組織變革與發(fā)展(共21頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第十一章組織變革與發(fā)展 任何組織都是隨著內外環(huán)境變化而變化的。組織設計與權力配置結束，并不意味著組織管理任務的結束，組織必須適時進行變革才能促進組織的不斷優(yōu)化與發(fā)展。本章分析組織變革理論，闡述組織變革的程序與步驟，探討組織發(fā)展的趨勢。第一節(jié) 組織變革的理論一、組織的生命周期 組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納(Greiner)認為一個組織的生命周期大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。在每個階段上，組織的結構、領導方式、管理體制和員工心態(tài)都不相同，每個階段的發(fā)展后期都會遇到管理難題、導致組織發(fā)展危機，都需要進行組織變革來解決這些危機，以達到

2、組織不斷發(fā)展的目的。 第一為創(chuàng)業(yè)階段。這是組織的創(chuàng)業(yè)初期。這時期，組織的規(guī)模較小，組織關系較為單純，多采用家長式的集中領導方式。組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者去決策、指揮，組織效率非常高。但是，隨著組織的發(fā)展，管理問題日益復雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策指揮，組織內部管理問題層出不窮，從而產(chǎn)生“領導危機”。 第二為聚合階段。這是組織的快速發(fā)展時期。在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段并成功地克服了領導危機之后，組織的生命力非常旺盛，組織人員迅速增長、規(guī)模不斷擴大，員工士氣高漲，對組織有較強的歸屬感。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過磨煉成為具有管理技能的決策指揮者或者聘請引進了有經(jīng)驗的專門管理人才。這時，為了

3、明確在創(chuàng)業(yè)階段尚不清晰的組織目標，往往以集權的管理方式統(tǒng)一意志，集中管理。在這種管理方式下，組織中下層管理人員往往由于缺乏自主性而感到不滿，而高層主管已經(jīng)習慣于集權管理，一時難以改變，這就會產(chǎn)生“自主性危機”。弟_r一覃組玖叟罩與及辰 第三為規(guī)范化階段。這是組織發(fā)展相對穩(wěn)定的時期。這時組織已具有一定規(guī)模，增加了許多部門和下屬單位，甚至形成了跨區(qū)域經(jīng)營和多元化發(fā)展。這時，組織要謀求進一步的發(fā)展，就必須適當?shù)姆謾?，采用分權式組織結構，使組織中各級管理者擁有較多的決策權。但是日久又使高層主管感到由于采取過分分權及自主管理，各部門、單位各自為政，本位主義盛行，相互協(xié)調及監(jiān)控困難，使整個組織產(chǎn)生了“失控

4、危機”。 第四為成熟階段。為了應付“失控危機”，組織又適度回收權力，將許多原屬中下層管理者的決策權又重新收回至組織高層。但是，由于分權的好處已為大多數(shù)中下層管理者所感受和認同，重新回到高度集權的管理方式已不再可能。于是，往往采用加強規(guī)劃、建立信息系統(tǒng)，注重橫向協(xié)調和配合等措施來解決管理中出現(xiàn)的各種問題，以保證組織的正常運行。在組織形式上，成立委員會或采用矩陣式組織，既發(fā)揮部門的積極性，又有利于組織運行的監(jiān)控。這樣一來，組織就必須擬訂更多的規(guī)章制度。這些規(guī)章制度隨著組織的進一步發(fā)展往往又成了妨礙效率的官樣文章，從而產(chǎn)生“官僚主義危機”。 第五為成熟后的階段。這一階段的組織，其發(fā)展前景既可以通過組

5、織變革獲得再發(fā)展，也可以趨向更穩(wěn)定和成熟，也可以由于不適應內外環(huán)境的變化而走向衰亡。這時，組織必須注重文化的培養(yǎng)，強調合作精神，增加組織的彈性，不斷采取新的變革措施以適應組織發(fā)展的需要。 當然，組織的發(fā)展并不一定都按上述的階段順序發(fā)展，但卻說明了組織在不同發(fā)展時期應采用不同的管理方式，任何組織要生存和發(fā)展都需要變革，只有變革才有新的發(fā)展。二、組織變革的動因 組織變革的主要動因可以歸納為兩個方面： 1組織外部環(huán)境的變化。作為社會大環(huán)境系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，對于外部環(huán)境的變化，組織無力控制而只能主動適應。對于組織而言只有針對外部環(huán)境的變化進行相應的自身變革，才會更好的生存和發(fā)展。 外部環(huán)境的變化中，最

6、主要的有以下幾個方面會導致組織的變革： (1)科學技術的進步； (2)國家有關法律、法規(guī)的頒布與修訂； (3)國家宏觀經(jīng)濟調控手段的改變； (4)國家產(chǎn)業(yè)政策的調整與產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化； (5)國際經(jīng)濟形勢的變化；(6)國內經(jīng)濟形勢及政治制度的變化； (7)國際外交形勢及本國外交形勢的變化； (8)國際、國內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。 組織結構是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段，而組織戰(zhàn)略又因環(huán)境因素的變化而調整，比如說某企業(yè)的主要競爭者推出新產(chǎn)品，加強廣告宣傳，降低產(chǎn)品價格或改進服務，從而使本企業(yè)的市場占有率大大下降，這勢必迫使企業(yè)做出應對策略，改變或調整競爭戰(zhàn)略的重點，從而會引起企業(yè)內部部門及責權

7、分工和人與人關系的變化。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。 2組織內部條件的變化。 (1)管理技術條件的變化； (2)管理人員的調整與管理水平的提高； (3)組織運行政策與目標的改變； (4)組織規(guī)模的擴張與規(guī)模的發(fā)展； (5)組織內部運行機制的優(yōu)化； (6)組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化； (7)當前的組織無效率，主要表現(xiàn)為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對外部環(huán)境缺乏適應性等。 上述因素均會影響到組織目標、為實現(xiàn)目標所需的組織結構及權力配置系統(tǒng)等的調整和修訂，從而引起組織的變革。如當家用電器制造廠家產(chǎn)品單一且規(guī)模較小時，往往

8、實行的是集權型的直線職能制的組織結構，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種增多，所服務的市場范圍擴大，致使企業(yè)所面l臨的不確定性(如市場需求的不確定性、原料供應的不確定性等)增強。原來集權的直線職能制組織結構顯然不能適應新的情況，因此需要建立分權的事業(yè)部制，可見組織規(guī)模的擴張與營業(yè)范圍的擴展會導致組織結構的巨大變革。 又比如，隨著組織內管理人員管理水平的提高，其有效的管理幅度就會相應增大，此時就可以減少管理層次、精簡管理機構和管理人員，并重新進行專業(yè)化分工，重新劃分職責范圍，很顯然組織管理水平的提高和管理人員的調整導致了一場全方位、多層次的組織變革。再比如，當一個組織所運用的業(yè)務技術更趨復

9、雜時，其專業(yè)化水平與協(xié)作水平的要求均會提高，整個管理工作變得更加復雜。主要表現(xiàn)在專業(yè)化的職能管理部門增多，對職能人員的素質提出了精而專的要求。此外橫向協(xié)調機制及結構以及綜合性的管理部門需要進一步強化。這是在科技進步推動下，現(xiàn)代組織在組織與管理方面所表現(xiàn)出來的一種新趨勢和新特點。3組織成員的期望與實際情況的差異也會形成促使組織變革的驅動力。管理學家華爾頓(REWalton)認為成員的期望與組織的實際情況之間存在著六點差異： (1)成員希望得到富有挑戰(zhàn)性、能充分發(fā)揮個人潛能并促進個人成長的工作，但組織為提高單個工作的效率仍然傾向于基于專業(yè)化分工的工作簡化，因而限制了成員的成長與全面發(fā)展。 (2)成

10、員逐漸傾向于參與式的民主管理模式，他們希望得到公平對待，但組織仍然傾向于采取以等級層次、地位差別和垂直式的等級鏈為特性的集權管理模式。 (3)成員對組織的忠誠程度和投入程度，逐漸取決于工作本身所能產(chǎn)生的內在利益、員工所獲得的人性的尊嚴與成就感以及員工在組織中所能產(chǎn)生的歸屬感，而實際上組織仍在強調物質報酬、成員安全，忽略了成員更高層次的需要。 (4)成員希望從組織的職位中獲得的是目前即刻的滿足，但組織當前所設計的職位階層及職位升遷系統(tǒng)，仍然是假設成員是如同從前一樣，期望獲得事后的滿足。 (5)成員更加關注組織生活中的感情因素，如個人的自尊、人際間的坦誠等，然而組織仍過度強調理性，較少注重組織成員

11、的情感需要。 (6)成員正逐漸厭倦同事之間過度的競爭，期望代之以相互間的合作和協(xié)調，但經(jīng)理人員卻仍然以過去高度競爭的方法來設計職位、組織工作以及制定報酬制度。三、組織變革的方式 組織針對所面臨的各種變化以及組織內部存在的各種組織無效現(xiàn)象，應根據(jù)所選定的組織變革方向目標和變革所涉及的內容，采取適當?shù)姆绞綄ΜF(xiàn)有組織進行切實的變革。組織變革的方式，可以有不同的劃分方法。在選擇變革方式時，組織必須根據(jù)所處的具體形式和條件而采用相應的組織變革方式。 (一)量變式與質變式 按照一次變革的程度大小，可以將變革分為量變式與質變式兩種。 1量變式，是以改變組織局部結構和增減人員數(shù)量為主要內容的一種變革方式。其變

12、革的重點在于增設或撤銷某些部門單位，增加或減少某些管理人員等。這種變革相對比較簡單，適于在組織中的橫縱關系結構、權責體制和行為規(guī)范等方面都基本適宜的情況下，用以解決機構臃腫、人員過多、管理費用開支過大等較為單一的問題，并對強化或弱化某一管理職能也有一定的效果。這種變革只涉及到組織中的表層問題，可以看做是一種以控制管理組織的規(guī)模為目的的變革。 2質變式，是以解決組織的深層問題為重點的，能使組織效能和內部原有各種關系發(fā)生根本變化的一種變革方式。根據(jù)質變的廣度區(qū)分，質變式變革既可以是局部式的，也可以是全局式的。組織內某部門的組織形態(tài)發(fā)生質變，并不一定會使整個組織也發(fā)生質變。部分質變對全局性質變的影響

13、程度既取決于該部門在整個組織中所處地位的重要性，同時還取決于它和其他部門聯(lián)系的密切程度，一個部門在組織中所處的地位越靠近中心，與其他部門的聯(lián)系越緊密，那么它對整個組織變革的影響程度就越大。比如承擔關鍵職能的部門的組織形式的變革一般而言將會引發(fā)整個組織的質變。再從質變的深度來看，質變可以發(fā)生于組織中較淺的層次，也可能發(fā)生于深層次。越是深層的變革，越是要涉及到對于原有基本價值觀念和制度體系的改變。(二)正式關系式、非正式關系式和人員式 以變革的對象區(qū)分，變革可以分為正式關系式、非正式關系式和人員式。 1正式關系式，即以人員之間以及人員與生產(chǎn)服務設施之間的圍繞著工作任務展開的正式關系作為變革對象。主

14、要通過管理機構和管理體制的設計和再設計實現(xiàn)對于對象的變革，具體包括職位和部門組合、等級層次設計、工作程序設計、橫向聯(lián)系手段設計以及職責權限劃分等。 2非正式關系式，這種變革方式的變革對象是組織中未經(jīng)正式籌劃而產(chǎn)生的相互影響和相互作用關系，變革方法包括相互交往分析、敏感性訓練、群體發(fā)展、組織會議和組織內人事調節(jié)等。 3人員式，這種變革方式以改變組織人員的知識、技能、態(tài)度和價值觀念等為對象，變革方法包括各種教育培訓和管理發(fā)展計劃。 (三)主動思變式和被動應變式 根據(jù)變革的力量來源不同，可以將變革劃分為主動思變式和被動應變式。 1主動思變式，這種變革方式的動力來源于組織內部，并且在預先預見的基礎上做

15、出變革的決策。由于組織變革一般需要較長的一段時間才能生效，如果組織能在問題產(chǎn)生或危機來臨之前就開始進行組織變革，就可以避免在績效迅速惡化或者生死存亡之際，倉促進行組織變革所引發(fā)的各種問題。 2被動應變式，這種變革方式的動力其實來源于外部的壓力，如由于市場表現(xiàn)不佳而產(chǎn)生的壓力以及宏觀經(jīng)濟政治環(huán)境產(chǎn)生的壓力等，這種變革是被動的而不是主動的，是應變的而不是思變的。 (四)突變式和分段發(fā)展式 根據(jù)變革進程的緩急，可以將變革劃分為突變式和分段發(fā)展式。 1突變式，是在短時間內對組織進行一次性變革。這種變革解決問題迅速，一次到位，但由于涉及面廣并且速度過快，容易引起社會心理震蕩從而產(chǎn)生抵制行為。特別是在變革

16、過程中其他配套措施不完備時，容易造成變革的半途夭折。因此，除非是緊急關頭對迅速變革的要求十分迫切，一般的變革必須要考慮成員社會心理承受能力允許的限度，并在認真準備和周密計劃的基礎上進行。 2分段發(fā)展式，這種變革方式是在對組織現(xiàn)狀和內部條件進行綜合分析的基礎之上，通過逐步實現(xiàn)變革的分階段目標，最終促成變革總目標的實現(xiàn)。因為這種變革是分階段進行的，故可以隨時加以調整，每階段目標實現(xiàn)后還可以及時總結經(jīng)驗教訓，修正和完善下一階段的目標。將總目標分解為若干具體目標分階段實施，可以逐步釋放變革可能引起的震蕩，提高成員對變革的承受能力。但這種變革見效比較慢，因為分階段實現(xiàn)變革總目標需要較長的時間，并且前后階

17、段變革的相互聯(lián)系和相互制約，使每一階段變革的效果未能很快的發(fā)揮出來，甚至可能產(chǎn)生某些副作用。因此這種變革一般適用于客觀因素發(fā)生重大變故，需進行廣泛、深入、大規(guī)模的組織變革，而內部承受能力和外部條件還不能馬上適應的情況。采用這種變革方式要注意使每一階段的變革服從于總體變革的需求，并把各階段之間的變革有機的銜接起來，以保證有效的實現(xiàn)變革的總目標。 (五)強制式、民主式和參與式 按照變革方案的形成方式，變革可以區(qū)分為強制式、民主式和參與式三種。 1強制式，指變革過程中所涉及到的人員并不參加變革方案的設計過程，這樣形成的變革方案往往需要通過強制命令來付諸實施。采取這種變革方式，變革方案的制定過程比較短

18、，但由于有關人員對變革沒有事先準備，推行中可能面臨很大的阻力。 2民主式，這種方式與強制式截然相反，變革方案需要在和變革所涉及的人員相互協(xié)商的基礎上形成。民主式是在有關人員對變革有充分的思想和能力準備后，才開始實施變革方案的，推行中阻力較小，但變革形成過程歷時很長，因而整個變革見效較慢。 3參與式，又稱民主集中式，這種方式在變革方案形成過程中，既廣泛的動員組織廣大員工參加，又有意識的引導人們的思想觀念，以便盡快形成統(tǒng)一的方案。其主要特點是將變革方案的實施與制定過程融合起來，在制定變革方案時就充分考慮推行所需的各種條件，如變革的時間緊迫性、變革人員的權威以及減少阻力的需要等，所以其優(yōu)缺點介于強制

19、式和民主式之間。 (六)自下而上式、自上而下式和上下結合式 按照首先進行變革的組織層次及擴展趨勢，變革可以區(qū)分為自上而下、自下而上和上下結合三種方式。 1自上而下式，即先從變革中、上層管理組織入手，再擴展到整個組織。這種變革方式便于對總體組織做出調整，但因為涉及范圍廣，需要進行周密的計劃，而且從減少阻力方面考慮宜限于較淺層次的變革。 2自下而上式，即先從基層組織的變革人手，再考慮中上層組織的變革。這種方式便于在組織內分部門分層次進行變革，待收到局部效果后再擴及到整個組織，但由于組織作為一個整體系統(tǒng)，其中的許多問題往往相互牽連，所以這種變革方式會拖延變革的過程。 3上下結合式，這種變革方式對組織

20、的上下各層次同時進行變革。即在組織變革推行過程將上下各方面結合起來，進行統(tǒng)籌安排。 上述對變革方式所做的各種區(qū)分是相對的，實際應用中往往可以相互融合。組織應根據(jù)實際情況綜合的運用以上各種變革方式，充分發(fā)揮它們各自的功效，取得整體最佳的變革效果。第二節(jié) 組織變革的實施一、組織變革的程序 著名的組織理論學家?guī)焯乇R因(Kurt Iewin)提出了一個有效的組織變革模型。他認為，組織結構的變革需要經(jīng)過三個階段：第一步是解凍階段，即促使我們改變我們原有的態(tài)度和觀念，并消除那些支持這些態(tài)度或行為的因素，使我們對變革有所準備，鼓勵人們接受新的觀念。第二步是變革實施階段，即人們在經(jīng)歷了解凍過程，對變革做好準備

21、之后，變革的具體實施階段。第三階段是團結階段，即為了避免退回到原有狀態(tài)而采取相應措施，以保證新的組織結構和行為模式不斷得到加強和鞏固的階段。 具體來講，組織變革可按以下程序進行： 1發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識變革的必要性。管理者要始終保持較強的緊迫感、危機感，要對未來有一個明確的預見。除了從外部環(huán)境變動的信息中發(fā)現(xiàn)有利和不利因素外，更重要的是從組織內部信息中發(fā)現(xiàn)異常情況，如利潤、市場占有率、質量、成本、員工士氣等。通過對它們的分析，找出問題，提出組織結構需要改革的目標及任務。 2組織診斷。提出明確的目標。發(fā)現(xiàn)問題是容易的，但要找出問題的根源卻是困難的。而這又是改革的關鍵。管理者要圍繞問題廣泛收集資料信

22、息，對組織結構進行透徹的分析，找出問題產(chǎn)生的真正根源。在此基礎上制定出明確的變革目標。目標必須是具體化的，既可以是數(shù)據(jù)化的目標，如利潤、銷售額、市場占有率、成本等，也可以是非數(shù)據(jù)化的，如組織的信譽、員工個人發(fā)展目標等。 3提出改革方案。在組織診斷明確問題之后，就要根據(jù)問題產(chǎn)生的根源有針對性地制定相應的組織變革與創(chuàng)新方案。按照變革的強度，組織變革的方案一般有三種方式：一是徹底革命的方式，即全部打破原有組織結構，拋棄舊的一套模式，采取新的組織管理方法，如重新劃分層次，確定管理幅度，重組直線和參謀組織等；二是逐步演變的方式，即在原有的框架內做些部分改革，如逐步授權或收回權力，制定新的管理制度等；三是

23、系統(tǒng)發(fā)展的方式，即由組織高層設計方案，經(jīng)組織共同討論研究。制定出改革的模式，然后對照現(xiàn)狀，找出問題和差距，再據(jù)此制定具體措施，有系統(tǒng)地進行組織變革。上述三種變革方式各適用于不同的情況，而系統(tǒng)發(fā)展的方式有著普遍的適用性。具體選擇哪種變革方案，要根據(jù)組織存在問題的性質，有針對性地選擇。4制定改革的計劃。在確定了變革方案以后，就要具體制定改革計劃。在制定計劃時，要設計出改革的操作步驟，考慮到所需的費用或代價，可能遇到的問題及應對措施，對組織的運行可能產(chǎn)生的影響，員工對改革的認識以及配合程度等問題，使計劃盡可能詳細具體。 5改革計劃的實施。從某種意義上來說，組織變革是一種權力和利益格局的調整，勢必會影

24、響一部分人的權力和利益。所以，組織變革總會遇到來自變革對象的阻撓和抗拒。對此管理者要有充分的認識，在進行說服教育的前提下，組織相關人員參與方案的設計，對變革的因素進行認真分析，進行充分磋商和協(xié)調，妥善處理好改革與穩(wěn)定的關系，力求將變革的阻力降至最低，保證改革計劃的順利實施。6評價效果。隨著改革計劃的執(zhí)行，管理者要對改革的效果進行檢查、分析和評價，找出影響改革效果的因素并加以改進，切實保證改革能達到預期的效果。與此同時，還要建立起良好的信息反饋系統(tǒng)，對計劃執(zhí)行情況的信息及時反饋，確保改革方案的順利實施。二、組織變革的策略 1精心設計。組織變革能否成功，首先取決于有沒有好的設計藍圖。因此在正式實施

25、組織變革前，要把目前所存在的問題分析透徹，這樣才能有的放矢，并且要經(jīng)過仔細的調查研究，充分論證各種可行的方案。變革的方向、方針及所要達到的目標必須十分明確，這是對組織進行變革和重新設計的客觀依據(jù)。要避免那種一時沖動式的變革方式，一切要按精心設計的圖紙按部就班、有條不紊地進行。 2全面動員。組織的變革會遇到不少阻力，這就要求在整個組織范圍內做好全面的宣傳動員工作。 (1)積極創(chuàng)造一種對改革進行自由討論的氛圍，使組織員工充分認識變革的緊迫性與重要性。 (2)澄清變革的艱巨性與復雜性，使組織員工能夠清楚認識變革的困難所在，從而事先做好思想和心理上的準備。 (3)要做好宣傳鼓動工作，促使組織員工認清變

26、革的有利條件和有利時機，借以增強對改革成功的信心，另外要動員全員參與變革，避免出現(xiàn)員工感覺自身成為變革的局外人的局面。 (4)要講清組織變革的目的、目標、原則、程序與方法等，使大家心中有數(shù)，以保證組織改革過程中的科學性與平穩(wěn)性。3精心組織。組織的變革要按照事先的規(guī)劃和設計精心組織實施。 (1)盡可能的先通過試點，積累起一定的相應變革經(jīng)驗后再逐步推廣，避免采取搞一窩蜂式的群眾運動方式。 (2)要注意抓住重點，突破難點，并要同時開展各種必要的改革配套措施，形成整體推進的局面。 (3)要注意把組織變革同提高成員的素質緊密結合起來，因為人的素質是組織高效的根本保障，離開了人的素質的提高，無論何種組織結

27、構都將無法實現(xiàn)高效運作，從而也不可能達到組織變革的最終目的。 (4)要注意把組織變革同建立健全基本管理制度結合起來，通過把改革的成果用制度的形式來加以規(guī)范化，實現(xiàn)對改革成果的鞏固。 (5)在組織變革的實施過程中，要注意做好思想工作，善于化解變革中各種矛盾和阻力，確保變革穩(wěn)步順利實施。三、組織變革的阻力及排除 (一)反對組織變革的現(xiàn)象 一般來說，無論何種規(guī)模的組織變革，總會受到各種形式的阻力，抵制組織變革的現(xiàn)象有： 1業(yè)務拓展不力，工作績效持續(xù)降低； 2損失浪費日益嚴重，經(jīng)濟效益持續(xù)大幅度滑坡； 3產(chǎn)生離職調動傾向的人員數(shù)量增加； 4組織內產(chǎn)生某種對立的態(tài)度與行為； 5員工失去主動性和積極性，工

28、作中被動應付甚至消極怠工； 6聲稱變革將導致無法正常工作。 (-)反對組織變革的原因 傳統(tǒng)的看法認為促使人們反對組織變革的最根本的原因是技術因素，因為人們認為技術的改變與進步將會導致他們的失業(yè)。然而根據(jù)勞倫斯的研究，相對于技術因素而言，人們反對變革在更大程度上是由于人性與社會的因素。人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。人們反對變革的原因具體可以歸納為以下幾個方面： 1歷史的慣性與惰性。人類自身的惰性是變革阻力的一個重要來源。人們總有安于現(xiàn)狀的習性，對變革所帶來的不確定性以及變革對原有行為習性的打破有一種天然的抵觸情緒

29、，因為人們已經(jīng)習慣于原有的一切管理制度、作業(yè)方式和行為規(guī)范，對于這些制度、方式和規(guī)范的任何變革都將會威脅到他們原有的安全與內心的平衡，因而產(chǎn)生恐懼感。因此他們寧愿抱殘守缺，也不愿嘗試變革，結果往往導致喪失最佳的變革時機。2威脅到既得的地位與利益。當變革有可能增加某個人的利益時，他會由衷的擁護和支持變革。但一旦變革有可能損害他的既得利益時，出于對自身安全的考慮，就會極力反對變革。如變革之后有可能導致他的原有權力縮小，在組織中的層級地位降低或勞動的強度加大，工作的自由度減弱，或要求他重新學習新的技術或新的知識，或甚至有可能導致他失業(yè)時，他就會以各種方式抵制變革，這是變革中發(fā)生正面沖突的主要原因。

30、3未看清組織當前的處境及未來的發(fā)展趨勢。有時人們之所以反對變革，是對組織當前的不利處境及未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認識，總覺得組織目前所處的環(huán)境還足以應付任何挑戰(zhàn)，因此人們對未來的發(fā)展趨勢存在盲目的樂觀。在這種情形下，人們對變革還缺乏一種應有的緊迫感，無論感情上還是行為上都會表現(xiàn)出對變革的抵制。這種盲目性會給組織未來的發(fā)展帶來災難和不幸。4對發(fā)起和組織變革的人一i5懷成見。人們反對變革的原因，有時并不因為是反對變革本身，而是因為對發(fā)起這場變革的人心懷成見，由反對變革者導致反對變革。人們有時候對變革本身并不真正了解，也不想去了解，然而當看到變革的發(fā)起人是他所不喜歡的人時，就感到從感情上接受不了，從

31、而產(chǎn)生一種盲目的抵觸情緒。因此在進行組織的變革時要注意選擇能為大多數(shù)組織員工所接受的人選來組織和實施變革，從而可以減少對變革的盲目抵制。 5心理上的障礙。有些人之所以反對變革，主要是因為對變革存在心理上的種種障礙，最主要的表現(xiàn)有：懶的心理，認為多一事不如少一事；穩(wěn)的心理，害怕變革中會出亂子，以致對現(xiàn)有的種種榮譽與地位造成損害；怕的心理，怕變革失敗，怕變革失敗后受人指責；等的心理，不想做先行者，想等有了現(xiàn)成的經(jīng)驗后再改?？傊畬ΥM織的變革沒有信心，沒有敢闖的精神，顯得過于謹慎，缺乏一種改革的勇氣和必要的心理承受能力。 (三)排除變革阻力的方法 在組織變革的過程中要注意變革的藝術性，積極采取各種有

32、效措施，消除阻力，保證組織的變革順利進行。排除組織中變革的阻力主要有以下幾種方法： 1保持公開性，增加透明度。對于組織目前運行中所面臨的困難與機遇等，要坦誠布公，通過使組織上下形成共識來增強變革的緊迫感，并擴大對變革的支持力度，使組織變革有穩(wěn)固而廣泛的群眾基礎，這是保證組織變革得以順利進行的首要條件。 2相互尊敬，增進信任。某些變革者總想通過強制手段或利益誘導來把員工引入其所事先未曾了解的變革內，這種行為反映了變革者對于組織成員缺乏信任，從而導致員工對于變革的不信任，無形中增加了許多阻力。如果能及時增進相互的溝通與尊重，并對變革的力量加以因勢利導，變革的阻力就會減小。3加強變革教育培訓，提高員

33、工對變革的適應性。要通過廣泛的培訓教育，使員工接受新觀念，掌握能夠應用于變革之后的組織的新技術，從而增強對組織變革的適應能力和心理承受能力，使他們自覺成為組織變革的推動者和參與者。要使人們清醒認識到，雖然變革都會不可避免的影響到某些人的既得利益，但如果不實施變革，任當前的各種危機與問題自由發(fā)展，那將會威脅到整個組織的生存與發(fā)展。 4啟用人才，排除阻力。要大膽起用那些具有開拓創(chuàng)新精神、目光遠大且年富力強的優(yōu)秀人才，讓他們承擔組織內的各重要領導崗位，為順利實施變革提供組織保障。人事變革作為組織變革的一項重要內容，是確保整個組織變革取得成功的重要條件。 5注意策略，相機而動。變革要選準時機，把握好分

34、寸，循序漸進，配套進行。成功的變革不僅在于能增進組織的效率和成長，同時也在于能夠提高員工士氣，滿足其合理愿望。 (四)減少組織變革的阻力 美國管理學家威爾頓(Goodwin Walton)認為，一個組織若能采取以下十二種方式，則能減少變革的阻力。 1如能讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此種變革的方案是由他們自己提出來的，就可以減少阻力； 2如果變革方案能得到高層管理者的全力支持，則阻力將減少； 3如果使參與變革的人認為此種變革將減少而不是增加他們的負擔時，則阻力將減少； 4如果變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解，則阻力將減少； 5如果變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與

35、者感興趣時，則阻力將減少； 6如果變革計劃能使變革參與者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅時，則變革的阻力將減少； 7如果參與者能參加共同的診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感覺其重要性時，則阻力將減少； 8如果參與者能一對一的決定變革的計劃，則阻力將減少； 9如果使變革的反對者與贊成者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼時，則阻力將減少； 10如能認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作，則阻力將減少； 11如能使參與者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持，則阻力將減少； 12如果變革計劃能夠公開的討論，且經(jīng)驗顯示此種計劃有望成功時，則阻力將減少。

36、可見減少變革阻力的方法，是讓變革所涉及到的組織人員公開討論變革的內容與執(zhí)行的方式，讓他們共同參與變革方案的設計與實施，以減少他們內心的恐懼與不安，從而創(chuàng)造進行順利變革的群眾基礎。一般來說，全面參與比部分參與好，而部分參與又遠比不讓成員參與好。第三節(jié) 組織發(fā)展的趨勢 在當今全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，組織環(huán)境呈現(xiàn)出更加復雜多變的趨勢。為適應環(huán)境的這一要求，組織變革的速度越來越快，組織結構形式也呈現(xiàn)多樣化的趨勢。從總的來說，組織結構變革的總方向表現(xiàn)出非等級制 的特點，具體表現(xiàn)為組織結構的扁平化、柔性化、網(wǎng)絡化和分立化四個基本趨勢。一、扁平化 在古典組織理論的影響下，經(jīng)過長期的演變過

37、程，企業(yè)逐漸形成了一套等級森嚴的組織體系。組織層次越來越多，規(guī)章制度越來越嚴格，信息的處理和傳遞渠道也越來越長，而速度卻越來越慢，致使組織對外反應遲鈍，缺乏應變和適應能力。20世紀80年代以來，美國不少企業(yè)開始對這種傳統(tǒng)模式進行大膽的改革，增大管理幅度，減少管理層次，組織結構呈現(xiàn)出扁平化的趨勢。20世紀90年代初期，在美國和西方發(fā)達國家興起了一場聲勢浩大的“企業(yè)再造”運動，其關鍵技術是重新整合被分割得支離破碎的業(yè)務流程；其核心思想則是把原來的金字塔形組織結構扁平化，把剛性組織柔f生化，變分工和等級制度為合作與協(xié)調，改變原有的職能部門各司其職、互不相干的狀況，從而使企業(yè)形成能夠對環(huán)境變化做出靈敏

38、反應的組織結構，實現(xiàn)組織運作的高效率。如美國的SEI公司在1993年大幅度削減中層管理人員數(shù)量，取消秘書建制，最高層的管理幅度達到20人左右。聯(lián)邦運輸公司從公司董事長到最低一級職員之間總共只有5個管理層次。 組織結構的扁平化是為了適應組織環(huán)境日益復雜多變所提出的挑戰(zhàn)，其目的是精簡機構，提高效率，增強組織的適應能力。但是，它的順暢運作必須具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術的巨大進步。先進的信息處理和傳輸技術能夠對大量繁雜的信息進行快捷而準確的處理和傳輸，從而大大縮減原有的進行信息處理和傳輸?shù)闹虚g管理層次。以計算機技術為基礎的網(wǎng)絡技術的產(chǎn)生和應用，滿足了當代組織對信息處理和傳輸?shù)囊?。?/p>

39、個企業(yè)內部的各部門、崗位，都可以以信息網(wǎng)絡聯(lián)系起來，大大減少了企業(yè)內部的數(shù)據(jù)和報表工作，并且可使基層人員直接與最高管理層溝通；二是組織成員具有較高的素質，有著很強的獨立工作能力。在扁平化的組織中，員工承擔著較大的責任。組織中成員的關系轉變?yōu)橐环N新型團隊成員之間的關系，員工都享有與責任同等的權力，有著較強的自主管理能力。二、柔性化 組織結構柔性化的目的是增強組織對環(huán)境變化的適應能力，充分利用組織資源。它表現(xiàn)為集權與分權及穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。 集權與分權的統(tǒng)一。如前所述，集權與分權各有利弊，而組織發(fā)展的趨勢是趨向于分權。柔性化的組織結構并不是一味強調分權，而是為了避免過度分權帶來的消極影響，在分權的同時實行必要的集權。實現(xiàn)集權與分權統(tǒng)一的關鍵是在上下級之間建立一些直接或間接的溝通渠道，及時進行溝通，適當?shù)卣{整權限結構，保證組織具體活動和目標的協(xié)調。 穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。為適應組織結構變革的需要，組織結構可分為兩個組成部分：一是為完成組織經(jīng)常性任務而建立的組織結構，它具有一定的穩(wěn)定性，是組織結構的基本組成部分；二是為完成一些l臨時陛任務而成立的組織機構，是基本組織結構的補充，如項目小組、咨詢專家組等。 盡管如此，柔性組織更充分地體現(xiàn)在組織結構的權力下放和不斷變革上，其典型組織形式是臨時團隊和重新設計等形式。臨時團隊，是指一種任務單一、人員精干的臨時性組織，如同戰(zhàn)時的“突擊隊”。