Teece蒂斯——動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略管理中譯版

1、動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略管理* 原文發(fā)表于Strategic Management Journal, 1997, 18 (7): 509-533。本文由徐乾翻譯，王宇峰校對。編者注大衛(wèi)·蒂斯 加里·皮薩諾 Amy Shuen【作者簡介】大衛(wèi)·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大學(xué)文學(xué)學(xué)士，賓夕法尼亞大學(xué)文學(xué)碩士，賓夕法尼亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士?，F(xiàn)為加利福尼亞大學(xué)伯克利分校Haas商學(xué)院Thomas W. Tusher 全球商務(wù)講座教授，管理、創(chuàng)新與組織研究所所長。·蒂斯教授的主要研究領(lǐng)域包括：公司戰(zhàn)略與公共政策，技術(shù)創(chuàng)新，知識管理與知識產(chǎn)權(quán)，規(guī)制與反托拉斯

2、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及電信、計(jì)算機(jī)與能源問題等。·蒂斯教授累計(jì)出版和發(fā)表的論文與著作超過200篇（部），根據(jù)Science Watch雜志的統(tǒng)計(jì)，他位列1995到2005十年中經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域文章引用率最高的前十位學(xué)者。他還是Industrial and Corporate Change雜志的編輯與創(chuàng)立者之一。加里·皮薩諾（Gary Pisano），耶魯大學(xué)文學(xué)學(xué)士，加利福尼亞大學(xué)伯克利分校博士?，F(xiàn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院Harry E. Figgie, Jr.工商管理講座教授，技術(shù)與運(yùn)作管理系系主任。皮薩諾教授的研究興趣主要為生物技術(shù)與制藥產(chǎn)業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略，產(chǎn)品與過程開發(fā)管理，組織學(xué)習(xí)，垂直

3、整合與外包戰(zhàn)略等問題。皮薩諾教授在國際一流期刊中發(fā)表了超過25篇學(xué)術(shù)論文，已出版的著作有：研發(fā)工廠，運(yùn)作、戰(zhàn)略與技術(shù)和科技企業(yè)：生物技術(shù)的前景，現(xiàn)實(shí)與未來。Amy Shuen，耶魯大學(xué)理學(xué)學(xué)士，哈佛大學(xué)MBA，加利福尼亞大學(xué)伯克利分校博士?，F(xiàn)為Silicon Valley Strategy Group總裁和CEO。在此之前，她曾任教于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院和加利福尼亞大學(xué)伯克利分校Haas商學(xué)院?！菊縿?dòng)態(tài)能力框架分析了在高速技術(shù)變遷環(huán)境中，企業(yè)獲取財(cái)富和創(chuàng)造財(cái)富的根源與方法。本文認(rèn)為，這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢由一些獨(dú)特的過程（協(xié)調(diào)和組織方式）所確定。這些獨(dú)特的過程又是由企業(yè)特定的資產(chǎn)狀況（如企

4、業(yè)不可交易的知識資產(chǎn)與互補(bǔ)性資產(chǎn)的組合方式）和其選擇或繼承的演化路徑所確定。當(dāng)存在遞增收益時(shí)，路徑依賴就變得非常重要。企業(yè)競爭優(yōu)勢是否會喪失以及喪失的方式取決于市場需求的穩(wěn)定性，（內(nèi)部擴(kuò)張的）可復(fù)制性和（外部競爭者的）可模仿性。我們的分析框架指出，高速技術(shù)變遷環(huán)境中的企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造取決于其對內(nèi)部技術(shù)、組織和管理過程的整合。簡而言之，對于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造來說，識別新機(jī)會和有效把握這些新機(jī)會，要比制定戰(zhàn)略計(jì)劃來增加競爭對手的成本以打擊競爭者和排擠新進(jìn)入者更重要。引 言戰(zhàn)略管理中的基本問題是企業(yè)如何獲得和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢 對于戰(zhàn)略管理中基本問題的討論可以參考Rumelt, Schendel, and Te

5、ece (1994).。我們試圖從動(dòng)態(tài)能力的角度來分析企業(yè)財(cái)富獲取與財(cái)富創(chuàng)造的來源。本文開發(fā)的框架是作者對當(dāng)前戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中過于強(qiáng)調(diào)如何保持企業(yè)層面競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析而忽視了高速變遷環(huán)境中企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)反思。我們的觀點(diǎn)與熊彼特學(xué)派的基于創(chuàng)新的競爭、價(jià)格/績效競爭、遞增收益以及對現(xiàn)有能力的“創(chuàng)造性破壞”存在著較大聯(lián)系。這一觀點(diǎn)可用來解釋企業(yè)層面的成功與失敗。我們的目的在于既為解釋企業(yè)績效提供一個(gè)更好的理論也為企業(yè)的管理實(shí)踐提供有益的參考。為了將我們的觀點(diǎn)與現(xiàn)有觀點(diǎn)進(jìn)行對比，我們回顧了戰(zhàn)略管理中流行的一些分析框架。我們指出這些研究框架隱含的假設(shè)，以及每一種框架作為競爭優(yōu)勢描述理論與規(guī)范

6、理論所適用的競爭情境。盡管過去二十年中已出現(xiàn)了大量關(guān)于競爭優(yōu)勢根源的理論，然而它們主要還是圍繞著幾個(gè)結(jié)構(gòu)相對松散的框架或范式。我們指出了三個(gè)已有范式，并提出了我們稱之為動(dòng)態(tài)能力的新范式。在20世紀(jì)80年代期間的主導(dǎo)范式無疑是Porter（1980）提出的競爭力觀點(diǎn)，。這一扎根于產(chǎn)業(yè)組織中的結(jié)構(gòu)-行為-績效范式的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)可以采取行動(dòng)來定位以規(guī)避競爭。第二種范式稱為戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)(如Shapiro, 1989)，它和第一種范式緊密相關(guān)，聚焦于產(chǎn)品市場的不完全競爭、進(jìn)入威懾以及戰(zhàn)略互動(dòng)。戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)以博弈論為工具隱含地認(rèn)為，企業(yè)的競爭績效取決于它能否通過戰(zhàn)略投資、定價(jià)戰(zhàn)略、信號以及信息控制等手段

7、有效地打擊其競爭者。無論是競爭力觀點(diǎn)還是戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)都認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于其通過有利的產(chǎn)品市場定位而獲得的租。還有一個(gè)不同類型的范式強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)層面的效率優(yōu)勢所帶來的企業(yè)家租。這一范式起源于較早時(shí)期對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的分析。隨著越來越多的證據(jù)表明企業(yè)是通過效率來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以及組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與技術(shù)組織變遷的研究在戰(zhàn)略研究中的運(yùn)用，這一思路再次煥發(fā)了青春。這類研究中的一脈通常被稱為“資源基礎(chǔ)觀”，它們認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的能力和資產(chǎn)以及相應(yīng)的隔離機(jī)制決定了企業(yè)的競爭績效(Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt,

8、1984) 在這些作者中，Rumelt最早明確地將資源的視角應(yīng)用到戰(zhàn)略研究中。Rumelt (1984: 561)指出“戰(zhàn)略企業(yè)的特征表現(xiàn)為一系列相互聯(lián)系的獨(dú)特資源與資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)?！?Teece (1984)同樣也指出“成功的企業(yè)通常擁有一項(xiàng)或多項(xiàng)無形資產(chǎn)，如技術(shù)或管理知識。隨著時(shí)間的發(fā)展，這些資產(chǎn)會躍出企業(yè)原有市場的可盈利再投資領(lǐng)域。如果存在有效的轉(zhuǎn)移模式，企業(yè)相應(yīng)地會考慮在那些可能具有更高期望收益的產(chǎn)品市場或地理市場上運(yùn)用這些無形資產(chǎn)?！盬ernerfelt(1984)也較早認(rèn)識到這一觀點(diǎn)與產(chǎn)品市場觀點(diǎn)的差異，并認(rèn)為它可能會形成戰(zhàn)略研究的另一個(gè)范式。但是這一視角并沒有清楚地解釋實(shí)現(xiàn)企業(yè)家租

9、和持續(xù)競爭優(yōu)勢的隔離機(jī)制的性質(zhì)。本文從另一個(gè)角度發(fā)展了這個(gè)效率基礎(chǔ)的觀點(diǎn)。我們分析的基本問題是找到能夠解釋企業(yè)競爭優(yōu)勢以及企業(yè)的能力與資源的組合是如何發(fā)展、運(yùn)用和保護(hù)的具體能力維度。我們稱其為“動(dòng)態(tài)能力”觀點(diǎn)，以強(qiáng)調(diào)企業(yè)在快速變遷環(huán)境中對現(xiàn)有的內(nèi)外部特定能力的運(yùn)用。從以下學(xué)者的研究中也可以發(fā)現(xiàn)這一觀點(diǎn)的一些基本要素： Schumpeter (1942), Penrose (1959), Nelson和Winter (1982), Prahalad和Hamel (1990), Teece(1976, 1986a, 1986b, 1988) 與Hayes, Wheelwright和Clark (1

10、988)等。由于這一觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理能力和難以模仿的組織、功能和技術(shù)技巧的發(fā)展，它整合吸收并利用了研發(fā)管理、產(chǎn)品與過程開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、知識產(chǎn)權(quán)、制造、人力資源和組織學(xué)習(xí)等領(lǐng)域的研究成果。由于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理并不包含這些領(lǐng)域，它們的許多研究成果還未被應(yīng)用到戰(zhàn)略問題的分析中去，因此動(dòng)態(tài)能力可以看作一種理解企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的新興整合觀點(diǎn)。我們認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)不僅在研究上具有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ覍τ谀切┮诟叨雀偁幁h(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的管理者來說也是大有裨益的。為了刻畫動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)的本質(zhì)要素，我們首先將該觀點(diǎn)與其他傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型進(jìn)行對比，并在每一節(jié)探討了每種觀點(diǎn)及其最適用的戰(zhàn)略競爭環(huán)境。當(dāng)然，這些觀點(diǎn)在

11、許多方面是互補(bǔ)的，對企業(yè)層面競爭優(yōu)勢的全面了解要求我們?nèi)嬲J(rèn)識所有這四種觀點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)運(yùn)用市場力量的戰(zhàn)略模型競爭力 至少在20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略研究的主導(dǎo)范式是競爭力觀點(diǎn)。競爭力觀點(diǎn)由Porter(1980)開創(chuàng)，它將競爭戰(zhàn)略形成的實(shí)質(zhì)看作是“將企業(yè)與環(huán)境聯(lián)系起來，而企業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵方面是它所競爭的那個(gè)或那些產(chǎn)業(yè)?！碑a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著企業(yè)可采用的戰(zhàn)略以及博弈的競爭規(guī)則。在競爭力模型中，產(chǎn)業(yè)層面的五種力量進(jìn)入壁壘、替代威脅、客戶議價(jià)能力、供應(yīng)商議價(jià)能力以及產(chǎn)業(yè)中企業(yè)間的競爭決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的子市場可能的盈利能力。這一觀點(diǎn)可用來幫助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行定位以規(guī)避競爭力的影響或是以對企業(yè)有利的方式影

12、響整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(Porter, 1980: 4)。Porter的“五力”框架為理解產(chǎn)業(yè)層面競爭力的作用及其對一個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場的贏利能力的影響提供了系統(tǒng)的方法。競爭力框架對于競爭的來源以及戰(zhàn)略過程的性質(zhì)同樣有著自己的假設(shè)。為了便于和其他觀點(diǎn)進(jìn)行比較，我們著重分析該框架的幾個(gè)獨(dú)特的特征。競爭力框架中的經(jīng)濟(jì)租指的是壟斷租(Teece, 1984)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，當(dāng)其能夠阻礙競爭力（在要素市場中或產(chǎn)品市場中）將經(jīng)濟(jì)收益變?yōu)榱愕淖饔脮r(shí)，它們就獲得了租。Porter（1980）給出了可供企業(yè)采用的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的目的通常是改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對競爭者和供應(yīng)商的地位，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在決定和限制企業(yè)的戰(zhàn)略行

13、為上起著核心作用。由于存在某些對競爭力的結(jié)構(gòu)性障礙（如進(jìn)入壁壘），這使得企業(yè)擁有較好的機(jī)會保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，有些產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場相對來說就變得較有“吸引力”。這時(shí)的租主要存在于整個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)子市場的層面而非企業(yè)層面。盡管這一觀點(diǎn)注意到了企業(yè)的特定資產(chǎn)的差異，但是它們對企業(yè)之間差異的認(rèn)識主要集中在規(guī)模上。戰(zhàn)略研究的競爭力觀點(diǎn)受到了產(chǎn)業(yè)組織尤其是Mason和Bain的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的較大影響 在可持續(xù)的、穩(wěn)定流動(dòng)的以及存在結(jié)構(gòu)壁壘的競爭環(huán)境中，競爭力可能成為產(chǎn)業(yè)水平贏利能力的決定因素。然而，在高速技術(shù)變遷的競爭環(huán)境中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源就要復(fù)雜的多，各個(gè)異質(zhì)企業(yè)所擁有的特定資產(chǎn)很可能對企業(yè)的競爭優(yōu)

14、勢起著更大的作用。 (Teece, 1984)。戰(zhàn)略沖突Carl Shapiro在1989年的那篇名為“企業(yè)戰(zhàn)略理論”的文章中宣告了戰(zhàn)略管理或企業(yè)戰(zhàn)略研究的另一種新觀點(diǎn)的興起。該觀點(diǎn)運(yùn)用博弈論來分析企業(yè)與其競爭者之間競爭互動(dòng)的性質(zhì)。該觀點(diǎn)的突破主要在于揭示了企業(yè)是如何影響其競爭者的行為和行動(dòng)以及進(jìn)一步如何影響市場環(huán)境 市場環(huán)境是所有影響市場結(jié)果（價(jià)格、產(chǎn)量、利潤）的因素，這些因素包括消費(fèi)者的信念、競爭者的信念、可應(yīng)用的潛在技術(shù)以及競爭者進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的成本與速度。常見的戰(zhàn)略行動(dòng)有產(chǎn)能投資(Dixit, 1980)、研發(fā)投資(Gilbert and New-berry, 1982)以及廣告投資(Sch

15、malensee, 1983)。事實(shí)上這些戰(zhàn)略行動(dòng)要求企業(yè)不可逆的承諾 對承諾競爭的一個(gè)較好的討論可以參考Ghemawat(1991)。如果戰(zhàn)略行動(dòng)能夠無成本地撤消的話，它們就不會對競爭者產(chǎn)生效應(yīng)。一個(gè)核心的觀點(diǎn)是，企業(yè)可以通過操縱市場環(huán)境來增加其利潤。Shapiro的文章和其他競爭性文章(Baumol, Panzar, and Willig, 1982)更進(jìn)一步使人們認(rèn)識到了沉沒成本而非固定成本對企業(yè)競爭結(jié)果的影響。戰(zhàn)略行動(dòng)同樣也通過信號來影響競爭者的行為。學(xué)者們已經(jīng)探討了許多背景下戰(zhàn)略信號的作用，如掠奪性定價(jià)(Kreps and Wilson, 1982a, 1982b)和限制定價(jià)(Mil

16、grom and Roberts, 1982a, 1982b)。而較近的研究則關(guān)注的是承諾和聲譽(yù)的作用以及企業(yè)同時(shí)采用競爭與合作策略的收益(Brandenburger and Nalebuff, 1995, 1996 ) 也有一些研究以不同于該傳統(tǒng)的方式對競爭且合作的策略進(jìn)行了分析，具體可參見Teece(1992) 和Link, Teece and Finan(1996)。 等問題。盡管有些時(shí)候博弈論模型幫助我們發(fā)現(xiàn)了一些有異于傳統(tǒng)智慧的結(jié)論，博弈論模型大多數(shù)時(shí)候僅是，許多長期存在的企業(yè)行為（如掠奪性定價(jià)、專利競賽）直觀解釋的形式化。雖然參照精心設(shè)計(jì)的博弈模型來合理化觀察到的企業(yè)行為似乎可以解

17、釋任何事物，然而博弈論模型并不能提出可檢驗(yàn)的假設(shè)，因此事實(shí)上這些博弈模型什么也解釋不了(Sutton, 1992)。另外，有些博弈論模型會產(chǎn)生多重均衡，這使得對于給定的博弈模型存在著多種選擇方案，而這些結(jié)果取決于建模者所選擇的假設(shè)。此外，戰(zhàn)略行為模型的均衡，取決于一個(gè)競爭者對其他競爭者在特定情形下行為的信念。因此博弈模型的定性特點(diǎn)，由價(jià)格競爭的建模方式（如伯納德或古諾模型）或是否存在像先發(fā)優(yōu)勢這樣的戰(zhàn)略不對稱性來確定。另外，企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的“動(dòng)態(tài)”博弈模型，還可以用來分析企業(yè)在多個(gè)時(shí)間段上正式的或直覺上的戰(zhàn)略行動(dòng)。然而在本文中“動(dòng)態(tài)”一詞有著不同的含義，它是指高速變遷的技術(shù)和市場情境以及其中企業(yè)

18、對此的反饋效應(yīng) 當(dāng)然，兩種觀點(diǎn)都可稱為是動(dòng)態(tài)的，只是它們具有不同的含義。我們對于戰(zhàn)略沖突文獻(xiàn)適用于戰(zhàn)略管理研究的背景有著特別的看法。那些相對于其競爭者來說擁有無可匹敵的成本或其他競爭優(yōu)勢的企業(yè)，不太會受到競爭者戰(zhàn)略行動(dòng)的影響。它們的競爭優(yōu)勢更多地受總需求條件而非競爭者的相關(guān)戰(zhàn)略行動(dòng)影響。換句話說，當(dāng)企業(yè)之間在競爭優(yōu)勢上存在著巨大不對稱時(shí)，博弈分析的結(jié)果很可能是顯然的和乏味的。那些較強(qiáng)的競爭者即使受到某些信息不對稱的不利影響，通常仍能夠保持領(lǐng)先。誠然，這些企業(yè)在面對具有極大成本優(yōu)勢的新進(jìn)入者時(shí)會受到傷害，但是這一結(jié)果不太可能出現(xiàn)。另一方面，當(dāng)企業(yè)之間的競爭地位存在著微妙的平衡時(shí)，如可口可樂與百事

19、可樂、聯(lián)合航空與美洲航空，企業(yè)之間的戰(zhàn)略沖突對于競爭的結(jié)果才是有意義的。毫無疑問，這種情況有很多，但是在技術(shù)和市場快速變遷的產(chǎn)業(yè)中卻不多見。簡而言之，當(dāng)競爭者并不擁有根深蒂固的競爭優(yōu)勢時(shí)，它們之間的戰(zhàn)略互動(dòng)行為可以較好地用博弈模型來形式化。然而我們認(rèn)為，博弈論并不能全面地指明克萊斯勒應(yīng)當(dāng)如何與豐田和本田競爭，或者聯(lián)合航空如何最好地響應(yīng)西南航空的戰(zhàn)略行動(dòng)，因?yàn)槲髂虾娇盏母偁巸?yōu)勢是基于其自身的組織特性，而聯(lián)合航空要復(fù)制這一點(diǎn)并不容易 即使是航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的博弈模型也未能包含與企業(yè)之間競爭相關(guān)的所有維度。Gittel(1995)認(rèn)為聯(lián)合航空與聯(lián)合快運(yùn)在和西南航空競爭過程中所遇到的困境主要是由于它們無法

20、完全復(fù)制西南航空的運(yùn)作能力。事實(shí)上，博弈論方法在很大程度上忽視了一項(xiàng)戰(zhàn)略對創(chuàng)造和保護(hù)企業(yè)家租的重要意義 Brandenburger和Nalebuff(1996)是一個(gè)重要的特例，他們在文章中強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)性的作用。然而這些觀點(diǎn)并非單純來自于博弈論，它們事實(shí)上和組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的文獻(xiàn)有著較大的聯(lián)系（e.g., Teece,1986a, 1986b; de Figueiredo and Teece, 1996）。因此我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)盡管非常重要，但是它更適用于競爭對手之間是高度相似的 盡管從總體來看競爭者之間是高度相似的，在博弈論分析者的模型中仍然存在著某些不對稱性。、相關(guān)的競爭者群體和它們的戰(zhàn)略選擇較

21、容易確定的情境。盡管如此，當(dāng)戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)和其他觀點(diǎn)相結(jié)合，有時(shí)的確能夠產(chǎn)生一些有影響的洞見。盡管戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)對戰(zhàn)略問題隱含的框架有著和我們相似的導(dǎo)向，但在博弈論的視角看來，企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)租最終來自于管理者進(jìn)行博弈的智力能力。認(rèn)同戰(zhàn)略沖突觀點(diǎn)的學(xué)者相信的一句話是：先下手為強(qiáng)。我們認(rèn)為企業(yè)如果過于關(guān)注戰(zhàn)略行動(dòng)和戰(zhàn)略技巧，那么它很可能會忽視持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。遺憾的是，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)并未認(rèn)識到競爭實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)發(fā)展、積聚、組合和保護(hù)獨(dú)特的技藝與能力的過程。由于戰(zhàn)略互動(dòng)是這一觀點(diǎn)的中心問題，受這些研究的影響，人們可能會認(rèn)為企業(yè)在市場上的成功主要來自于其復(fù)雜的戰(zhàn)略行動(dòng)的作用，而實(shí)際的情況通常并非如此

22、戰(zhàn)略沖突文獻(xiàn)同樣也傾向于讓企業(yè)關(guān)注于產(chǎn)品市場上的戰(zhàn)略定位而非通過開發(fā)獨(dú)特的企業(yè)資產(chǎn)來獲得優(yōu)越的產(chǎn)品市場地位（Dierickx and Cool,1989）。下面我們將提出前面兩種觀點(diǎn)所忽視的企業(yè)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)，該觀點(diǎn)不僅能夠建立一個(gè)更好的戰(zhàn)略描述理論，還可以幫助企業(yè)構(gòu)建持續(xù)而靈活的競爭優(yōu)勢。接下來我們首先討論了資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的研究，并將其擴(kuò)展為我們的動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)效率的戰(zhàn)略模型資源基礎(chǔ)觀 資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)認(rèn)為，那些具有優(yōu)異的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其盈利優(yōu)勢并非來自于阻止競爭者進(jìn)入的戰(zhàn)略投資以及收取高于長期成本的價(jià)格，而是來自于其相對于競爭對手在成本、質(zhì)量和產(chǎn)品績效上的顯著優(yōu)勢。該觀點(diǎn)關(guān)注于企業(yè)由獨(dú)特的企業(yè)

23、資源所獲得的租，而非由產(chǎn)品市場的定位所獲得的經(jīng)濟(jì)利潤 用經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言來說，租來自于不完全可模仿的獨(dú)特企業(yè)資源，而非來自于阻止競爭者進(jìn)入和保持競爭失衡的戰(zhàn)術(shù)技巧。簡而言之，這里的租是理查德（Ricardian）租。競爭優(yōu)勢來自于產(chǎn)品市場“上游”以及企業(yè)那獨(dú)特而難以模仿的資源 Teece(1982: 46)認(rèn)為這里的企業(yè)能夠運(yùn)用其組織技術(shù)來生產(chǎn)一系列最終產(chǎn)品。這種資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)在早期非分析的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中就已出現(xiàn)了。如一本20世紀(jì)60年代流行的教材(Learned等, 1969)就指出，“組織的能力就是其外顯的和潛在的才能，這些才能使得企業(yè)即使面臨不利的環(huán)境和競爭時(shí)都能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。任何組織都擁有

24、潛在的優(yōu)勢和劣勢，而找到和明確這些優(yōu)劣勢就非常重要?！币虼?，一家企業(yè)的績效的并非取決于它所面臨的機(jī)會，而是取決于它所能調(diào)動(dòng)的資源。Learned等（1969）還指出，企業(yè)成功甚至未來發(fā)展的關(guān)鍵在于它是否能夠找到或創(chuàng)造“一種完全獨(dú)特的能力” 而Andrew（1987: 47）則將一項(xiàng)獨(dú)特的能力定義為企業(yè)能夠做得最好的能力。當(dāng)然，他們也承認(rèn)存在一些對企業(yè)行為的約束，并且特別認(rèn)識到我們不應(yīng)該期望管理層能夠應(yīng)對任何情況。他們的這些思想與當(dāng)前的資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)有著較大的相似性，然而他們并沒有為分析企業(yè)戰(zhàn)略提出相應(yīng)的理論或系統(tǒng)性的框架。事實(shí)上，Andrews (1987: 46)指出“在分析過程中，有些直覺的

25、成分還有待檢驗(yàn)。”遺憾的是，對于企業(yè)能力的學(xué)術(shù)研究停滯了幾十年。組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)展以及越來越多強(qiáng)調(diào)企業(yè)特定要素對其績效影響的案例與經(jīng)驗(yàn)研究 對汽車和其他產(chǎn)業(yè)的研究表明，組織之間的差異帶來了企業(yè)之間的差異。具體可參見： Womack, Jones, and Roos, 1991; Hayes and Clark, 1985; Barney, Spender and Reve, 1994; Clark and Fujimoto, 1991; Henderson and Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal and Myatt, 1994.，再一

26、次推動(dòng)了資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的興起。Cool和Schendel (1988)的研究表明，在美國制藥產(chǎn)業(yè)中，屬于同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的各企業(yè)的績效存在系統(tǒng)性的顯著差異。Rumelt (1991)的研究則發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)在利潤上的差異要比產(chǎn)業(yè)間的企業(yè)大得多，他認(rèn)為企業(yè)特定的要素要比產(chǎn)業(yè)效應(yīng)更為重要 Rumelt應(yīng)用聯(lián)邦通訊委員會企業(yè)數(shù)據(jù)的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)效應(yīng)僅能解釋企業(yè)單位收益方差的百分之8和產(chǎn)業(yè)收益離差的百分之40。Jacobsen (1988)與 Hansen和Wernerfelt (1989)也發(fā)現(xiàn)了相似的結(jié)果。將資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)和競爭力觀點(diǎn)（前面已討論過）對戰(zhàn)略過程的影響進(jìn)行對比具有一定的啟發(fā)意義。從競爭力

27、觀點(diǎn)來看，企業(yè)的進(jìn)入戰(zhàn)略大體上應(yīng)該是這樣的：（1）選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)（基于它的“結(jié)構(gòu)吸引力”）；（2）基于對競爭對手理性戰(zhàn)略的猜測選擇一項(xiàng)進(jìn)入戰(zhàn)略；（3）如果缺少某些資產(chǎn)進(jìn)行市場競爭，則收購或買入這些資產(chǎn)。根據(jù)這一觀點(diǎn)，識別和發(fā)展這些特定資產(chǎn)的過程對于企業(yè)來說并不存在什么問題。這一過程僅僅是在一些已定義好的投資選項(xiàng)之間進(jìn)行的理性選擇。企業(yè)即使沒有這些資產(chǎn)也可以買到它們。然而，資源基礎(chǔ)視角具有完全不同的看法。從資源基礎(chǔ)視角來看，企業(yè)在資源/能力/稟賦上是異質(zhì)的。此外，至少在短期內(nèi)，企業(yè)的資源稟賦是“粘滯的”，也就是說，企業(yè)在某種程度上囿于某種狀態(tài)而無法得到需要的資源 就這一點(diǎn)來說，該觀點(diǎn)與最近組織生態(tài)

28、學(xué)(e.g., Freeman and Boeker, 1984) 和對承諾的研究(Ghemawat, 1991: 1725)存在著一些共同點(diǎn)。這種粘滯性來自三個(gè)方面：首先，企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)極為復(fù)雜的過程 這里并沒有對能力的發(fā)展進(jìn)行分析。，企業(yè)顯然不具備組織能力來迅速產(chǎn)生新的能力(Dierickx and Cool, 1989)；其次，有些資源并不是完全可交易的，如默會的訣竅(Teece, 1976, 1980)和聲譽(yù)(Dierickx and Cool, 1989)，因此資源稟賦不能通過投入要素市場來實(shí)現(xiàn)均衡；最后，即使企業(yè)能夠通過交易獲得某些資產(chǎn)，企業(yè)的收益也不大。Barney (1986

29、)就指出，除非這個(gè)企業(yè)非常幸運(yùn)而且擁有充足的信息，否則，它在競爭性的要素市場上支付的實(shí)際上是該資產(chǎn)可能獲得租金的資本化價(jià)格。給定企業(yè)擁有異質(zhì)和粘滯的資源時(shí)，資源基礎(chǔ)視角的企業(yè)進(jìn)入決策過程表現(xiàn)為：（1）識別企業(yè)自身的獨(dú)特資源；（2）明確這些資源在什么市場能夠獲得最高的租；（3）確定通過下面哪些方法能夠最有效地獲得這些資源帶來的租：（a）將其整合進(jìn)相關(guān)的市場；（b）相關(guān)的中間產(chǎn)品賣給相關(guān)的企業(yè)；（c）將其賣給業(yè)務(wù)上相關(guān)的企業(yè)(Teece, 1980, 1982)。資源基礎(chǔ)視角采用不同的戰(zhàn)略思路來看待垂直整合與多元化問題。它們將垂直整合與多元化看作是，從那些難以通過中間市場交易來獲取的、稀缺的、企業(yè)

30、特定的資產(chǎn)中獲得租的一種方式(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece, 1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt和Montgomery (1988)對多元化與企業(yè)績效之間的經(jīng)驗(yàn)研究為這一觀點(diǎn)提供了支持。顯然，資源基礎(chǔ)視角關(guān)注的是利用企業(yè)現(xiàn)有的特定資產(chǎn)的戰(zhàn)略。當(dāng)然，資源基礎(chǔ)視角也認(rèn)識到發(fā)展新能力的管理戰(zhàn)略的重要性(Wernerfelt, 1984)。事實(shí)上，如果對稀缺資源的控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的來源，那么像技能獲取、知識與技巧管理(Shuen, 1994)和學(xué)習(xí)就成了根本性的戰(zhàn)略問題。正是在此

31、維度上，我們認(rèn)為這些技能獲取、學(xué)習(xí)以及對組織和無形的或不可見資產(chǎn)(Itamiand Roehl, 1987)的積累將為企業(yè)戰(zhàn)略帶來極大的潛力。動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)：概述在半導(dǎo)體、信息服務(wù)以及軟件等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的全球化競爭表明，需要一個(gè)擴(kuò)展的范式來理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟是如何獲得的。像IBM、德州儀器和飛利浦等知名企業(yè)，遵循了“資源基礎(chǔ)戰(zhàn)略”，積聚有價(jià)值的技術(shù)資產(chǎn)并對其采用攻擊性的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施。然而，這一戰(zhàn)略并不足以使這些企業(yè)獲得顯著的競爭優(yōu)勢。全球市場中的贏家是那些能夠及時(shí)響應(yīng)，進(jìn)行快速靈活產(chǎn)品創(chuàng)新，并具備管理能力來有效協(xié)調(diào)和重新部署內(nèi)外才能的企業(yè)。因此毫不奇怪，行業(yè)觀察者會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)盡管能夠

32、集聚大量有價(jià)值的技術(shù)資產(chǎn)，但是并不具備多少有用的能力。我們將這一獲得新形式競爭優(yōu)勢的能力稱為“動(dòng)態(tài)能力”，主要是為了強(qiáng)調(diào)與以往戰(zhàn)略視角所不同的兩個(gè)關(guān)鍵方面。這里的“動(dòng)態(tài)”是指，企業(yè)更新其才能以適應(yīng)變遷的商業(yè)環(huán)境的能力。在這種變遷的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)品上市的時(shí)間與時(shí)機(jī)非常關(guān)鍵，技術(shù)變遷高速進(jìn)行，未來的競爭和市場也難以確定，此時(shí)就迫切需要企業(yè)能夠針對環(huán)境變化作出創(chuàng)新性的反應(yīng)。而“能力”一詞則強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理在合理地適應(yīng)、整合與重置內(nèi)外部的組織技能、資源和功能性才能，以適應(yīng)瞬息多變的外部環(huán)境過程中的關(guān)鍵作用。在熊彼特式的競爭世界中，創(chuàng)新型企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題是找到那些能夠帶來有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)而又難于模

33、仿的內(nèi)外部才能。因此，如Dierickx和Cool (1989)所言，企業(yè)戰(zhàn)略的主要工作是確定如何在不同的可能領(lǐng)域之間進(jìn)行投資。然而，當(dāng)前才能的選擇范圍受到過去選擇的影響。在任何給定的時(shí)刻，企業(yè)必須遵循某個(gè)特定的才能發(fā)展軌跡或路徑。這一路徑不僅界定了今天企業(yè)可能的選擇范圍，而且也限定了企業(yè)在將來可能擁有的全部內(nèi)部才能。因此，企業(yè)在許多時(shí)刻對于某些才能范圍作出了長期的、不可逆的承諾 那些對未來狀態(tài)存在較大不確定性的環(huán)境中，確定應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持哪一條長期路徑以及何時(shí)改變這一路徑是企業(yè)面臨的核心戰(zhàn)略問題。就此而言，Ghemawat(1991)的研究和我們關(guān)于戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)有著較大的相關(guān)性。企業(yè)獲得競爭優(yōu)

34、勢，既要求企業(yè)利用好現(xiàn)有的內(nèi)外部特定能力，又要求發(fā)展新能力，這一觀點(diǎn)在Penrose (1959), Teece (1982) 和Wernerfelt (1984)等研究中已有所提及。然而直到最近，研究者才開始關(guān)注組織是如何發(fā)展出特定的企業(yè)能力，以及它們是如何更新才能來適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的問題 如Iansiti and Clark(1994)和Henderson(1994)。這些問題與企業(yè)的業(yè)務(wù)過程、市場地位以及擴(kuò)張路徑有著緊密的聯(lián)系。最近有些學(xué)者已經(jīng)就企業(yè)如何發(fā)展能力，以適應(yīng)甚至利用高速變遷的外部環(huán)境提出了一些觀點(diǎn)和證據(jù) 如Hayes et al.(1988), Prahalad and Ha

35、mel(1990), Dierickx and Cool(1989), Chandler(1990)和Teece(1993)。我們的動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)則期望能夠提供一個(gè)條理清楚的框架來整合現(xiàn)有的概念和經(jīng)驗(yàn)知識，并為企業(yè)提供完善的建議。因此，動(dòng)態(tài)能力觀點(diǎn)吸收了如下學(xué)者的研究成果：Schumpeter (1934), Penrose (1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson and Winter (1982), Teece (1988), and Teece et al. (1994).動(dòng)態(tài)能力框架術(shù)語為了便于理論發(fā)展與知識對話，我們在

36、此提出了一些可接受的定義。生產(chǎn)要素（Factors of production）要素市場中有著各種以分解形式存在的“無差異的”投入。這里的“無差異”是指這些生產(chǎn)要素不含企業(yè)特有的成分，如土地、非熟練勞動(dòng)力、資本等。有些生產(chǎn)要素可以隨意地獲得，如公共知識。在Arrow看來，這些資源是臨時(shí)性的 Arrow(1996)將那些可以在個(gè)人或企業(yè)之間進(jìn)行低成本流動(dòng)的資源稱為臨時(shí)性資源。生產(chǎn)要素的產(chǎn)權(quán)通常能夠較好地進(jìn)行界定。資源 由于“資源”一詞容易使人誤解，因此我們更傾向于使用“企業(yè)特有資產(chǎn)”。這里仍使用“資源”是為了更好地與資源基礎(chǔ)觀的文獻(xiàn)相聯(lián)系，我們認(rèn)為這是非常重要的。（Resources）資源是那些

37、無法被模仿或難以被模仿的企業(yè)特有的資產(chǎn)，如行業(yè)秘密、某些專業(yè)化的生產(chǎn)設(shè)施以及工程經(jīng)驗(yàn)等。由于交易成本和轉(zhuǎn)移成本以及可能含有默會知識，這些資產(chǎn)較難在企業(yè)之間進(jìn)行傳播。組織慣例/才能（Organizational routines/competences）當(dāng)企業(yè)的特定資產(chǎn)以跨越個(gè)體與群體的方式整合運(yùn)用時(shí)，它們使得許多獨(dú)特的活動(dòng)得以完成，而這些活動(dòng)構(gòu)成了組織慣例與過程。組織慣例/才能的例子包括：質(zhì)量、小型化和系統(tǒng)整合。這些組織才能適用于多產(chǎn)品線，并且可擴(kuò)展到企業(yè)之外的聯(lián)盟伙伴中去。核心才能 (Core competences) 我們將那些界定企業(yè)基本業(yè)務(wù)的才能稱為核心才能。核心才能由企業(yè)（和其競爭者

38、）的產(chǎn)品和服務(wù)范圍來確定 因此柯達(dá)公司的核心能力是成像，IBM的核心能力是集成數(shù)據(jù)處理與服務(wù)而摩托羅拉的核心能力則是無線通訊。核心才能的價(jià)值可以通過與合適的互補(bǔ)性資產(chǎn)的組合而得到提升。一項(xiàng)核心才能的獨(dú)特性取決于該企業(yè)相對于其競爭者的稟賦優(yōu)勢，以及競爭者模仿其才能的可能性。動(dòng)態(tài)能力 (Dynamic capabilities)我們將動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)通過整合、構(gòu)建和重置內(nèi)外部才能以適應(yīng)快速多變的外部環(huán)境的能力。因此動(dòng)態(tài)能力反映了在給定路徑依賴和市場地位的情況下，組織獲取新穎的創(chuàng)新性競爭優(yōu)勢的能力(Leonard-Barton, 1992)。產(chǎn)品（Products）終端產(chǎn)品是指企業(yè)通過運(yùn)用其擁有的

39、才能最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)相對于競爭者在終端產(chǎn)品上的績效（價(jià)格、質(zhì)量等）在任何時(shí)刻都取決于其擁有的才能（而就長期來說則取決于其能力）。市場與戰(zhàn)略能力 不同的戰(zhàn)略研究視角對于企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的根源和面臨的戰(zhàn)略問題的本質(zhì)有著不同的看法。競爭力框架從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入威懾以及定位來考慮戰(zhàn)略問題；博弈論模型則將戰(zhàn)略問題視為對相互行為具有某些期望的競爭者之間的互動(dòng)問題 在序貫行動(dòng)博弈中，每個(gè)博弈方在行動(dòng)之前首先估計(jì)對手可能的反應(yīng)后再作出決策，也就是向前估計(jì)向后推理。；而資源基礎(chǔ)觀則關(guān)注的是企業(yè)如何利用其特定資產(chǎn)的問題。這些觀點(diǎn)雖然關(guān)注的問題各有不同，但它們都是互補(bǔ)的。構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力概念框架的關(guān)鍵工作是，明

40、確企業(yè)建立、維持和提升那些獨(dú)特而難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么。一個(gè)有用的識別企業(yè)戰(zhàn)略要素的方法是首先明確什么是非戰(zhàn)略性的。一項(xiàng)戰(zhàn)略性的能力必須能夠有益于滿足用戶的需求 這里的用戶并非局限于企業(yè)當(dāng)前的客戶。因此能力實(shí)際上是企業(yè)在新產(chǎn)品市場上的多元化的基礎(chǔ)。（它會帶來收益）、獨(dú)特的（產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)不會受到競爭太大的影響）和難以復(fù)制的（企業(yè)的利潤能夠得以保持）。因此，任何同質(zhì)的并能夠在市場上以確定的價(jià)格進(jìn)行交易的資產(chǎn)或?qū)嶓w都不可能具有戰(zhàn)略性(Barney, 1986)。那么，企業(yè)靠什么來鞏固其競爭優(yōu)勢呢？對這一問題的回答首先要求我們對市場和內(nèi)部組織（企業(yè)）進(jìn)行區(qū)分。如Coase (1937)所言

41、，企業(yè)本質(zhì)上是對市場組織的替代。在企業(yè)中人們可以組織某些通過市場無法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。這不僅是由于像Williamson (1975, 1985)所強(qiáng)調(diào)的交易成本的原因，更是由于強(qiáng)激勵(lì)（市場類型的）在許多情形下會對學(xué)習(xí)與合作活動(dòng)帶來毀滅性的結(jié)果 事實(shí)上，內(nèi)部組織本質(zhì)上是一個(gè)非杠桿或弱激勵(lì)的場所。這里的非杠桿是指為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)行為而非個(gè)體行為，對員工的獎(jiǎng)勵(lì)不是基于個(gè)體水平的績效而是基于群體或組織水平的績效。組織內(nèi)部的交流不可能采用與組織外部完全相同的方式，這不僅是由于采用強(qiáng)個(gè)人激勵(lì)對于組織內(nèi)部交流會帶來毀滅性的結(jié)果，而且也由于個(gè)體在集體活動(dòng)中的貢獻(xiàn)通常難以精確測量。因此，與Arrow (1969)將

42、企業(yè)視為準(zhǔn)市場，而管理工作是將市場引入企業(yè)中的觀點(diǎn)不同，我們認(rèn)為，將企業(yè)塑造為簡單的內(nèi)部市場的方法存在著固有的不足，而且很可能會降低企業(yè)生產(chǎn)率，尤其會嚴(yán)重危害企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)和技術(shù)交流。事實(shí)上，企業(yè)的獨(dú)特之處在于，它提供了以非市場方式組織活動(dòng)的場所。根據(jù)我們對企業(yè)獨(dú)特性的認(rèn)識，本文認(rèn)為企業(yè)的才能/能力就是用來組織和完成那些無法單純以價(jià)格系統(tǒng)來協(xié)調(diào)的活動(dòng) 我們認(rèn)為市場合同只是一種協(xié)調(diào)的方式，它存在著機(jī)會主義與合同風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)意義上我們的看法與Richardson (1960)和Williamson(1975,1985)是一致的。大多數(shù)才能/能力的本質(zhì)正是在于其不能以市場的方式進(jìn)行組合和創(chuàng)造(Tee

43、ce, 1982, 1986a; Zander and Kogut, 1995)。如果運(yùn)用市場來組合與創(chuàng)造才能的能力意味著企業(yè)是一組合同(Fama, 1980)，那么我們明確地指出，企業(yè)是一組合同的觀點(diǎn)并不能反映本文關(guān)于企業(yè)的理論定義。合同一詞在這里是指一項(xiàng)由法律協(xié)議或某種明確界定權(quán)利、回報(bào)和責(zé)任的安排所確定的交易。此外將企業(yè)視為一組合同的觀點(diǎn)也意味著存在一個(gè)協(xié)調(diào)者來安排一系列的雙邊合同。本文對于企業(yè)的觀點(diǎn)則認(rèn)為，它是以更為多邊的方式進(jìn)行的，在存在一個(gè)有力的中心的同時(shí)，以一種非中心化的方式來協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)和行為模式。由于許多內(nèi)部組織的獨(dú)特要素?zé)o法通過市場行為進(jìn)行復(fù)制，以正式合同的方式拼湊一些業(yè)務(wù)單元

44、不可能復(fù)制出內(nèi)部組織的特性 Teece et al.(1994)就注意到這種拼湊活動(dòng)不可能帶來多少效率，因?yàn)楣蓶|完全可以通過一個(gè)多樣化的證券組合來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。這也就是說，僅僅通過進(jìn)入一個(gè)市場拼湊一些業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是不可能實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制那些獨(dú)特的組織技能。對組織技能的復(fù)制需要花費(fèi)許多時(shí)間，而對最佳實(shí)踐的復(fù)制則更是艱難。事實(shí)上，我們應(yīng)當(dāng)從支持生產(chǎn)性活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)和管理過程來理解企業(yè)能力，而不是資產(chǎn)負(fù)債表。因?yàn)橘Y產(chǎn)負(fù)債表僅僅包含那些能以初始市場價(jià)格（成本）計(jì)價(jià)的項(xiàng)目，它們實(shí)際上并不能較好地反映出企業(yè)獨(dú)特的才能所有者權(quán)益可以反映部分的歷史能力。最近有些學(xué)者開始嘗試采用財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來測量組織能力。如B

45、aldwin and Clark (1991)和Lev and Sougiannis（1992）。除非購買整個(gè)企業(yè)或其一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位，我們不可能在市場上通過交易來獲得內(nèi)部組織的那些獨(dú)特才能。要領(lǐng)會企業(yè)層面獨(dú)特的才能/能力，必須理解一些企業(yè)的維度。本文僅僅指出了有助于我們確定企業(yè)獨(dú)特才能和動(dòng)態(tài)能力的幾類要素。我們將其分為三類：過程、地位和路徑。才能和能力本質(zhì)上是嵌入在某些組織過程中的。而在任何時(shí)刻帶來競爭優(yōu)勢的這些過程和機(jī)會的主要內(nèi)容是由企業(yè)擁有的資產(chǎn)（內(nèi)部和市場）以及采用/繼承的演變路徑所確定。因此由企業(yè)資產(chǎn)地位及其演變路徑所塑造的組織過程，解釋了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。過程、地位和

46、路徑 因此，我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢存在于它的管理與組織過程中，這些過程是由其特定的資產(chǎn)地位和發(fā)展路徑所決定 我們這里隱含的意思是，像工廠和設(shè)備這種任何產(chǎn)業(yè)成員都可以在市場上通過交易獲得的固定資產(chǎn)并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。通常資產(chǎn)負(fù)債表反映的就是這類資產(chǎn)，我們認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債表并沒有反映那些具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)，它反映的資產(chǎn)通常并沒有什么戰(zhàn)略意義。這里的管理與組織過程是指企業(yè)中做事的方式、組織慣例或組織實(shí)踐模式與學(xué)習(xí)模式。資產(chǎn)地位是指組織當(dāng)前特定的技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、互補(bǔ)性資產(chǎn)、客戶基礎(chǔ)以及與供應(yīng)商和配套商外部關(guān)系的稟賦。而路徑是指企業(yè)可采用的戰(zhàn)略選擇或企業(yè)是否存在遞增收益和路徑依賴。我們所關(guān)注的問題

47、始終圍繞著那些無法通過現(xiàn)成的市場進(jìn)行交易的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，正是這些資產(chǎn)才具有戰(zhàn)略意義。最后一部分主要探討復(fù)制與模仿問題。復(fù)制性和可模仿性決定了一項(xiàng)企業(yè)才能或能力是否會受到競爭對手的仿冒，以及企業(yè)才能的獨(dú)特性和競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性是否會受到威脅。企業(yè)的過程和地位共同決定了它的才能和能力。企業(yè)的才能/能力具有某種層次結(jié)構(gòu)：有些才能存在于工廠車間中、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室中、行政套房中，或是存在于整合所有要素的工作方式中。如前面所定義的，企業(yè)的獨(dú)特性才能是那些難以復(fù)制或模仿的才能。獨(dú)特性才能的關(guān)鍵特征是，除非買下整個(gè)企業(yè)單位，否則不可能通過市場交易來獲得它。由于企業(yè)的才能和能力通常無法通過買賣來獲得，它們就成為企業(yè)的獨(dú)

48、特性資產(chǎn)。組織與管理“過程”組織過程主要發(fā)揮三項(xiàng)作用：協(xié)調(diào)/整合（靜態(tài)的概念）、學(xué)習(xí)（動(dòng)態(tài)的概念）和重置（轉(zhuǎn)變的概念）。下面我們逐一對其進(jìn)行討論。協(xié)調(diào)/整合：當(dāng)價(jià)格系統(tǒng)在協(xié)調(diào)外部經(jīng)濟(jì)時(shí) 市場協(xié)調(diào)的性質(zhì)取決于價(jià)格能否為資源分配決策提供充分的信息。，管理者則協(xié)調(diào)或整合企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)。這種內(nèi)部協(xié)調(diào)或整合能夠達(dá)到的效率水平是非常重要的問題(Aoki, 1990) 事實(shí)上Ronald Coase在1937年發(fā)表了那篇對企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)成本與市場協(xié)調(diào)成本進(jìn)行比較的突破性論文“企業(yè)的性質(zhì)”將近半個(gè)世紀(jì)后，他發(fā)現(xiàn)理解“企業(yè)之間在組織特定活動(dòng)上的成本差異”是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題(Coase, 1988: 47)。

49、我們認(rèn)為，企業(yè)獨(dú)特的才能應(yīng)該看作是它獨(dú)特的組織能力和協(xié)調(diào)能力的反映。這種整合的形式（也在事業(yè)單元內(nèi)部）不同于事業(yè)單元之間的整合。它們單獨(dú)來說也是有效的（外部整合）。Iansiti and Clark（1994）給出了一個(gè)有用的分類。外部協(xié)調(diào)也同樣如此 Shuen(1994)分析了企業(yè)自己獨(dú)立開發(fā)技術(shù)、外部引進(jìn)技術(shù)或與供應(yīng)商共同開發(fā)技術(shù)等方案的利弊。當(dāng)前，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢，越來越需要對外部的技術(shù)與活動(dòng)進(jìn)行整合。大量關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、采購商供應(yīng)商關(guān)系和技術(shù)合作的研究文獻(xiàn)，體現(xiàn)了外部整合與外包的重要性。有些經(jīng)驗(yàn)研究表明，企業(yè)內(nèi)部管理人員對生產(chǎn)活動(dòng)的組織方式是企業(yè)競爭力差異的主要原因。例如Ga

50、rvin (1988)對18家室內(nèi)空調(diào)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的研究證實(shí)，影響企業(yè)質(zhì)量績效的既不是資本投入也不是設(shè)備自動(dòng)化程度，而是那些特殊的組織慣例。這些組織慣例包括搜集和處理信息的慣例、將消費(fèi)者體驗(yàn)與工程設(shè)計(jì)方案相聯(lián)系的慣例，以及協(xié)調(diào)工廠與部件供應(yīng)商的慣例等 Garvin(1994)提出了一個(gè)有關(guān)組織過程的分類。Clark和Fujimoto (1991)對汽車產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)的研究也證實(shí)了協(xié)調(diào)性慣例的重要作用。他們的研究表明，企業(yè)在協(xié)調(diào)各項(xiàng)事務(wù)以完成從概念創(chuàng)意到上市的整個(gè)新型車開發(fā)過程上存在著顯著的差異，企業(yè)在協(xié)調(diào)慣例和能力上的差異對于開發(fā)成本、開發(fā)周期和質(zhì)量這樣的績效指標(biāo)有著顯著的影響。Clark 和Fu

51、jimoto不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)層面上協(xié)調(diào)慣例上的顯著差異，而且發(fā)現(xiàn)這些差異似乎會長期持續(xù)存在。這意味著協(xié)調(diào)慣例本質(zhì)上是每個(gè)企業(yè)特有的。此外，企業(yè)的才能/能力是嵌入在其獨(dú)特的協(xié)調(diào)與組合方式中的觀點(diǎn)還有助于解釋，為什么那些看似細(xì)小的技術(shù)變化對于在位企業(yè)的市場競爭力會帶來毀滅性的打擊。例如Henderson和Clark (1990)的研究表明，在光刻設(shè)備產(chǎn)業(yè)中的一代又一代的在位者，被那些看似微小但對系統(tǒng)整合方式存在較大影響的創(chuàng)新所顛覆。他們將這一現(xiàn)象歸結(jié)為系統(tǒng)創(chuàng)新或“架構(gòu)”創(chuàng)新需要新的慣例來整合與協(xié)調(diào)工程任務(wù)。相關(guān)研究的結(jié)果表明，生產(chǎn)系統(tǒng)存在著高度的相互依存性，這使得我們幾乎不可能改變其中一項(xiàng)要素而又保

52、持其他因素不變。對于汽車產(chǎn)業(yè)中Taylor 或Ford 模式的現(xiàn)代形式“精益生產(chǎn)”模式(Womack et al., 1991)來說，情況也依然如此 Fujimoto(1994: 18-20)描繪了日本汽車產(chǎn)業(yè)的一些關(guān)鍵要素，“上世紀(jì)80年代一個(gè)典型的高效率日本大型汽車制造廠（如豐田）通常具有一些相互聯(lián)系的基本要素，通過這些要素企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢?！?這些企業(yè)的核心子系統(tǒng)通常包括：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，自動(dòng)化（缺陷自動(dòng)診斷與停機(jī)），全面質(zhì)量控制（TQC），持續(xù)改進(jìn)。這類系統(tǒng)的要素包括：基于看板系統(tǒng)的存貨管理機(jī)制；平衡產(chǎn)量與產(chǎn)品組合；減少muda（浪費(fèi)、閑置）、mura（不平衡生產(chǎn)）與muri（過載生產(chǎn)）

53、；以需定產(chǎn)；減少裝模時(shí)間與沖壓批次；混型組裝；工件在設(shè)備之間逐件傳遞；適應(yīng)于產(chǎn)量變化和生產(chǎn)率提升的靈活的任務(wù)安排；圍繞流水線的多任務(wù)工作安排；有利于靈活地安排多任務(wù)工作的U型設(shè)備布局；當(dāng)事人現(xiàn)場診斷；傻瓜式的防缺陷；生產(chǎn)問題實(shí)時(shí)反饋；組裝流水線制動(dòng)繩；強(qiáng)調(diào)車間整潔、條理與紀(jì)律（5-S）；主管經(jīng)常對標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程進(jìn)行修改；標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量改進(jìn)工具（如七項(xiàng)QC工具，QC故事）；讓工人參與設(shè)備防護(hù)性保養(yǎng)（全面生產(chǎn)保養(yǎng)，TPM）；低成本的自動(dòng)化或半自動(dòng)化以實(shí)現(xiàn)主要的功能；減少工序以節(jié)約工具和模具，等等。支撐上述要素的人力資源管理因素有：為核心員工提供穩(wěn)定的工作（對那些不重要的員工則提供臨時(shí)性的工作），對多技

54、能（多任務(wù)）員工的長期培訓(xùn)，基于技術(shù)積累的薪酬體系，從內(nèi)部來提拔車間主管，與工會保持合作性的關(guān)系，并從工會成員中選擇生產(chǎn)主管，人人平等的企業(yè)福利政策，溝通和工人的工作積極性。另外，部件采購政策也被視為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。精益生產(chǎn)模式要求企業(yè)形成獨(dú)特的車間實(shí)踐與過程以及獨(dú)特的高階管理過程。換言之，組織過程通常表現(xiàn)出高度的一致性，這使得對企業(yè)的復(fù)制變得極為困難，因?yàn)閺?fù)制要求將整個(gè)組織內(nèi)部和組織之間聯(lián)系進(jìn)行系統(tǒng)性的遷移，而這通常是難以完成的。也就是說，對成功模式的局部復(fù)制或模仿往往是無效的 對這一問題的理論分析可參考Milgrom and Roberts(1990)。根據(jù)我們對企業(yè)文化的認(rèn)識，我

55、們認(rèn)為組織過程和系統(tǒng)中存在的理性或一致性并不等同于企業(yè)文化。企業(yè)文化是指企業(yè)員工持有的價(jià)值觀和信念，文化事實(shí)上是一個(gè)治理系統(tǒng)，它可以節(jié)約較正式的管理方法來調(diào)節(jié)個(gè)體的行為。而理性或一致性的概念則更相似于Nelson和Winter (1982)的組織慣例。然而慣例一詞對于我們刻畫組織過程及激勵(lì)機(jī)制間的一致性來說仍顯得有些寬泛。假設(shè)有一家專業(yè)的服務(wù)性組織，例如會計(jì)服務(wù)公司，當(dāng)其采用強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制來獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績效時(shí)，它必須構(gòu)建組織過程來引導(dǎo)個(gè)體行為；而當(dāng)其采用弱激勵(lì)機(jī)制時(shí)，它就必須找到象征性的方法來鼓勵(lì)那些高績效者，并采用相關(guān)措施來促進(jìn)員工的工作投入和熱情。事實(shí)上，組織形式包含了獲取高績效所必要的而非隨意的

56、那些要素。認(rèn)識到組織過程內(nèi)部與組織過程之間以及激勵(lì)機(jī)制中的一致性與互補(bǔ)性，這是理解組織能力的關(guān)鍵。這尤其可以幫助我們解釋為什么新的進(jìn)入者總能給產(chǎn)業(yè)帶來架構(gòu)創(chuàng)新和突破創(chuàng)新。盡管新技術(shù)與舊技術(shù)存在著許多明顯的相似性，但是那些形成了獨(dú)特組織過程的在位者卻無法支持這些新技術(shù)。在位者在引入新技術(shù)上的高失敗率可以被認(rèn)為是由于企業(yè)用來支持傳統(tǒng)產(chǎn)品/服務(wù)的組織過程無法與新產(chǎn)品/服務(wù)的要求相適應(yīng)的結(jié)果。通過在獨(dú)立的分公司中建立一套新的組織過程或許能夠更好地完成激進(jìn)的組織流程再造以支持新技術(shù)和新產(chǎn)品 具體可參考Abernathy and Clark(1985)。學(xué)習(xí)：相比于整合，學(xué)習(xí)可能更為重要。學(xué)習(xí)是一個(gè)通過重

57、復(fù)和試驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)更快更好地完成任務(wù)的過程。學(xué)習(xí)同樣可以幫助企業(yè)找到新的生產(chǎn)機(jī)會 可以參考Levitt and March(1988)的評論與觀點(diǎn)。企業(yè)情境中的學(xué)習(xí)，大致來說有幾個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)。其一，學(xué)習(xí)既包含組織技能又包括個(gè)體技能 Levinthal and March(1993), Mahoney(1992)和Mahoney and Pandian(1995)指出資源和心理模型對于企業(yè)層面的學(xué)習(xí)同樣重要。盡管個(gè)體技能具有重要意義，然而其價(jià)值取決于個(gè)人的工作崗位，尤其是組織環(huán)境。學(xué)習(xí)過程在本質(zhì)上是社會性的和集體性的，除了以師徒方式在個(gè)體之間進(jìn)行模仿和仿效外，它還以雙方共同努力的方式來理解復(fù)雜問題 盡

58、管關(guān)于學(xué)習(xí)的研究很多，但關(guān)于組織學(xué)習(xí)的研究則較少。關(guān)于組織學(xué)習(xí)的重要研究包括：Levitt and March (1988), Argyris and Schon (1978), Levinthal and March (1981), Nelson and Winter (1982)以及 Leonard-Barton (1995)。學(xué)習(xí)需要有共同的溝通編碼和協(xié)調(diào)的搜尋過程。其二，組織知識創(chuàng)造體現(xiàn)在新的行為方式、新的慣例或新的組織邏輯中。正如前面所指出的，慣例是一些互動(dòng)方式，它反映了對特定問題成功的解決方案。盡管某些子慣例存在于個(gè)人的行為中，慣例的互動(dòng)方式主要存在于群體行為中。動(dòng)態(tài)能力作為一種協(xié)調(diào)性管理過程的概念同時(shí)也隱含著組織間的學(xué)習(xí)。許多研究者(Doz and Shuen, 1990; Mody, 1993)指出，合作與伙伴關(guān)系是一種新的組織學(xué)習(xí)工具，它有助于企業(yè)認(rèn)識到那些失調(diào)的慣例以防止出現(xiàn)戰(zhàn)略盲點(diǎn)。重組與變革：在快速變遷的環(huán)境中，重組企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，完成必要的內(nèi)部和外部變革(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)具有重要的價(jià)值。這要求企業(yè)對市場和技術(shù)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注并愿意采納那些最佳實(shí)踐。就此而言，設(shè)定標(biāo)桿作為一種組織過程對于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)非常有用(Camp, 1989)