溝通企業(yè)對(duì)個(gè)人的工作期待七、再一次溝通企業(yè)對(duì)個(gè)人的工作期待

49、八、比對(duì)企業(yè)方向與個(gè)人職涯規(guī)劃方向八、比對(duì)企業(yè)方向與個(gè)人職涯規(guī)劃方向企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理制度利益主評(píng)者企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理制度利益主評(píng)者一、再一次了解部屬的機(jī)會(huì)一、再一次了解部屬的機(jī)會(huì)二、向部屬理清自己對(duì)他的績(jī)效期待二、向部屬理清自己對(duì)他的績(jī)效期待三、強(qiáng)化部屬的工作動(dòng)機(jī)三、強(qiáng)化部屬的工作動(dòng)機(jī)四、調(diào)整部屬的負(fù)面行為四、調(diào)整部屬的負(fù)面行為五、強(qiáng)化部屬的正面行為五、強(qiáng)化部屬的正面行為六、確認(rèn)部屬的績(jī)效原因六、確認(rèn)部屬的績(jī)效原因七、創(chuàng)建與部屬之間的關(guān)系七、創(chuàng)建與部屬之間的關(guān)系八、盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況八、盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)況企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理制度利益企業(yè)企業(yè)績(jī)效評(píng)估管理制度利益企業(yè)一、整合企業(yè)員工行為方向符合企業(yè)策略方向一、整合

50、企業(yè)員工行為方向符合企業(yè)策略方向二、強(qiáng)化員工動(dòng)機(jī)與紀(jì)律二、強(qiáng)化員工動(dòng)機(jī)與紀(jì)律三、掌握組織績(jī)效，訂定未來發(fā)展計(jì)劃三、掌握組織績(jī)效，訂定未來發(fā)展計(jì)劃四、改善內(nèi)部溝通方式四、改善內(nèi)部溝通方式五、落實(shí)經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化五、落實(shí)經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化六、組織內(nèi)部診斷六、組織內(nèi)部診斷七、強(qiáng)化主管管理能力七、強(qiáng)化主管管理能力八、確認(rèn)人力資源發(fā)展重點(diǎn)方向八、確認(rèn)人力資源發(fā)展重點(diǎn)方向績(jī)效考核作業(yè)期間的職責(zé)歸屬績(jī)效考核作業(yè)期間的職責(zé)歸屬考核作業(yè)前考核作業(yè)前 考核作業(yè)中考核作業(yè)中 考核作業(yè)后考核作業(yè)后1.1.確定考核目的確定考核目的 1.1.觀察員工績(jī)效觀察員工績(jī)效 1.1.考核績(jī)效與考績(jī)排序考核績(jī)效與考績(jī)排序2.2.

51、選擇考核方法選擇考核方法 2.2.記錄員工績(jī)效記錄員工績(jī)效 2.2.績(jī)效面談及完成績(jī)效面談及完成3.3.確立考核制度確立考核制度 3.3.回饋員工績(jī)效回饋員工績(jī)效 員工發(fā)展計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃4.4.設(shè)計(jì)考核表格設(shè)計(jì)考核表格 4.4.修正考核標(biāo)準(zhǔn)修正考核標(biāo)準(zhǔn) 3.3.執(zhí)行員工發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行員工發(fā)展計(jì)劃5.5.溝通考核制度與溝通考核制度與 5.5.依據(jù)考核結(jié)果依據(jù)考核結(jié)果 激勵(lì)方法激勵(lì)方法 執(zhí)行人資決策執(zhí)行人資決策 及人資管理及人資管理 直接主管的責(zé)任直接主管的責(zé)任人力資源部責(zé)任人力資源部責(zé)任直接主管的責(zé)任直接主管的責(zé)任 第一部第一部分分： KPI績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)部門部門/ /個(gè)人職位功能與績(jī)效計(jì)劃展

52、開個(gè)人職位功能與績(jī)效計(jì)劃展開 各級(jí)主管依據(jù)部門職位功能填寫“績(jī)效考核表”組織功能/部門流程績(jī)效指標(biāo)/目標(biāo)值維持、改善與創(chuàng)新年度個(gè)人績(jī)效年度個(gè)人績(jī)效表單設(shè)計(jì)表單設(shè)計(jì)姓名：XXX 部門：產(chǎn)品制造部 職務(wù)： 經(jīng)理功能項(xiàng)目交貨驗(yàn)收管理物料損耗（以金額計(jì)算）15%7%7%7%7%7%85%90%90%95%90%生產(chǎn)稼動(dòng)率20%70%75%75%80%75%質(zhì)量管理質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率30%100%100%100%100%100%勞工安全衛(wèi)生管理危安事件發(fā)生次數(shù)15%00000預(yù)期績(jī)效目標(biāo)第一部份：績(jī)效計(jì)劃與評(píng)核生產(chǎn)制造管理核定衡量指標(biāo) 比重%核定目標(biāo)值核定目標(biāo)檢核第二季 第三季第二季 第三季上級(jí)評(píng)核意見生產(chǎn)

53、能率20%第一季第四季 全年度第一季第四季 全年度213456范例員工績(jī)效表單員工績(jī)效表單正面正面年度個(gè)人績(jī)效年度個(gè)人績(jī)效表單設(shè)計(jì)表單設(shè)計(jì)第二部分第二部分：能力能力可從不同角度觀察員工行為及態(tài)度依據(jù)各職類的特性分為： -主管類 -技術(shù)類 -營(yíng)銷類 -生產(chǎn)類 -支援管理類績(jī)效評(píng)估的偏見一、以偏概全（一、以偏概全（Halo HornHalo Horn）二、過寬偏誤（二、過寬偏誤（LeniencyLeniency）三、過嚴(yán)偏誤（三、過嚴(yán)偏誤（StrictnessStrictness）四、趨中傾向（四、趨中傾向（Central TendencyCentral Tendency）五、對(duì)比效果（五、對(duì)比效

54、果（Contrast EffectsContrast Effects）六、最先偏誤（六、最先偏誤（Primacy EffectsPrimacy Effects）七、最近偏誤（七、最近偏誤（Recency EffectsRecency Effects）八、刻板印象（八、刻板印象（StereotypeStereotype）九、偏見（九、偏見（BiasBias）如何避免績(jī)效評(píng)估的偏見一、選擇較客觀的績(jī)效評(píng)估方法一、選擇較客觀的績(jī)效評(píng)估方法二、選擇能直接與工作相關(guān)的績(jī)效效標(biāo)二、選擇能直接與工作相關(guān)的績(jī)效效標(biāo)三、確認(rèn)主管熟悉員工工作內(nèi)容三、確認(rèn)主管熟悉員工工作內(nèi)容四、主管養(yǎng)成常態(tài)且全年觀察與紀(jì)錄員工四、

55、主管養(yǎng)成常態(tài)且全年觀察與紀(jì)錄員工 行為表現(xiàn)的習(xí)慣行為表現(xiàn)的習(xí)慣五、培訓(xùn)主管績(jī)效評(píng)估能力五、培訓(xùn)主管績(jī)效評(píng)估能力六、強(qiáng)化主管人際敏感力六、強(qiáng)化主管人際敏感力七、實(shí)施強(qiáng)制分配（保持運(yùn)作彈性）七、實(shí)施強(qiáng)制分配（保持運(yùn)作彈性）績(jī) 效 面 談學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展(PDCA)未經(jīng)許可，不得使用未經(jīng)許可，不得使用 角色演練案例n場(chǎng)景1：某礦業(yè)集團(tuán)，老王是生產(chǎn)車間的工段班長(zhǎng)，小李是他下屬的一線操作工。最近小李上班時(shí)總是精神不集中，次品率明顯增加。老王已經(jīng)觀察小李幾天，發(fā)現(xiàn)他持續(xù)出現(xiàn)上述現(xiàn)象。老王準(zhǔn)備和小李進(jìn)行一次績(jī)效面談。n場(chǎng)景2：某煤礦公司，環(huán)安部經(jīng)理林強(qiáng)發(fā)現(xiàn)最近生產(chǎn)車間環(huán)安事故率上升，小張是負(fù)責(zé)車間巡檢的環(huán)安組長(zhǎng)，眼看事故頻發(fā)，為此他十分焦慮，對(duì)小組成員多次發(fā)火責(zé)罵，導(dǎo)