組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)培訓(xùn)教材

1、第四章組織設(shè)計(jì)的根底第四章組織設(shè)計(jì)的根底課前案例：課前案例：王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原那么，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有貫徹統(tǒng)一指揮原那么，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人都只有一個(gè)人對(duì)其命令是有效的，其他的一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人都只有一個(gè)人對(duì)其命令是有效的，其他的是無(wú)效的。例如，書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的是無(wú)效的。例如，書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠子的指令對(duì)他是不起作用

2、科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠子的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部快樂(lè)，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有的。這樣做中層干部快樂(lè)，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有1313個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如果每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就令人吃不消了。一次，有如果每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就令人吃不消了。一次，有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一本本子、一支筆就走了，散會(huì)也沒(méi)回個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一本本子、一支筆就走了，散會(huì)也沒(méi)回來(lái)。事后，問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要開(kāi)會(huì)，這里熱，所以來(lái)。事后，問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要開(kāi)會(huì)，這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層干部，

3、只能怨廠就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層干部，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要清楚。副廠長(zhǎng)是廠長(zhǎng)的下級(jí)，廠長(zhǎng)作出的決定他們上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要清楚。副廠長(zhǎng)是廠長(zhǎng)的下級(jí)，廠長(zhǎng)作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)要向必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)要向黨委打報(bào)告，把方案、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以，黨委打報(bào)告，把方案、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所

4、以，廠長(zhǎng)跟黨委書記有時(shí)一周也不見(jiàn)一面，跟副廠長(zhǎng)一周見(jiàn)一次也是正常廠長(zhǎng)跟黨委書記有時(shí)一周也不見(jiàn)一面，跟副廠長(zhǎng)一周見(jiàn)一次也是正常的。他們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找的。他們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找直接上級(jí)，沒(méi)問(wèn)題各忙各的事。直接上級(jí)，沒(méi)問(wèn)題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接上王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接上級(jí)只有五六個(gè)人。他現(xiàn)在多一點(diǎn)，有九個(gè)人四個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)參謀，級(jí)只有五六個(gè)人。他現(xiàn)在多一點(diǎn)，有九個(gè)人四個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)參謀，三個(gè)科長(zhǎng)。這九個(gè)人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此三

5、個(gè)科長(zhǎng)。這九個(gè)人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此之外，任何人不準(zhǔn)找他，找他也一律不接待。之外，任何人不準(zhǔn)找他，找他也一律不接待。一、組織的根本問(wèn)題一、組織的根本問(wèn)題 1 1、組織的含義、組織的含義 巴納德認(rèn)為，組織是一種有意識(shí)地對(duì)人的巴納德認(rèn)為，組織是一種有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)或兩活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。的一個(gè)體系。 當(dāng)具備以下條件，組織就成立了：當(dāng)具備以下條件，組織就成立了： 兩個(gè)或兩個(gè)以上的能夠相互進(jìn)行信息交流兩個(gè)或兩個(gè)以上的能夠相互進(jìn)行信息交流的人的人 這些人愿

6、意作出奉獻(xiàn)這些人愿意作出奉獻(xiàn) 為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo) 組織是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)組織是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體?，F(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。 組織職能，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確組織職能，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動(dòng)過(guò)程，也即定組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動(dòng)過(guò)程，也即設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。 組織設(shè)計(jì)，這個(gè)過(guò)程包括：決定怎樣分配專業(yè)組織設(shè)計(jì)，這個(gè)過(guò)程包括：決定怎樣分配專業(yè)化的工作、制定指導(dǎo)員工行為的規(guī)章制度，并化的工作、制定指導(dǎo)員工行為的規(guī)章制度，并

7、決定制定決策的組織層次。決定制定決策的組織層次。組織的類型組織的類型 按組織的形成方式分為：按組織的形成方式分為：正式組織正式組織非正式組織非正式組織 按社會(huì)功能分為：按社會(huì)功能分為：以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織整合組織模型維持組織模型維持組織二、組織結(jié)構(gòu)的要素二、組織結(jié)構(gòu)的要素 組織結(jié)構(gòu)的六大要素：組織結(jié)構(gòu)的六大要素： 工作專業(yè)化工作專業(yè)化work specialization 指揮鏈指揮鏈 管理幅度管理幅度span of control 職權(quán)職權(quán)authority和職責(zé)和職責(zé)responsibility 集權(quán)集權(quán)centraliz

8、ation和分權(quán)和分權(quán)decentralization、 部門劃分部門劃分departmentalization 3、管理幅度和管理層次、管理幅度和管理層次 管理幅度管理幅度span of control：也稱管理：也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。員的人數(shù)。 管理層次：稱為組織層次，它是描述企業(yè)管理層次：稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念?？v向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。 二者的關(guān)系二者的關(guān)系 一個(gè)組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模一個(gè)組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響和管理幅度的影響 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次

9、與管在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少 越寬的管理幅度有利于降低管理本錢越寬的管理幅度有利于降低管理本錢 管理幅度的實(shí)踐管理幅度的實(shí)踐 2020世紀(jì)初，美國(guó)將軍伊恩世紀(jì)初，美國(guó)將軍伊恩漢密爾頓根據(jù)他作為一漢密爾頓根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3-63-6個(gè)人時(shí)將處于最正個(gè)人時(shí)將處于最正確的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在指揮三個(gè)士兵時(shí)并不確的工作狀態(tài)。一

10、個(gè)軍士在指揮三個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮六個(gè)師長(zhǎng)的活十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮六個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。伊恩動(dòng)。伊恩漢密爾頓最后建議，越接近于整個(gè)組織漢密爾頓最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近六個(gè)人越好。的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近六個(gè)人越好。 亨利亨利法約爾指出，適宜的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)法約爾指出，適宜的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理理管理4-54-5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2-32-3名管理名管理人員，一般管理人員管理人員，一般管理人員管理2-42-4名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理25-3025-30名工人。名工人。 英國(guó)有名的

11、管理參謀林德?tīng)栍?guó)有名的管理參謀林德?tīng)柖蛲松闲Ｌ岢隽怂蛲松闲Ｌ岢隽怂^察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度注意力跨度能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，并能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：是：“沒(méi)有一個(gè)管理者能夠直接管理超過(guò)沒(méi)有一個(gè)管理者能夠直接管理超過(guò)5 5個(gè)或者個(gè)或者至多至多6 6個(gè)工作密切相關(guān)的下屬的工作。個(gè)工作密切相關(guān)的下屬的工作。 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 工作能力工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件工作條件 組織環(huán)境組織環(huán)境 4、職

12、權(quán)和職責(zé)、職權(quán)和職責(zé) 職權(quán)職權(quán)authority 職責(zé)職責(zé)responsibility 不同形式的職權(quán)關(guān)系不同形式的職權(quán)關(guān)系 直線職權(quán)直線職權(quán)l(xiāng)ine authority:是指給予一位管是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。在指揮鏈的每個(gè)理者指揮其下屬工作的權(quán)利。在指揮鏈的每個(gè)璉環(huán)處，擁有直線職能的管理者均有權(quán)指揮下璉環(huán)處，擁有直線職能的管理者均有權(quán)指揮下屬人員的工作并無(wú)須征得他人意見(jiàn)而做出某些屬人員的工作并無(wú)須征得他人意見(jiàn)而做出某些決策。決策。 參謀職權(quán)參謀職權(quán)staff authority:當(dāng)組織規(guī)模得到當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理

13、者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或方法使得工作得到們沒(méi)有足夠的時(shí)間、技能或方法使得工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來(lái)有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來(lái)支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。擔(dān)。 5 5、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)化集權(quán)化 ：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。 影響集權(quán)和分權(quán)度的因素影響集權(quán)和分權(quán)度的因素 更集權(quán)化更集權(quán)化更分權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)決策的能力

14、或經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響大決策的影響相對(duì)小決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生事情公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生事情有發(fā)言權(quán)有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)規(guī)模大企業(yè)各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴高層管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的

15、參與以及制定決策的靈活性的參與以及制定決策的靈活性 過(guò)分集權(quán)的弊端過(guò)分集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量和速度降低決策的質(zhì)量和速度 降低組織的適應(yīng)能力降低組織的適應(yīng)能力 導(dǎo)致高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集導(dǎo)致高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)開(kāi)展中的重大問(wèn)題中精力處理企業(yè)開(kāi)展中的重大問(wèn)題 降低組織成員的工作熱情，并阻礙對(duì)后備管理降低組織成員的工作熱情，并阻礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)隊(duì)伍的培養(yǎng) 6、部門劃分、部門劃分departmentalization 劃分部門的類型劃分部門的類型三、組織設(shè)計(jì)三、組織設(shè)計(jì) 1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 定義：組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，本質(zhì)定義：組織結(jié)構(gòu)

16、是描述組織的框架體系，本質(zhì)上是組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。上是組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容 職能結(jié)構(gòu)：完成組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及職能結(jié)構(gòu)：完成組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系其比例和關(guān)系 層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，是組織縱向結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，是組織縱向結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu)：各管理和業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，是組織橫向部門結(jié)構(gòu)：各管理和業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，是組織橫向結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu)：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分職權(quán)結(jié)構(gòu)：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系工及相互關(guān)系 2 2、組織設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 職務(wù)分析

17、和設(shè)計(jì)職務(wù)分析和設(shè)計(jì) 依照經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職依照經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職務(wù)，由下而上地逐級(jí)確定縱向等級(jí)層次。務(wù)，由下而上地逐級(jí)確定縱向等級(jí)層次。 部門劃分和層次分析部門劃分和層次分析 根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境差異劃分橫向管根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。理部門。 結(jié)構(gòu)形成結(jié)構(gòu)形成 確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責(zé)界限和確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責(zé)界限和相互關(guān)系，定好規(guī)那么。相互關(guān)系，定好規(guī)那么。 人員配備人員配備 按照各個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)提出相應(yīng)的人員按照各個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)提出相應(yīng)的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求。配備條件、任職資格和素質(zhì)能力

18、要求。 組織設(shè)計(jì)的成果組織設(shè)計(jì)的成果 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書。說(shuō)明書。 組織設(shè)計(jì)的原那么組織設(shè)計(jì)的原那么 任務(wù)目標(biāo)原那么任務(wù)目標(biāo)原那么 精干高效原那么精干高效原那么 分工協(xié)調(diào)原那么分工協(xié)調(diào)原那么 權(quán)責(zé)結(jié)合原那么權(quán)責(zé)結(jié)合原那么 統(tǒng)一指揮原那么統(tǒng)一指揮原那么 有效管理幅度與管理層次原那么有效管理幅度與管理層次原那么 3、組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織結(jié)構(gòu)扁平化 “金字塔金字塔型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 金字塔金字塔型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和更可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和

19、更嚴(yán)密的監(jiān)督，也可以給有能力的下級(jí)提供嚴(yán)密的監(jiān)督，也可以給有能力的下級(jí)提供更多的晉升提拔的時(shí)機(jī)。它可以使每位主更多的晉升提拔的時(shí)機(jī)。它可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那里得到的有限管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那里得到的有限信息，并對(duì)每位下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。信息，并對(duì)每位下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 “金字塔金字塔型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于級(jí)別層次型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于級(jí)別層次多，需要的各級(jí)管理人員也多，管理費(fèi)用多，需要的各級(jí)管理人員也多，管理費(fèi)用會(huì)增大，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)現(xiàn)象：指令失會(huì)增大，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)現(xiàn)象：指令失真和肌體失康。真和肌體失康。 “扁平化扁平化型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 由于層次少，有助于縮短基層與高層

20、的行政層由于層次少，有助于縮短基層與高層的行政層次距離，有利于信息情報(bào)的上下溝通次距離，有利于信息情報(bào)的上下溝通 信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中信息失真信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中信息失真的可能性也較小的可能性也較小 較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制得過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和創(chuàng)新制得過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮精神的發(fā)揮 美國(guó)通用電氣公司美國(guó)通用電氣公司GE總裁韋爾奇總裁韋爾奇1981年上年上任后，首先根治大公司常有的通病任后，首先根治大公司常有的通病“恐龍癥恐龍癥。GE公司原有公司原有40多萬(wàn)職工，其中有多萬(wàn)職

21、工，其中有“經(jīng)理經(jīng)理頭頭銜的就達(dá)銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就多人，副總裁就有有130人。管理層次有人。管理層次有12層，工資級(jí)別多達(dá)層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。級(jí)。韋爾奇很幽默地說(shuō)：韋爾奇很幽默地說(shuō)：“12個(gè)管理層次，就像我穿個(gè)管理層次，就像我穿了了12件衣服，我已經(jīng)沒(méi)法感受外界溫度的變化，件衣服，我已經(jīng)沒(méi)法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉。我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉。 叢叢1981年到現(xiàn)在，年到現(xiàn)在，GE公司至少砍掉了公司至少砍掉了350多個(gè)部多個(gè)部門，將公司職工裁減為門，將公司職工裁減為27萬(wàn)，管理機(jī)構(gòu)由萬(wàn)，管理機(jī)構(gòu)由12層扁

22、層扁平化至平化至5層，副總裁由層，副總裁由130名減到名減到13名。名?！氨馄交馄交慕Y(jié)果是：的結(jié)果是：12年里，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍年里，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了半，稅后凈利翻了3番。為此番。為此?金融世界金融世界?將韋爾將韋爾奇成為奇成為1992年度的年度的“最正確總裁最正確總裁。 海爾作為中國(guó)最大的家電制造業(yè)集團(tuán)，為應(yīng)對(duì)網(wǎng)海爾作為中國(guó)最大的家電制造業(yè)集團(tuán)，為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和參加絡(luò)經(jīng)濟(jì)和參加WTO的挑戰(zhàn)，從的挑戰(zhàn)，從1998年開(kāi)始實(shí)施以年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個(gè)五年中，市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個(gè)五年中，海爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金海

23、爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、化的市場(chǎng)鏈流程，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、資金流的運(yùn)動(dòng)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。加快了與用戶零距以整合，外部資源得以優(yōu)化。加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零運(yùn)營(yíng)資本離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零運(yùn)營(yíng)資本“三個(gè)零三個(gè)零目標(biāo)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入2003年后的第二個(gè)五年，海爾市場(chǎng)

24、鏈年后的第二個(gè)五年，海爾市場(chǎng)鏈流程再造的目標(biāo)是把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成自我創(chuàng)新流程再造的目標(biāo)是把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成自我創(chuàng)新的主體，也就是的主體，也就是SBU策略事業(yè)單位，激發(fā)每策略事業(yè)單位，激發(fā)每個(gè)細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。個(gè)細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 廣東科龍電器股份從廣東科龍電器股份從2003年年8月初開(kāi)始，歷時(shí)半月初開(kāi)始，歷時(shí)半個(gè)多月的營(yíng)銷組織構(gòu)架調(diào)整于個(gè)多月的營(yíng)銷組織構(gòu)架調(diào)整于17日結(jié)束。這次調(diào)日結(jié)束。這次調(diào)整以原來(lái)六個(gè)大片區(qū)為根底把全國(guó)劃分成整以原來(lái)六個(gè)大片區(qū)為根底把全國(guó)劃分成16個(gè)小個(gè)小片區(qū)，每個(gè)片區(qū)下轄片區(qū)，每個(gè)片區(qū)下轄2-3個(gè)省級(jí)分公司。每個(gè)片區(qū)個(gè)省級(jí)分

25、公司。每個(gè)片區(qū)設(shè)部長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)，包括空調(diào)、冰箱、小家電經(jīng)理。設(shè)部長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)，包括空調(diào)、冰箱、小家電經(jīng)理。片區(qū)部長(zhǎng)享有對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)銷售及與之相關(guān)的傳片區(qū)部長(zhǎng)享有對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)銷售及與之相關(guān)的傳播的決策權(quán)，同時(shí)，片區(qū)部長(zhǎng)的收入也必須與業(yè)播的決策權(quán)，同時(shí)，片區(qū)部長(zhǎng)的收入也必須與業(yè)績(jī)相掛鉤。各分公司產(chǎn)品經(jīng)理那么更側(cè)重于執(zhí)行?？?jī)相掛鉤。各分公司產(chǎn)品經(jīng)理那么更側(cè)重于執(zhí)行。這次調(diào)整打破了原來(lái)按照產(chǎn)品線來(lái)組建銷售體系這次調(diào)整打破了原來(lái)按照產(chǎn)品線來(lái)組建銷售體系的做法，而代之以搭建營(yíng)銷平臺(tái)，配合以產(chǎn)品銷的做法，而代之以搭建營(yíng)銷平臺(tái)，配合以產(chǎn)品銷售的思路，集中表達(dá)了組織機(jī)構(gòu)扁平化、精細(xì)化，售的思路，集中表達(dá)了組織機(jī)構(gòu)扁

26、平化、精細(xì)化，管理過(guò)程中的權(quán)力分配集中化、資源投向合理化管理過(guò)程中的權(quán)力分配集中化、資源投向合理化的思想。的思想。四、組織結(jié)構(gòu)的典型形式四、組織結(jié)構(gòu)的典型形式 1 1、直線型結(jié)構(gòu)、直線型結(jié)構(gòu)line structureline structure 主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一、運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一、有較穩(wěn)定效勞對(duì)象的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管有較穩(wěn)定效勞對(duì)象的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。理。 主要缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)

27、的渠道，當(dāng)組織規(guī)模主要缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大或主管人員的能力缺乏以有效控制時(shí)，那擴(kuò)大或主管人員的能力缺乏以有效控制時(shí)，那么難于適應(yīng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的要求，一旦發(fā)生意外事么難于適應(yīng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。 適用于規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)適用于規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。 2 2、職能型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)functional structurefunctional structure 職能制的優(yōu)點(diǎn)職能制的優(yōu)

28、點(diǎn) 充分發(fā)揮了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，適應(yīng)現(xiàn)代企充分發(fā)揮了專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進(jìn)行專業(yè)分工的需業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進(jìn)行專業(yè)分工的需要；要； 減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最重要管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最重要的決策工作。的決策工作。 職能制的缺點(diǎn)職能制的缺點(diǎn) 阻礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明阻礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限；確劃分各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限； 各職能部門之間缺乏交流合作，矛盾沖突會(huì)增各職能部

29、門之間缺乏交流合作，矛盾沖突會(huì)增加，從而增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加，從而增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。加大完成任務(wù)的壓力。 由于各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以培由于各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以培養(yǎng)出養(yǎng)出“多面手多面手式的管理通才。式的管理通才。 3 3、直線、直線- -職能型直線參謀制職能型直線參謀制 直線直線職能制的優(yōu)點(diǎn)職能制的優(yōu)點(diǎn) 分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限，各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作明顯的界限，各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較負(fù)責(zé)任，可以專心從

30、事這方面工作，因此有較高的效率。高的效率。 穩(wěn)定性高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易穩(wěn)定性高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 直線直線職能制的缺點(diǎn)職能制的缺點(diǎn) 缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大；量大； 不易從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，不易從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)使職能組織促使職能

31、人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和才能，而不重視管理；知識(shí)和才能，而不重視管理； 整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反響較慢，不易適應(yīng)新的情況。反響較慢，不易適應(yīng)新的情況。 4 4、事業(yè)部制分公司制、事業(yè)部制分公司制divisional structuredivisional structure 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，營(yíng)管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，監(jiān)督等較

32、低層的管理工作；監(jiān)督等較低層的管理工作； 既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性；既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性； 是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一；是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一； 擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加。下層單位的數(shù)目增加。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理水平的管理人員要求較高。對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理水平的管理人員要求較高。每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，事業(yè)部每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理姚熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)才能勝任工作。經(jīng)理姚熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)才能勝任工作。 集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理

33、不當(dāng)，可集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。 5 5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)matrix structurematrix structure 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 由于它是按工程進(jìn)行組織的，所以它加強(qiáng)了不由于它是按工程進(jìn)行組織的，所以它加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象； 具有機(jī)動(dòng)靈活性，可隨工程的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行具有機(jī)動(dòng)靈活性，可隨工程的開(kāi)始與結(jié)束進(jìn)行組織或給與解散；組織或給與解散； 一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)工程小組，這就大大一個(gè)人可

34、以同時(shí)參加幾個(gè)工程小組，這就大大提高了人員的利用率；提高了人員的利用率； 由于職能人員直接參與工程，而且在重要決策由于職能人員直接參與工程，而且在重要決策問(wèn)題上有發(fā)言權(quán)，這使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激問(wèn)題上有發(fā)言權(quán)，這使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情。發(fā)了工作熱情。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 工程負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)利；工程負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)利； 造成了雙重管理造成了雙重管理 6 6、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨(dú)立法人，其間沒(méi)有正式的網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨(dú)立法人，其間沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過(guò)契約紐帶資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過(guò)契約紐帶和相互信任、互惠互利機(jī)制密切協(xié)作。和相互

35、信任、互惠互利機(jī)制密切協(xié)作。 *人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡(jiǎn)單是網(wǎng)人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡(jiǎn)單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)，在核心能力和關(guān)鍵職能絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢(shì)是成功的保證。上具有優(yōu)勢(shì)是成功的保證。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 控制程度低，有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一定的工業(yè)控制程度低，有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一定的工業(yè)生產(chǎn)根底和較高的商業(yè)文明水平、市場(chǎng)機(jī)制約生產(chǎn)根底和較高的商業(yè)文明水平、市場(chǎng)機(jī)制約束是必要條件束是必要條件 7 7、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)母公司母公司子公司子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司 成志科技公司的成志科技公司的? ?通知通知? ?如下：如下： 通知通知 經(jīng)

36、研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織公司員工包括男員工到歡樂(lè)谷游玩，織公司員工包括男員工到歡樂(lè)谷游玩，時(shí)間一天，全體員工務(wù)必帶好身份證、邊時(shí)間一天，全體員工務(wù)必帶好身份證、邊防證，于當(dāng)日早上八點(diǎn)前趕到單位門前集防證，于當(dāng)日早上八點(diǎn)前趕到單位門前集合，否那么，后果自負(fù)。另外，單位只負(fù)合，否那么，后果自負(fù)。另外，單位只負(fù)責(zé)門票和來(lái)回車費(fèi)，游玩期間，伙食自理。責(zé)門票和來(lái)回車費(fèi)，游玩期間，伙食自理。無(wú)特殊情況，不得請(qǐng)假。無(wú)特殊情況，不得請(qǐng)假。 公司辦公室公司辦公室 2005 2005年年3 3月月5 5日日 筑邦置業(yè)公司的筑邦置業(yè)公司的? ?通知通知? ?如下：如下： 邀請(qǐng)書邀

37、請(qǐng)書 如果你想尖叫而辦公室里又不允許；如果如果你想尖叫而辦公室里又不允許；如果你想忘記無(wú)處發(fā)泄的郁悶和不快你想忘記無(wú)處發(fā)泄的郁悶和不快那么，請(qǐng)?jiān)谀敲?，?qǐng)?jiān)谙旅婧炏履愕拇竺?，參加公司的下面簽下你的大名，參加公司的“深圳歡樂(lè)谷之深圳歡樂(lè)谷之旅旅吧。吧。 公司辦公室公司辦公室 2005 2005年年3 3月月5 5日日 李平是筑邦置業(yè)公司的一名男員工?？催^(guò)通知后，李平是筑邦置業(yè)公司的一名男員工?？催^(guò)通知后，他在一大堆橫寫豎畫的名字包括幾個(gè)老總的名他在一大堆橫寫豎畫的名字包括幾個(gè)老總的名字中簽下自己的名字。字中簽下自己的名字。 出發(fā)的前一天，李平收到了公司辦公室發(fā)下來(lái)的出發(fā)的前一天，李平收到了公司辦公

38、室發(fā)下來(lái)的兩樣?xùn)|西：一張門票，還有一張制作精美的卡片：兩樣?xùn)|西：一張門票，還有一張制作精美的卡片： 李先生：李先生： 恭喜你成為我三八正好恭喜你成為我三八正好3838人哦歡樂(lè)之人哦歡樂(lè)之旅的成員！請(qǐng)你做好行前準(zhǔn)備：旅的成員！請(qǐng)你做好行前準(zhǔn)備： 1 1、帶好邊防證、身份證；、帶好邊防證、身份證； 2 2、保管好你的門票；、保管好你的門票； 3 3、讓你輕松、保暖的衣服；、讓你輕松、保暖的衣服； 4 4、約好你的朋友；、約好你的朋友； 5 5、如果你嫌開(kāi)私家車麻煩，步行又太累，、如果你嫌開(kāi)私家車麻煩，步行又太累，請(qǐng)?jiān)缟习它c(diǎn)前到單位門前乘車；請(qǐng)?jiān)缟习它c(diǎn)前到單位門前乘車； 6 6、如果你不吃不喝，可以

39、不帶一分錢。、如果你不吃不喝，可以不帶一分錢。 祝你玩得愉快！祝你玩得愉快！五、組織文化五、組織文化1 1、組織文化的概念、組織文化的概念 比較經(jīng)典的定義：組織文化是組織成員共比較經(jīng)典的定義：組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上決定于組織成員的行為方式，從這個(gè)度上決定于組織成員的行為方式，從這個(gè)意義上講，組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)意義上講，組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)體和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)體意識(shí)、行為標(biāo)準(zhǔn)和思維模式的總

40、和。意識(shí)、行為標(biāo)準(zhǔn)和思維模式的總和。2 2、組織文化的根本特征、組織文化的根本特征海爾的組織文化海爾的組織文化1 1組織文化的核心是組織價(jià)值觀組織文化的核心是組織價(jià)值觀2 2組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的中心是以人為主體的人本文化3 3組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的管理方式是以柔性管理為主4 4組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力3 3、組織文化的七個(gè)維度、組織文化的七個(gè)維度創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定性穩(wěn)定性進(jìn)取性進(jìn)取性團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向員工導(dǎo)向員工導(dǎo)向成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注細(xì)節(jié)組織文化組織文化 組織組織A A 一家制造公司，要求管理者對(duì)所有的決策徹底地一家制造公司，要求管理者對(duì)所有的決策徹底地文件