建立國有企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度.

1、建立國有企業(yè)科學(xué)的薪酬管理制度一、背景及概念界定薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響, 確定自身的薪酬水平、 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式, 并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程. 在經(jīng) 歷管理體制改革后， 國有企業(yè)在薪酬管理方面取得了一定的成就。 但由于依然受傳統(tǒng)管理體 制的影響, 當(dāng)前我國國有企業(yè)薪酬管理還存在著一些管理誤區(qū)。 這已成為制約我國國有企業(yè) 發(fā)展的一個瓶頸. 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下, 如何處理好資金積累與員工薪酬分配之間的關(guān)系, 如何徹底改變計劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的消極薪酬管理的被動狀態(tài), 進(jìn)一步吸引人才、 激勵人 才，已成為國有企業(yè)面對的挑戰(zhàn)性課題。國有

2、經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量 ， 是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ) ; 國有企業(yè)能否 擁有較強(qiáng)的競爭力并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益 ， 關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定。 建立合理的薪酬管理制度是每個企業(yè)需要解決的問題。近年來 , 隨著企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的逐步轉(zhuǎn) 換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要 ， 企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自 身行為。因此 , 如何適應(yīng)市場需要 ， 建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬 管理制度與分配方案 ， 最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能 , 便成為每個國有企業(yè)當(dāng)前的重 要課題。二、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的作用薪酬管理關(guān)系到人力資源管理的成敗，

3、制定出科學(xué)、 合理、有效的薪酬管理制度, 使員 工相信企業(yè)的激勵機(jī)制是合理的, 并完全遵從這種機(jī)制的裁決， 具有非常重要的意義， 主要 表現(xiàn)在以下四個方面 :1。 有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。 企業(yè)支付的薪酬是員工最主要的經(jīng) 濟(jì)來源,是他們生存的重要保證.2. 有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。 按照心理學(xué)的解釋， 人們的行為都是在 需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的， 對員工進(jìn)行激勵的支點就是要滿足他們沒有實現(xiàn)的需要。 根據(jù)馬斯洛 的需求理論,人們存在著五個層次的需求，有效的薪酬管理能夠不同程度地滿足這些需要， 從而可以實現(xiàn)對員工的激勵. 員工獲得的薪酬是他們生存需要滿足的直接來源 ; 沒

4、有一定的 經(jīng)濟(jì)收入,員工就不可能有安全感 ; 此外，薪酬水平的高低也是員工績效水平的一個反映, 較高的薪酬表明員工具有較好的績效.3。 有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。 具有良好的薪酬制度并能夠加以有效的管 理和實施, 能夠?qū)T工產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵作用， 提高他們的工作績效, 而每個員工個人績效的 改善將使企業(yè)整體的績效得到提升。三、當(dāng)前國企薪酬制度及管理的主要問題薪酬總額管理機(jī)制不合理 , 薪酬增長具有很強(qiáng)的剛性.尤其是基本薪酬 ， 基本上是和工 齡掛鉤 ， 只能增、不能降 , 致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 , 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾

5、部分 ， 也不清楚各 個部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn) ， 這就導(dǎo)致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進(jìn)行激勵。薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時 , 向技術(shù)崗位和重要管理 崗位傾斜力度不夠 ( 尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值 ， 難以 把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。 同時 , 同工不同酬 ， 不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重 , 致使素質(zhì)低 的員工不愿離開 ， 高素質(zhì)的員工不安心工作 , 企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。薪酬作為勞動力價格 ， 和勞動力市場平均水平有較大差異。 從事簡單勞動的員工薪酬要 比勞動力市場平均水平高 , 從事復(fù)雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低 ，

6、 企業(yè)內(nèi)部 薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大 , 企業(yè)想留的技術(shù)、營銷和管理人才留不住 , 企業(yè)冗員減不下來 ， 出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面.四、 加強(qiáng)薪酬管理、較好的運(yùn)用薪酬制度 ， 進(jìn)而提高企業(yè)競爭力薪酬是驅(qū)動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素 ； 薪酬管理已成為企業(yè)人力資源 管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作.薪酬管理對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用 ， 主要表現(xiàn)在以下幾方 面。增值功能.薪酬本身不直接帶來效益 , 但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐 ， 將薪酬交換 勞動者的活勞動 , 勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟(jì)效益。 這樣 , 薪酬就對企業(yè)具 有增值功能. 同時應(yīng)理

7、順職工追求個人報酬最大化和企業(yè)追求利潤最大化這一對立統(tǒng)一的關(guān) 系。激勵功能。 管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐 ， 促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高 ， 保護(hù)和激勵員工的工作積極性 ， 以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率. 企業(yè)根據(jù)實際情況確定工資占全部 報酬的比例 ， 一般而言 , 基本工資應(yīng)占全部報酬的 4050， 如果基本工資偏低 , 對于員工利 益會有損害 ， 影響工作積極性 ， 屬激勵性報酬的獎金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn) , 如 果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果 ， 則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能 , 合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力 資源和其他

8、資源 ， 并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工 , 促使員工個人行為與組織行為相融合。五、國有企業(yè)薪酬管理的基本策略與建議薪酬體系設(shè)計是一個龐大的工程 ， 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的 ， 而是企業(yè)全 體都參與的過程 , 是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程.1、 建立以崗位工資制為主的薪酬體系所謂崗位工資制 , 是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價 ， 然后根據(jù)這種評估的結(jié)果 賦予任職者與其崗位價值相當(dāng)?shù)男匠辍?建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來 完成.第一步 :工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、 組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提 , 在流程分析和人員分析的

9、基礎(chǔ)上 , 明確職位的職責(zé)、工作關(guān) 系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn) ， 最后形成崗位說明書.第二步 :崗位評價。崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量 工具。 它是在崗位分析的基礎(chǔ)上 ， 對崗位本身所具有的特性進(jìn)行評價 , 以確定崗位相對價值的 過程。崗位評價重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的 , 一是比較各個崗位相對價值的 大小 , 得出崗位等級序列 ; 崗位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行 政權(quán)限等的依據(jù) ， 甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù) ， 而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手 段。但國有企業(yè)僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級 , 而不是依據(jù)崗位評估

10、 , 這樣有失準(zhǔn) 確和公平。2 、提供有競爭力的薪酬確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內(nèi)部崗位等級進(jìn)行定價的過程 ， 這主要是通過 把崗位的內(nèi)部價值與崗位的外部價值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來完成.現(xiàn)實情況下 , 國有企業(yè)面臨 市場越來越激烈的競爭 ， 可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎(chǔ) , 對供 過求的人員相應(yīng)降低工資水平 ; 而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策 ， 也就 是說 ， 在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下 , 國有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬 水平也高于市場水平。3 、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度企業(yè)需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)問題建立自己的薪酬制度。 比如企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新 ,則實際工資的組合就不能只根據(jù)職位、資歷而