哈藥變革從營銷到產(chǎn)權(quán)

1、哈藥變革：從營銷到產(chǎn)權(quán)本刊記者鄧羊格自從若干央視“標(biāo)王”相繼暴火與暴跌之后，在 2000年，又一個(gè)以傳統(tǒng)眼 光看相當(dāng)奇異的營銷現(xiàn)象引起了內(nèi)至廣告營銷界， 外至社會(huì)各界的極大關(guān)注與極 大爭議，甚至堪稱全民焦點(diǎn)，這就是“哈藥現(xiàn)象”。當(dāng)哈藥無所不在的廣告宣傳鋪天而來時(shí)， 驚異者有之，不悅者有之，質(zhì)疑者 有之，討伐者有之，看戲者更有之 然而與當(dāng)年的“標(biāo)王”完全不同的是，一鳴驚人的哈藥在資本市場上的表現(xiàn)至今都相當(dāng)出色，令人瞠目。2003年上半年，哈藥集團(tuán)產(chǎn)值、銷售收入居全國制藥企業(yè)第一。據(jù)哈藥2003 年中報(bào)顯示：其業(yè)績獲得大幅增長，今年上半年的凈利潤增長超過50%而且在7月份實(shí)施了豐厚的利潤分配方案。

2、此外，南方證券近幾年來陸續(xù)增持哈藥集團(tuán)， 更加引人矚目的是南方證券在重倉的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其加倉。這很顯然是因?yàn)楣幖瘓F(tuán)目前正處于快速增長期。同時(shí)，有分析人士認(rèn)為：中央決定把“振興東北老工業(yè)基地”列為國策，將推動(dòng)一批東北原有支柱產(chǎn)業(yè)的上市公司進(jìn)一步做大、做強(qiáng)。哈藥無疑是感到振奮的。但擺在哈藥集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理兼哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司總經(jīng)理 姜林奎面前的，還有兩件事要解決， 那就是要明白說清一件事，同時(shí)要果斷做好 一件事。也承受了各界巨大所謂“說”一一在過去，哈藥在市場上獲得了巨大成功，的壓力與質(zhì)疑。為此，哈藥終于一改歷來對(duì)各界的三緘其口， 決定通過本刊對(duì)一 切質(zhì)疑做一次詳實(shí)而直接的回應(yīng)。所謂

3、“做”一一到現(xiàn)在，哈藥既擁有了最具說服力的業(yè)績，同時(shí)又獲得了空 前的機(jī)遇。為此，哈藥也必須像大多數(shù)國企那樣盡快掙脫身上的最大枷鎖， 那就 是改革產(chǎn)權(quán)體制。而三精，則“天將大任”，成了哈藥體制變革的開路先鋒。值此時(shí)刻，本刊有幸得以獨(dú)家披露【哈藥有話要說】從2000年開始，任何一個(gè)中國人恐怕都無法回避一家制藥企業(yè)一一哈藥集 團(tuán)，除非他從不看電視，而且足不出戶。當(dāng)一個(gè)又一個(gè)大家喜聞樂見的影視明星 樂此不疲地向電視觀眾們推薦“三精葡萄糖酸鈣”、“蓋中蓋”等產(chǎn)品時(shí)，我們腦海里恐怕沒齒不忘地銘刻下了“缺鈣、補(bǔ)鈣；缺鈣、補(bǔ)鈣”的印記。然而并不 是所有人都喜歡這種被“銘刻”的感覺， 尤其是一些業(yè)內(nèi)人士。也從此

4、，哈藥成 了很多專家、很多媒體競相質(zhì)疑、 競相破解的對(duì)象。特別是由于哈藥對(duì)這種圍攻 采取始終不露一面、不回一言的策略之后，更增加了哈藥在各界心目中的神秘感， 于是也更勾起了大家破案解謎的好奇心。在一再緘默、一再封閉之后，哈藥股份總經(jīng)理、哈藥三精制藥總經(jīng)理姜林奎 終于決定接受本刊的獨(dú)家專訪，首次敞開心懷， 用他自己的話說：“也算對(duì)各方 面有個(gè)交代。”哈藥廣告沒創(chuàng)意？一一關(guān)鍵是銷售力！質(zhì)疑聲：哈藥的廣告缺乏品味和創(chuàng)意，并且制作成本很低。如此下去，哈藥 的廣告做得越多，品牌資產(chǎn)豈不是流失得越快?姜林奎：當(dāng)時(shí)我們企業(yè)內(nèi)部高層也為此探討過多次。你說：什么樣的廣告才是最好的、最有銷售力的？專家看廣告看美感

5、、看藝術(shù)表現(xiàn)，老百姓看廣告看透徹、看清晰，而我則看廣告殺傷力有多強(qiáng)。有些企業(yè)的確有很含蓄的廣告，畫面 很美，只是未必有效果市場是多層面的，市場表現(xiàn)手法也是繽紛復(fù)雜的。最動(dòng)聽的語言并不一定就是最有力的語言， 最華麗的辦法也不一定是最有用的。 我 說：適用的就是最好的。前幾年中國有5億的鈣劑市場，而現(xiàn)在是30億！哈藥的廣告帶動(dòng)了人們補(bǔ) 鈣的觀念變化。2000年,在30億的鈣產(chǎn)品中，哈藥三精、哈藥六廠共達(dá) 15億以 上。現(xiàn)在，哈藥鈣劑每月銷售也不低于 7000萬。不錯(cuò)，哈藥的廣告一直是采取地毯式轟炸的投放方式， 很多戶外廣告是排在 一起投放，如機(jī)關(guān)槍掃射。確切地說，這是我們創(chuàng)造出來的一種殺傷力極強(qiáng)的

6、方 式。別人認(rèn)為我們是非理性的，專業(yè)廣告公司認(rèn)為我們瘋了。以前我們不做廣告時(shí)，商家說：你們沒有廣告，賣不出去我就把貨給你退回去，賣好了再把款給你。但是藥品是有批號(hào)的，等他退回時(shí)藥品已過期了！我們 只好埋掉這些產(chǎn)品，這使得我們的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很大。而現(xiàn)在，我們的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很小， 有些商家已經(jīng)帶錢提貨了。因此，我們認(rèn)為：追求有銷售力的廣告最適合我們的發(fā)展歷程。廣告缺乏道德感？一一納稅、就業(yè)就是道德！質(zhì)疑聲：廣告促銷產(chǎn)品是天經(jīng)地義的，但廣告也是藝術(shù)形態(tài)的一部分，要幫 助公眾提高審美。如果哈藥只津津樂道于廣告的一個(gè)目的， 而對(duì)另一個(gè)目的一一 提升品牌不關(guān)注，是否說明哈藥缺乏社會(huì)關(guān)懷的道德感？姜林奎：廣告是擴(kuò)大

7、品牌公眾認(rèn)知度的有效方式，但不是唯一方式，正像在 孩子的每個(gè)階段，我們哺育他的手法也是不一樣的。孩子剛落地時(shí)要吃奶，再大一些要吃米糊，再大一些可以吃成人的東西。 隨著產(chǎn)品生命周期的變化，我們的 策略也會(huì)隨之而變。因此，新的廣告片會(huì)在 10月份推出。我們一直主張適時(shí)而動(dòng)。如果廣告時(shí)機(jī)不好的話，可能投入產(chǎn)出比就非常不 合適?，F(xiàn)在我們正尋找有效的辦法適應(yīng)新環(huán)境。 今年我們投入了不低于6億元的 廣告，已較以前降低了廣告費(fèi)用。我們的廣告已從高端平面投放方式向下走， 筒 式投放已開始，即向地方臺(tái)、市級(jí)、省級(jí)衛(wèi)視臺(tái)縱深投入。什么是有道德感的企業(yè)？作為一個(gè)企業(yè)， 能夠大量納稅、能夠大量解決就業(yè) 問題，能夠在健

8、康觀念上對(duì)公眾進(jìn)行適時(shí)引導(dǎo)，就是有道德感的企業(yè)！旁白：據(jù)外界未經(jīng)證實(shí)的推測，今年哈藥三精、六廠的利稅可能將達(dá)到 7億 以上，其人均勞動(dòng)效益可能將達(dá)到130萬人民幣，而目前哈爾濱人均勞動(dòng)效益據(jù) 說不過七八萬。姜林奎：我們?nèi)扑幘褪?A信用企業(yè)?，F(xiàn)在是銀行追我們貸款，供應(yīng)商 非常愿意和我們合作。缺乏研發(fā)底蘊(yùn)？一一開拓者不能永遠(yuǎn)孤獨(dú)！質(zhì)疑聲：哈藥集團(tuán)沒有領(lǐng)先的產(chǎn)品。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，哈藥集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)為 化學(xué)藥品、中成藥、生物制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產(chǎn)品的含金量有多高呢？蓋中 蓋屬于傳統(tǒng)產(chǎn)品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮， 盡管涉及生物制藥， 但“同行”數(shù)不勝數(shù)而且哈藥集團(tuán)沒有國家認(rèn)定的“國家級(jí)

9、技術(shù)開發(fā)中心”，廣告帶來的巨額現(xiàn) 金流到底投入到哪里去了？缺少研發(fā)投入，如何打造出核心競爭力?姜林奎：其實(shí)很多人對(duì)哈藥近幾年的發(fā)展并沒有真正的了解。哈藥集團(tuán)一直 都有自己的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以“構(gòu)思一代、研制一代、生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代”為核心思想構(gòu)筑“金字塔”型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以此保持、創(chuàng)新哈藥集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。哈藥并沒有忘記將大量的利潤投放到新產(chǎn)品開發(fā)中去。旁白：近年，哈藥集團(tuán)建立了新藥研究院，包括 4個(gè)研究中心：抗生素研究 中心，現(xiàn)代中藥研究中心，藥物制劑研究中心，生物疫苗研究中心，此外哈藥還 有基因工程研究中心。目前哈藥集團(tuán)與分公司、子公司間已形成兩級(jí)科研開發(fā)體 系。到去年，中國已成為

10、世界第二大青霉素原料藥生產(chǎn)國， 而哈藥集團(tuán)也成為國 內(nèi)第二大生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)2400噸。青霉素原料藥項(xiàng)目不僅奠定了其在哈藥集團(tuán) 支柱產(chǎn)品的地位，也奠定了哈藥集團(tuán)在國內(nèi)制藥企業(yè)中的地位。日前，哈藥集團(tuán)制藥六廠出資300多萬元從寧波天衡制藥廠引進(jìn)的國家二類 新藥一一“鹽酸伊托必利”，通過科技部科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金項(xiàng)目的驗(yàn) 收。這種胃動(dòng)力新藥的成功開發(fā)，填補(bǔ)了國內(nèi)空白。哈藥六廠出巨資引進(jìn)該品種， 旨在提升企業(yè)產(chǎn)品的科技含量，改變目前企業(yè)以保健品為主的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。姜林奎：當(dāng)然，我們的策略也在變化。比如：我們認(rèn)識(shí)到在很多領(lǐng)域我們不 可能永遠(yuǎn)做領(lǐng)先者、開拓者，因?yàn)檫@要付出太高的成本。原以為2003年

11、會(huì)是維他命年一一中國人的維他命攝取量和世界比差距太大了。哈藥有這樣的產(chǎn)品，但已無力單獨(dú)進(jìn)行巨大投入去拉動(dòng)維他命的市場。希望其它企業(yè)也負(fù)起這個(gè)責(zé)任。 全民保建的習(xí)慣也要靠國家和企業(yè)聯(lián)手拉動(dòng)，僅靠一個(gè)企業(yè)會(huì)很吃力。如果哈藥 依靠拉動(dòng)鈣市場的策略去二次取得另一類產(chǎn)品的成功，恐怕會(huì)造成廣告上的惡性競爭，而不能把有限的資金投入到新藥的研發(fā)上。處方藥為何氣短？一一君子行，難哉渠道！質(zhì)疑聲：當(dāng)哈藥在非處方藥市場上狂轟濫炸、風(fēng)光無限時(shí)，殊不知，其實(shí)哈 藥在真正應(yīng)該體現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)實(shí)力的處方藥市場上，卻表現(xiàn)不佳。這能說明哈藥具 有真正的競爭力嗎？姜林奎：以巨額廣告拉動(dòng)非處方藥的銷售，確實(shí)可以創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，這也是

12、很多醫(yī)藥企業(yè)的慣常打法。 但這都只是細(xì)節(jié)問題，他們并沒有真正從企業(yè)的 大方向上探討為什么哈藥這樣做？哈藥是一個(gè)國有控股的上市公司， 每個(gè)季度都要審計(jì)。有人說，我們這些上 市公司是魚缸里的金魚，舉手投足人家都看得很清楚。這決定了我們的銷售必須 非常規(guī)范，我們不能用大量現(xiàn)金給回扣， 我們的銷售代表也很少，臨床銷售也很 少。我們知道我們的劣勢，有些手段我們是不能用的。外資醫(yī)藥企業(yè)可以帶領(lǐng)國 內(nèi)醫(yī)生到國外考察、參加國際性的學(xué)術(shù)會(huì)議； 民營企業(yè)可以給回扣，運(yùn)用一些很 有效的手段。即便是我們冒險(xiǎn)這樣去做了，像我們這樣的國有控股企業(yè)，你拿出 去的回扣，人家也不敢要。所以，哈藥的醫(yī)院終端表現(xiàn)不好是有道理的。我

13、們只 能用適應(yīng)我們的方式體現(xiàn)。旁白：目前，哈藥集團(tuán)將以節(jié)約流通成本，提高流通效率和規(guī)?；潭葹槟?標(biāo)，加大醫(yī)藥商業(yè)流通市場開發(fā)力度， 并將組建大規(guī)模的跨地區(qū)配送中心納入日 程。同時(shí)繼續(xù)大力發(fā)展連鎖經(jīng)營、代理制，構(gòu)建批零一體化的營銷網(wǎng)絡(luò)；推進(jìn)產(chǎn) 銷結(jié)合，建立新型工貿(mào)關(guān)系；創(chuàng)建具有哈藥集團(tuán)特色的醫(yī)藥商業(yè)文化， 進(jìn)一步強(qiáng) 化競爭機(jī)制，力爭實(shí)現(xiàn)批發(fā)連鎖網(wǎng)絡(luò)化、物流配送現(xiàn)代化、兩個(gè)終端規(guī)?；?、批 零一體效益化，在競爭中把哈藥集團(tuán)所屬醫(yī)藥藥材公司鍛造成國內(nèi)市場具有較強(qiáng) 競爭力的大型醫(yī)藥流通企業(yè)。以哈藥集團(tuán)的子公司三精制藥為例，姜林奎在中西合璧、工商并舉的運(yùn)作思 路下，已在西北、西南、華東、東南、華北、東北

14、等八大行政區(qū)，建立了八大商 業(yè)公司，編織三精的營銷網(wǎng)絡(luò)。這八大“蜘蛛”在八大行政區(qū)編織銷售網(wǎng)絡(luò)，3 年內(nèi)將把三精制藥的銷售網(wǎng)絡(luò)交叉在一起，覆蓋全國。最后這八大商業(yè)公司將變 成三精制藥的子公司。記者在參觀三精制藥工廠時(shí)，看到三精制藥擁有一個(gè)高大的現(xiàn)代化物流中 心，該物流中心占地6270平方米、建筑面積9083平方米，共有10000個(gè)貨位， 出入庫能力260托盤/小時(shí)，全部實(shí)現(xiàn)了微機(jī)控制，只要 3個(gè)人就可以利用機(jī)器 控制每天大量的產(chǎn)品輸進(jìn)與流出。缺乏品牌整合？一一受困于體制質(zhì)疑聲：為什么在哈藥集團(tuán)所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂 藥廠的廣告中看不到絲毫的品牌整合痕跡，也看不到清晰的品牌結(jié)

15、構(gòu)層次？姜林奎：品牌是一個(gè)企業(yè)的核心、靈魂。2001年前，我們的品牌建設(shè)、傳 播的確不規(guī)范，我們哈藥集團(tuán)于 2001年已經(jīng)開始仔細(xì)規(guī)劃哈藥的品牌。目前， 我們所有分公司的廣告都冠以哈藥集團(tuán)名稱。哈藥集團(tuán)每年出的貨，貨箱上也都有統(tǒng)一的視覺識(shí)別系統(tǒng)。旁白：一家企業(yè)能不能進(jìn)行真正的品牌整合，的確和它的體制、歷史沿革大有關(guān)系。哈藥集團(tuán)有限公司的前身為哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司，是1988年5月16日經(jīng)哈爾濱市人民政府批準(zhǔn)，在原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的31家國有企業(yè) 的基礎(chǔ)上組建成立的。哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司于1991年12月改組分立為 兩部分：即在集團(tuán)股份有限公司之上成立哈藥集團(tuán)股份有限公司；哈爾

16、濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司更名為哈爾濱醫(yī)藥股份有限公司。同時(shí)將哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司的資產(chǎn)合理地分割為兩部分：一是將哈爾濱制藥廠、哈爾濱制藥三廠、哈爾濱制藥四廠、哈爾濱制藥六廠、哈爾濱中藥二廠、哈爾濱醫(yī)藥商業(yè)總公司、哈 爾濱藥材總公司、哈爾濱醫(yī)藥供銷總公司、 哈爾濱亞興房地產(chǎn)開發(fā)公司、 哈爾濱 北方制藥廠、哈爾濱千手佛房地產(chǎn)開發(fā)公司和哈爾濱市醫(yī)藥工業(yè)研究所等效益較 好的12家企業(yè)保留在股份公司中，取消法人資格，作為股份公司的分公司。這 12家企業(yè)中的國有資產(chǎn)折為國有股18764萬元，由哈藥集團(tuán)有限公司代表國家 持有。集團(tuán)股份有限公司于1990年1月12日向社會(huì)公眾發(fā)行6500萬元股本金, 由哈

17、爾濱醫(yī)藥股份有限公司使用和管理。 二是把集團(tuán)股份公司的19戶企業(yè)劃出, 以集團(tuán)公司子公司的地位存在。2000年2月，哈爾濱醫(yī)藥股份公司更名為哈藥 集團(tuán)股份有限公司。（參見哈藥集團(tuán)2000年的組織結(jié)構(gòu)圖）姜林奎：我們的歷史沿革，決定了今天的這種行為。哈藥集團(tuán)是由一些過去誰也不認(rèn)識(shí)誰、互不相干的企業(yè)硬捆在一起組成的， 無論是品牌整合還是行業(yè)整 合都很困難。因此，我們一直強(qiáng)調(diào)的是聯(lián)合艦隊(duì)，各自運(yùn)籌，而不是鐵板一塊。從2001年開始，集團(tuán)開始有了品牌統(tǒng)一規(guī)劃，只是把最基本的標(biāo)準(zhǔn)模式嫁接下去，下屬分公司要根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的利潤指標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品廣告的投入。因此，各廠采取的手段各自不同，各分公司的廣告計(jì)

18、劃我們也是有備案的。前年計(jì)劃，半年審批，但每個(gè)品種的廣告量我們不操控。本質(zhì)上，我們要的是經(jīng) 營業(yè)績?？谪?zé)任編輯：楊光【諫言哈藥：“背書”策略也有雙刃】哈藥廣告?zhèn)鞑ブ惺冀K以企業(yè)品牌“哈藥”作“背書”， 這一品牌架構(gòu)策略近 來紛爭不已。實(shí)際上，從哈藥高層的理解和考慮出發(fā)， 主要是想盡可能地顯示出 哈藥集團(tuán)的整體形象，同時(shí)毫不費(fèi)力地為哈藥這一企業(yè)品牌做了宣傳。上海杰信咨詢公司總經(jīng)理、品牌專家翁向東認(rèn)為，哈藥的這種“背書”策略 做法的優(yōu)點(diǎn)是非常明顯有效的:可以使新產(chǎn)品在打造自身產(chǎn)品知名度的同時(shí)，透過“背書”的“哈藥”兩 字，傳遞出自身及背景雄厚實(shí)力和強(qiáng)大規(guī)模，給消費(fèi)者、經(jīng)銷商提供足夠的安全感和信賴。而

19、且，反過來又可以不斷在新產(chǎn)品、系列性的廣告中營造和傳播聲勢， 為哈藥這一企業(yè)品牌添磚加瓦，反哺于哈藥品牌，進(jìn)一步地提高哈藥品牌知名度， 提升哈藥規(guī)模實(shí)力強(qiáng)大的品牌形象。應(yīng)該承認(rèn)，哈藥屬下的新產(chǎn)品上市，由于“背 書”了哈藥這一著名的企業(yè)品牌， 使其市場推廣順利很多。就此而言，所有哈藥 旗下的新產(chǎn)品是要萬分感謝這一“背書”策略的。 對(duì)于其它企業(yè)的新產(chǎn)品推廣策 略，這也是具有一定指導(dǎo)意義的。但是，任何事物總是一分為二的。雖然，以 OTC產(chǎn)品及保健品帶動(dòng)品牌，是 中國醫(yī)藥界的一個(gè)普遍打法，但是OTC產(chǎn)品及保健品也還是可以再作細(xì)分的。 從 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中的品牌架構(gòu)原理來分析， 這種統(tǒng)統(tǒng)“背書”“哈藥”的

20、做法則沒 有體現(xiàn)和區(qū)隔出產(chǎn)品愿景、風(fēng)險(xiǎn)因素和產(chǎn)品戰(zhàn)略部署，是一種短期性的品牌架構(gòu) 游戲。翁向東建議哈藥集團(tuán)從長期發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，必須立刻割舍這種套裝似的“背書”廣告方式。其中的某些以套現(xiàn)、追求短期贏利和緊跟流行概念的產(chǎn)品， 尤其是新的保健產(chǎn)品，隨時(shí)都隱含著市場和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，面臨危機(jī)的將不只是一個(gè)產(chǎn)品、一家企業(yè)，而可能就是整個(gè)哈藥集團(tuán)了。哈藥不應(yīng)該 為這20%勺份額，放上全部的籌碼，雖然，這 20%勺份額是現(xiàn)金流最高的利潤所 在。由于沒有體現(xiàn)和區(qū)隔出各產(chǎn)品的愿景、 風(fēng)險(xiǎn)因素和產(chǎn)品戰(zhàn)略部署，會(huì)使本來 可以展現(xiàn)更高品質(zhì)、更高價(jià)值的哈藥品牌形象流于不穩(wěn)定的狀態(tài)，從而難以得到 有效的提升

21、。因此，寧愿讓這20漸額產(chǎn)品的推廣費(fèi)用增加一些，也不應(yīng)當(dāng)以哈 藥為其“背書”品牌，但是，正如前面所說的“背書”有著眾多的優(yōu)點(diǎn)和魅力，完全不運(yùn)用也是一 種鼠目寸光，是難以大有作為的企業(yè)行為。哈藥如果一直沒有這樣運(yùn)用“背書”品牌的方式，估計(jì)也難以達(dá)到今天的輝煌。所以，對(duì)于高品質(zhì)產(chǎn)品、傳統(tǒng)認(rèn)可的 產(chǎn)品、技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品，不僅要運(yùn)用“背書”的品牌方式， 甚至可以考慮運(yùn)用雙 品牌結(jié)構(gòu)或者主副品牌結(jié)構(gòu)，比如：“哈藥集團(tuán)-三精補(bǔ)鈣”、“哈藥樸欣”等。 這樣更有利于重點(diǎn)突出傳播哈藥集團(tuán)強(qiáng)勢品牌的實(shí)力、技術(shù)和創(chuàng)新能力等，從而帶動(dòng)哈藥所有產(chǎn)品的營銷有效提升， 真正地做到不斷為哈藥品牌、為哈藥所有產(chǎn) 品和品牌增加有益

22、價(jià)值?？谪?zé)任編輯：楊光【三精啟動(dòng)哈藥產(chǎn)權(quán)變革】原來都是產(chǎn)權(quán)在爭論中明晰事實(shí)，在爭論中探尋根源。無論是品牌整合問題，還是哈藥現(xiàn) 金流向問題，以及哈藥的產(chǎn)業(yè)鏈問題，在面紅耳赤的爭論之后，我們發(fā)現(xiàn)：其實(shí) 它們無不牽扯到哈藥集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)歸宿問題。有分析人士認(rèn)為：哈藥昨天的成功，是因?yàn)樽鳛閲锌毓傻纳鲜泄?，哈?具備一定的資金基礎(chǔ)。就業(yè)、GDP等因素是官員政績的重要考核指標(biāo)，哈藥的大 量投入自然可以產(chǎn)生更大的銷售額， 并對(duì)GDP乍出重要貢獻(xiàn)，而企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 又可以有效地解決就業(yè)問題。至于利潤、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、品牌等因素，不一 定是相關(guān)決策者考慮的首要因素。 因而，這也衍生出了哈藥目前面臨的品牌整合

23、問題。哈藥集團(tuán)市場運(yùn)作的成功，是中國特定的市場環(huán)境中出現(xiàn)的一個(gè)中國特色的成功模式。有市場因素、政府因素、地理因素、企業(yè)性質(zhì)等多種原因所致。而隨 著消費(fèi)者消費(fèi)心理日漸成熟，市場競爭更加激烈、簡單的市場運(yùn)作模式成功的幾 率沒有了，政府對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)也更加成熟、國有企業(yè)正在改制等等變化，可 以預(yù)見，哈藥模式是難以持久復(fù)制下去的。1三精成為開路先鋒哈藥集團(tuán)的管理層不是沒有認(rèn)識(shí)到這些問題。因此在2003年，哈藥集團(tuán)要做三件大事：產(chǎn)權(quán)置換徹底到位，勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整到位，法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作到位。哈藥正在集團(tuán)和下屬分廠兩個(gè)層面同時(shí)進(jìn)行著產(chǎn)權(quán)改革。集團(tuán)的目標(biāo)是通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資人實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)理層人力資本

24、的貨幣化。未來哈藥 的大股東很可能是境外的跨國公司。 而在分公司層面，則通過資產(chǎn)重組完成股份 化改造，能上市的打包上市，之后進(jìn)一步擴(kuò)張、做大。目前，改制企業(yè)比例已達(dá) 到集團(tuán)全資企業(yè)的50%2001年，哈藥集團(tuán)以制藥三廠凈資產(chǎn)投資正式組建了具有獨(dú)立法人資格的哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司。三精公司實(shí)際上是哈藥投石問路的一枚棋子，以此 示范，以圖最終達(dá)到“股份公司集團(tuán)化，集團(tuán)公司股份化”的理想結(jié)構(gòu)， 繼而使 其成為哈藥今后規(guī)模擴(kuò)張的主流方式?？焖俨①徑党杀尽叭辈回?fù)眾望，成立不久便不斷四面出擊，頗有成果。20012002年，三精制藥收購并成立了“哈藥集團(tuán)三精明水藥業(yè)有限公司”；與合作方共同組建了“哈藥

25、集團(tuán)三精明水醫(yī)藥經(jīng)銷有限公司”；并購了黑河藥業(yè)，成立了“哈藥集團(tuán)三精黑河藥業(yè)有限公司”；與韓國FA-C株式會(huì)社共同出資組建了“哈爾濱三精艾富西藥業(yè)有限責(zé)任公司”；成立了哈藥集團(tuán)三精司樂平高血壓健康咨詢中心。目前，隸屬于三精公司管理的還有哈爾濱加濱藥業(yè) 有限公司、哈藥集團(tuán)三精北方制藥廠、哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司三精專賣店、 哈藥集團(tuán)三精制藥有限公司天寶藥房、黑龍江省三精明星乒乓球俱樂部、佳木斯 大學(xué)三精醫(yī)藥學(xué)院及商業(yè)控股公司等。到2003年上半年，姜林奎率領(lǐng)三精完成了一項(xiàng)使命：評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)出三精制 藥品牌資產(chǎn)33.3億。姜林奎正在嘗試以品牌參股的方式使軟性資產(chǎn)硬性化，對(duì) 某些同行企業(yè)注入三精品牌。

26、三精除了進(jìn)行品牌參股外，還擬進(jìn)行管理、文化的輸出。因?yàn)楣幍臉I(yè)績令 同行艷羨不已，因此被參股、收購的企業(yè)很信任三精。三精制藥雖然也可以通過 開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行市場拓展，但是新產(chǎn)品不能降低成本。而追求這種并購規(guī)模，就是為了降低成本，以補(bǔ)充自己的不足。迄今，凡三精收購的企業(yè)，均是零價(jià)位收 購，并且三精不承擔(dān)任何債務(wù)。姜林奎說：三精盤活了這些企業(yè)資產(chǎn)，為地方政 府創(chuàng)收，并且也能帶動(dòng)當(dāng)?shù)仄渌袠I(yè)的發(fā)展， 因此地方政府和企業(yè)是非常歡迎他 們的到來的。姜林奎認(rèn)為：未來的收購成本會(huì)越來越高。今后3年，三精制藥的目標(biāo)就是 進(jìn)行行業(yè)整合，而絕對(duì)不會(huì)等待別人來整合自己。為此，三精制藥做了充分的準(zhǔn)備：每收購一個(gè)企業(yè)，三精都會(huì)派自己精心培 養(yǎng)的4名管理者到位。三精制藥目前建立了自己的培訓(xùn)中心， 有了統(tǒng)一的培訓(xùn)平 臺(tái)。同時(shí)三精制藥還有自己創(chuàng)辦的佳木斯大學(xué)三精醫(yī)藥學(xué)院，設(shè)立了四個(gè)專業(yè)， 從三精醫(yī)藥學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生將有一大部分奔赴到醫(yī)院及醫(yī)院營銷市場。屆時(shí)，這些三精文化影響出來的人員，將帶著對(duì)三精的感情遍布在醫(yī)藥界的各個(gè)角落，織成有力的人際關(guān)系網(wǎng)。借殼上市融資自2002年起，哈藥集團(tuán)董事長劉存周就要求時(shí)任三精制藥總經(jīng)理的姜林奎 設(shè)法引進(jìn)35名境內(nèi)或境外股東，將三精制藥改制成股份公司。股份公司成立 后上市地點(diǎn)首選境外。但是三精制藥的募股計(jì)劃很不順利， 符合公司標(biāo)準(zhǔn)