績效管理體系知識培訓(xùn)

1、 績效管理體系知識培訓(xùn)績效管理體系知識培訓(xùn)目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 1績效考核指標的設(shè)計方法績效考核指標的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進成長以考核促進成長32開開 篇篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 3 管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆

2、流中同樣可以取有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。得良好的業(yè)績。 企業(yè)管理說到底就是人力資源管企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。的代名詞。 彼得德魯克企業(yè)管理企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理=績效管理績效管理4數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%50%以上的企業(yè)均在實行績效以上的企業(yè)均在實行績效考核（管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充考核（管

3、理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認識到績效考核（管理）的重要性及作用。分認識到績效考核（管理）的重要性及作用。 5數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理實施效果來看，近兩年相比從績效管理實施效果來看，近兩年相比0505年調(diào)查數(shù)據(jù)而言年調(diào)查數(shù)據(jù)而言, ,我省企業(yè)實施績效考核我省企業(yè)實施績效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認同大多集中在（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認同大多集中在“有一點效果，有一點效果，但對工作幫助不大但對工作幫助不大”，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)

4、行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。6世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。7故事：不能讓猴子偷懶8910干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？11從游戲中理解績效管理游戲

5、規(guī)則：游戲規(guī)則：1 1、游戲過程中聽講師的指令、游戲過程中聽講師的指令 2 2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問 為什么會有不同的結(jié)果？為什么會有不同的結(jié)果？12目的目的目標目標指標指標標準標準管理管理游戲中的啟示13什么是績效？干嘛要談績效管理？討論討論14“績效績效”是是.對績效界定的三種觀點：績效是結(jié)果；績效是結(jié)果；績效是行為；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。關(guān)注未來發(fā)展。實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：l“績效”就是“完成工作任務(wù)”l“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)

6、出”l“績效”就是“行為”l“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體l“績效”“做了什么（實際收益）”“能做什么（預(yù)期收益）”提升下屬員工的績效也是改善工作提升下屬員工的績效也是改善工作某主管說：某主管說：“每天那厚厚的一打文件還每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊?！?？15迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用只在績效低下時使用填表格填表格因此，績效管理不是因此，績效管理不是秋后算賬秋后算賬16績效管理是績效管理是17 績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的績

7、效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。 績效管理能使企業(yè)的目標和努力相結(jié)合績效管理能使企業(yè)的目標和努力相結(jié)合“ 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”Eli Goldratt 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。彼得.德魯克18傳遞壓力、聚焦公司目標。傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效

8、管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、

9、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。并且不斷并且不斷提升組織績效，促進員工發(fā)展提升組織績效，促進員工發(fā)展19使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層高層中層中層員工員工直接通過直接通過績效合績效合同管控同管控直接通過直接通過績效合績效合同管理同管理在需要在需要時了時了解細解細節(jié)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責(zé)人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控

10、原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標基層基層20從績效考核看績效管理從績效考核看績效管理21績效管理的基本流程績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進22考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)制定業(yè)績指標績指標 簽訂績簽訂績效合同效合同 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控績效績效考核考核 考核結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管

11、給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划斆嬷赋鰜砟兀俊?3目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效考核指標的設(shè)計方法績效考核指標的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進成長以考核促進成長3目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進成長以考核促進成長3目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 124BSC平衡計分卡平

12、衡計分卡25平衡計分卡創(chuàng)立于上個世紀平衡計分卡創(chuàng)立于上個世紀9090年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最正確模式績效測評的最正確模式 誕生于誕生于9090年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者卡普蘭卡普蘭和著名的管理咨詢專和著名的管理咨詢專家家諾頓。諾頓。 原理：原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準確評估公司的整體情況對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公

13、司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。 方法：方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。 傳統(tǒng)績效管理的弊端：傳統(tǒng)績效管理的弊端：當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易

14、使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會使得，這樣會使得原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。2627 什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？ 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略及其及其實實施和施和執(zhí)執(zhí)行是否行是否為為股股東創(chuàng)東創(chuàng)造更多造更多價價值值

15、利潤利潤成本成本降低降低/ /生產(chǎn)生產(chǎn)率提高率提高 資產(chǎn)資產(chǎn)使用率使用率我我們的們的客戶客戶是是誰誰？市場份額多少？市場份額多少？公司公司在解釋及在解釋及實實施施客客戶戶和市和市場戰(zhàn)場戰(zhàn)略略，并，并在創(chuàng)造在創(chuàng)造最佳未最佳未來來財務(wù)回報財務(wù)回報率方面率方面做得如何？做得如何？ 客戶獲得客戶獲得 客戶留住客戶留住 客戶滿意度客戶滿意度 客戶利潤率客戶利潤率 為了為了吸引并留住目吸引并留住目標標市市場場的客的客戶戶，并，并滿足滿足股股東東的的財務(wù)回報率期財務(wù)回報率期望望，公司必須擅長什公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取符合我們的價值觀取向向創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程客戶流程客

16、戶流程運營流程運營流程服務(wù)流程服務(wù)流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？增長？員工能力員工能力信息管理信息管理行動氛圍行動氛圍具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理如何不斷改進和增值？如何不斷改進和增值？如何不斷改進和增值？如何不斷改進和增值？目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)?/p>

17、何對股東負責(zé)我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須專長于哪些我們必須專長于哪些方面方面？內(nèi)部內(nèi)部流流程維度程維度財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略27平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source: oren harari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說、高度、方向、目的地，以及其

18、他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。同時從幾個方面來考查績效。 卡普蘭飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量2829平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡開展能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡開展短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目

19、標短期目標短期目標短期目標短期目標四大平衡四大平衡財務(wù)財務(wù)非財務(wù)非財務(wù)長期目標長期目標短期目標短期目標內(nèi)部內(nèi)部外部外部動因動因結(jié)果結(jié)果2930指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種因果關(guān)系是借客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長評估指標前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種因果關(guān)系是借客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長評估指標的完成而到達最終的財務(wù)目標。的完成而到達最終的財務(wù)目標。學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長維度維度n員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力n員工滿意度員工滿意度n信息環(huán)境

20、的建立信息環(huán)境的建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部內(nèi)部流程維度流程維度n供應(yīng)商管理改善供應(yīng)商管理改善n生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善客客戶戶維度維度n客戶滿意客戶滿意度度n品牌市場價值品牌市場價值財務(wù)財務(wù)維度維度n凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率n銷售凈利率銷售凈利率n總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標后向指標先行指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向(+)(+)正面影響正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )示例示例30平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略

21、目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平，提高企業(yè)整體管理水平31 2007 BEXCEL - All rights reserved32提高員工滿意度提高員工滿意度持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平1020提高員工生產(chǎn)率提高員工生產(chǎn)率提升項目管理提升項目管理精細化水平精細化水平提高員工技能提

22、高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展提升產(chǎn)品創(chuàng)新提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標準化能力與標準化能力建立良好的企業(yè)和建立良好的企業(yè)和品牌形象品牌形象提高客戶研究能提高客戶研究能力力讓客戶重復(fù)購買讓客戶重復(fù)購買萬科的產(chǎn)品萬科的產(chǎn)品提高利潤提高利潤有質(zhì)量的增長有質(zhì)量的增長萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)與成與成長長內(nèi)部內(nèi)部流程流程客戶客戶財務(wù)財務(wù)提升融提升融資能力資能力提升土地獲提升土地獲取能力取能力為客戶提供一生為客戶提供一生的住房產(chǎn)品的住房產(chǎn)品提高人力資源回報率提高人力資源回報率提高資金運營的提高資金運營的效率

23、與效益效率與效益提高客戶滿意度提高客戶滿意度32 2007 BEXCEL - All rights reserved33萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)歷，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)歷，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡內(nèi)部流程內(nèi)部流程3334根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落實實萬科集團對分公司年度工作目標的考核指標萬科集團對分公

24、司年度工作目標的考核指標平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度客戶滿意調(diào)查的五個維客戶滿意調(diào)查的五個維度度員工滿意調(diào)查的六個維員工滿意調(diào)查的六個維度度財務(wù)財務(wù)客戶客戶可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展員工滿意度員工滿意度萬科集團績效目標分布圖萬科集團績效目標分布圖34 2007 BEXCEL - All rights reserved35萬科集團有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司開展所處的階段密切相關(guān) ，但主體局部根本一樣員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相

25、應(yīng)的培訓(xùn)需求 2345對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次 主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效方便高效 個別公司采用個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在評價方法，但上級評價的權(quán)重在80以上以上充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的

26、溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上分鐘以上 考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各25 、60 、15三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進人必須有一人是需改進 考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位

27、和工資就不可能獲升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能1635KPIKPI關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標36關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因?qū)窘M織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！原理原理:80/20原則原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價值的價值；而對于個人，；而對于個人

28、，80的工作任務(wù)也的工作任務(wù)也是由是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住，必須抓住20的關(guān)鍵行為，對之的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。價的重心。KPIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor)飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量不能不能眉毛眉毛胡子胡子一把一把抓抓關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因?qū)窘M織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！

29、作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！原理原理:80/20原則原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價值的價值；而對于個人，；而對于個人，80的工作任務(wù)也的工作任務(wù)也是由是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住，必須抓住20的關(guān)鍵行為，對之的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。價的重心。KPIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor)飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量37正確的事正確的事正

30、確衡量正確衡量關(guān)鍵區(qū)域關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area成本控制成本控制 關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標Key Performance Indicators目標成本變動率目標成本變動率目標目標Target%38戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPIKPI體系體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措公司戰(zhàn)略目標和舉措財務(wù)指標非財務(wù)指標過程指標結(jié)果指標公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、

31、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。39目標分解法目標分解法KPI設(shè)計的基本流程設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級一級、二級KPI確定確定40首先須確定公司的戰(zhàn)略目標首先須確定公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點41部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當繼續(xù)分解為部門二級體系建立以后，還應(yīng)當繼

32、續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部體系。由于部門不僅承擔公司一級門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應(yīng)當包括部門本身建設(shè)、工作改直接分解的指標，還應(yīng)當包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的體系以前必須進行部門的SWOT分析。分析。部門職責(zé)定位部門職責(zé)定位部門工作目標部門工作目標部門部門KPII確定確定外部分析外部分析市場機會市場機會威脅威脅內(nèi)部分析內(nèi)部分析強項強項弱項弱項42崗位崗位KPIKPI的確定的確定具體到一個崗位的具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往

33、要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價進行評價.部門二級部門二級KPI崗位崗位1崗位崗位2工作模塊工作模塊1工作模塊工作模塊2工作模塊工作模塊3工作模塊工作模塊4指指標標1指指標標2指指標標3指指標標4指指標標5指指標標643指標設(shè)計應(yīng)符合指標設(shè)計應(yīng)符合SMARTSMART原那么原那么S (specific results)即規(guī)定一個具體的目標M (measurable)即目標可以

34、用數(shù)量、質(zhì)量、本錢和影響等標準來相對衡量其結(jié)果A (accepted)即設(shè)定的目標應(yīng)被管理人員和員工雙方承受R (relevant)即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的開展相關(guān)的T (time)即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果S：具體M：有目標數(shù)量規(guī)定T：時間約束M：有具體的衡量標準R：反映相關(guān)性完整的考核指標應(yīng)包括完整的考核指標應(yīng)包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間”各部分組成各部分組成44考核指標設(shè)計的根底是清晰的方案和職責(zé)考核指標設(shè)計的根底是清晰的方案和職責(zé)公

35、司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核月度統(tǒng)計45根據(jù)方案確定、分解考核指標示意圖根據(jù)方案確定、分解考核指標示意圖下達年度目標和計劃簽訂年度、半年績效合同績效指標分解/簽定年度、季度績效合同績效指標分解/確定季度工作目標工作目標分解/確定季度工作目標總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領(lǐng)導(dǎo) 績效目標的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程直接上級給下級下達任務(wù)和指標，上下級就目標和評估標準等進行溝通46方案目標清晰，主要考核指標也就確定方案目標清晰

36、，主要考核指標也就確定類似于這種清晰的計劃目標，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標類似于這種清晰的計劃目標，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標,提出本年度績效考核提出本年度績效考核中基于計劃指標中基于計劃指標,經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標準經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標準47考核指標還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進展分解制定考核指標還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進展分解制定僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門都會有相當部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計劃之中，但是非僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門

37、都會有相當部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵常重要和關(guān)鍵示例：示例：xx公司工程管理部的公司工程管理部的“職責(zé)職責(zé)考核指標考核指標”分解示意圖分解示意圖48管理類、效勞性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶管理類、效勞性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶被效勞部門被效勞部門4950考核指標有定量和定性兩種考核指標有定量和定性兩種定量指標定量指標定性指標定性指標 定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。 定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟

38、指標”或“工作目標”。 定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 定性指標也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點51指標的評估標準制定方式的舉例指標的評估標準制定方式的舉例52定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況定量指標評分標

39、準定量指標評分標準正向完成率正向完成率= =實際計劃實際計劃 例：銷售收入完成率等例：銷售收入完成率等負向完成率負向完成率= =計劃實際計劃實際 例：費用預(yù)算控制率例：費用預(yù)算控制率計劃達成率%5分0得分120%100% 4分注：考核得分以注：考核得分以5分計，保留小數(shù)點后面三位分計，保留小數(shù)點后面三位53例一：定性指標的標準制定例一：定性指標的標準制定以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標和應(yīng)達到的標準達成一致，促使工作更好更快完成。 54例二：例二：根據(jù)根據(jù)PDCAPDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定考核標準的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定

40、考核標準假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標中包含定性指標“推進培訓(xùn)管理體系實施的成效”其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進計劃（P P：計劃）：計劃）是否按照時間進度要求推進計劃（D:D:執(zhí)行）執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃（C C：監(jiān)督）：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果（A A：創(chuàng)新）：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標5-1檔評分標準達成以下共識：1 1分：未按計劃完成分：未按計劃完成2 2分：只完成了前三點評分要素中的任一點分：只完成了前三點評分要素中的任一點3 3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點4

41、 4分：完成前三點分：完成前三點5 5分：在分：在4 4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達到分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達到X X55例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標評分標準例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標評分標準 “工程相關(guān)流程管理有效性”其評分要素（考核人認為對流程管理工作保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素）包含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度取得預(yù)期的工程流程管理效果及時開展流程適應(yīng)性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果 根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標51分檔評分標準達成以下共識：1 1分：完成評分要素第一點分：完成評分要素第一點2 2分

42、：完成評分要素前兩點分：完成評分要素前兩點3 3分：完成評分要素前三點分：完成評分要素前三點5 5分：完成前三點評分要素的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對策建議分：完成前三點評分要素的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對策建議5 5分：完成全部四點評分要素分：完成全部四點評分要素56設(shè)計考核指標的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮設(shè)計考核指標的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮 例：指標權(quán)重制定的因子評估法例：指標權(quán)重制定的因子評估法57考核指標可操作性是設(shè)計指標的必要考慮因素考核指標可操作性是設(shè)計指標的必要考慮因素指標可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵；指標可操作性是績效考核能

43、否順利實施的關(guān)鍵；從績效指標設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：從績效指標設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：1保證進度和方案完成的指標：根據(jù)事先制定的方案，量化衡量，關(guān)鍵是方案制定的保證進度和方案完成的指標：根據(jù)事先制定的方案，量化衡量，關(guān)鍵是方案制定的準確性，以及方案變動時相關(guān)指標和衡量標準調(diào)整的及時性；準確性，以及方案變動時相關(guān)指標和衡量標準調(diào)整的及時性；2保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標：如保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標：如“軟件的使用正確率、軟件的使用正確率、“部門資料保管完部門資料保管完善性等，這一類指標的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量善性等，這一類指標的可操作性

44、應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，那么操作本錢會很高：正確率、完善性角度，那么操作本錢會很高：如：如：“部門資料保存完整率達部門資料保存完整率達95以上，每降低以上，每降低5，此項扣，此項扣1分就是一個統(tǒng)計本錢很分就是一個統(tǒng)計本錢很高的指標，從降低操作本錢、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為高的指標，從降低操作本錢、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每喪失一份資每喪失一份資料，扣料，扣0.5分分又如又如“重大工程平安事故次數(shù)的指標，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個指標的評價標準重大工程平安事故次數(shù)的指標，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個指標的評價標準可以設(shè)為可以設(shè)為“每發(fā)生一

45、次，該項得每發(fā)生一次，該項得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當季度績效考分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當季度績效考核得核得0分；分；3提升工作質(zhì)量的指標：如提升工作質(zhì)量的指標：如“研究報告的質(zhì)量，這類指標適宜事先設(shè)置研究報告的質(zhì)量，這類指標適宜事先設(shè)置“54321的的評分檔次，給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次評分檔次，給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標準，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績的標準，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績58目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理從現(xiàn)象、故事、游戲中看績

46、效管理 1績效考核指標的設(shè)計績效考核指標的設(shè)計2績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進成長以考核促進成長359績效管理失敗之一績效管理失敗之一: :觀念是否正確觀念是否正確60績效管理失敗之二績效管理失敗之二: :績效管理體系是否科學(xué)績效管理體系是否科學(xué)61績效管理失敗之三績效管理失敗之三: :執(zhí)行是否到位執(zhí)行是否到位62績效管理與績效考核績效管理與績效考核績效管理：績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導(dǎo)向為員工改進績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃計劃實實施施考核考核報報酬酬宏觀績效管理宏觀績效管理微觀績效管理微觀績效管理計劃計劃輔輔導(dǎo)導(dǎo)檢查檢查反反饋饋績

47、效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理績效管理 績效考核績效考核63員工績效管理的五項基本原則員工績效管理的五項基本原則員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo)員 工 需要 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責(zé) 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 掛 鉤

48、64績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部公司人力資源部考核制度的制定，考核的組織各級管理者各級管理者考核指標的確定，考核標準的建立各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）65績效目標設(shè)定績效目標設(shè)定66目標設(shè)定依據(jù)目標設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解、價值樹分解2、崗位職責(zé)、崗位職責(zé)3、客戶、客戶4、企業(yè)成長、企業(yè)成長指標來源指標來源

49、營銷收入營銷收入營銷成本營銷成本會計報告及時性會計報告及時性資金融通的及時性資金融通的及時性客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額新產(chǎn)品收益率新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率舉例舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的理解自己的KPI對公司戰(zhàn)略的影響對公司戰(zhàn)略的影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶內(nèi)部客戶和外部客戶)為中為中心的經(jīng)營理念心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重

50、中長期不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力發(fā)展能力說明說明67指標來源指標來源舉例舉例說明說明5 、流程、流程6、短期重點指標、短期重點指標7、集體指標、集體指標8、防范性指標、防范性指標 確保流程的正常運行確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標定的指標 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標由前后端及主要職能部門共標由前后端及主要職能部門共同分擔同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分

51、中扣業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長話務(wù)量增長用戶數(shù)增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障重大故障網(wǎng)絡(luò)安全網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴重大投訴安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)目標設(shè)定依據(jù)目標設(shè)定依據(jù)681、外部導(dǎo)向法標桿基準法指指標標X XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例標桿基準法示例績效目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù)。692. 內(nèi)部導(dǎo)向法成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值樹樹分分析析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（

52、KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標KPIKPI的確定的確定績效目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路703. 3. 歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets Historically based targets 將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標。將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標。 優(yōu)勢：易于實施，故最常用優(yōu)勢：易于實施，故最常用 劣勢：忽視與外部競爭對手的對比劣勢：忽視與外部競爭對手的對比績效目標設(shè)計的思路績效目標設(shè)計的思路71關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進行，并以績效關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進行，并

53、以績效合約的形式確定下來合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指提出業(yè)績指標的要求標的要求提出業(yè)績指提出業(yè)績指標的預(yù)測標的預(yù)測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總質(zhì)詢和匯總績效合約績效合約 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ) 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”7273績效合約示例績效合約示例74績效監(jiān)控績效監(jiān)控75KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營

54、管經(jīng)營管理目標理目標與計劃與計劃建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。76所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標企業(yè)績效監(jiān)控指標77績效考核績效考核78績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和

55、工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？何謂績效考核？企業(yè)考核分類表企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者集團及子分公司高管以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核、能力考核、述職報告年度中層管理者各部門負責(zé)人基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核、態(tài)度考核季度基層員工一般管理人員與專業(yè)技術(shù)人員等基于月度計劃完成情況工作任務(wù)完成、態(tài)度考核月度79考核者與被考核者考核者與被考核者考核組織架構(gòu)考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責(zé)人評估人

56、質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和審核相應(yīng)人事決定和個人改進計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員負責(zé)評估人員被評估人員負責(zé)評估人員最終決策人：董事會人事負責(zé)人：薪酬考核委員會評估人：董事長總經(jīng)理總經(jīng)理最終決策人：薪酬考核委員會人事負責(zé)人：行政人事副總評估人：總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)/副總副總最終決策人：總經(jīng)理人事負責(zé)人：人力資源部經(jīng)理評估人：總監(jiān)/副總經(jīng)理經(jīng)理/主任主任最終決策人：總監(jiān)/副總?cè)耸仑撠?zé)人：人力資源部經(jīng)理評估人：經(jīng)理/主

57、任員工員工示例80績效溝通績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導(dǎo)檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通81績效反饋績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見?？冃Х答仠贤〞r應(yīng)避免出現(xiàn)：績效反饋溝通時應(yīng)避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。82 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 清楚地說明 面談的目的 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取