人力資源管理復習題及參考答案

1、復習題及參考答案人力資源管理一、判斷題。1人力資源管理將人看作成本中心。 2人力資源與其他資源一樣具有不可再生性。 3人力資源管理是所有管理者的職責。 4人力資源規(guī)劃的程序首先就是要調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 5在聘用評估中，錄用比與應聘人數(shù)之間存在正比例關系。 6在提取工作信息時往往采用多種方法相結合的方式。 7職工培訓著重于傳授適用于職工當前工作所需的知識、技能和態(tài)度。 8一般來說，一個公司的薪酬增長率應該低于公司利潤增長率。 9入職導引項目可以從內心“同化”新職工。 10事后評估的重點是確定受訓職工知識、技能和態(tài)度方面的變化。 11績效的標準既可以是定量的也可

2、以是定性的。 12人力資源規(guī)劃是對人力資源戰(zhàn)略目標的具體實施。 13通過績效管理活動可以掌握職工各種相關的工作信息，如勞動態(tài)度、崗位適合度、對知識和技能的運用程度等。 14企業(yè)應該無私地幫助職工發(fā)展各種興趣和愛好。 15一個公司的薪酬調查一般應該在全國范圍內進行。 16從廣義上說，舒適的工作環(huán)境、和諧的工作氛圍也是一種薪酬。 17在職工職業(yè)生涯管理中，直線主管的作用非常重要。 18薪酬一般分為職位薪酬、技能薪酬和能力薪酬幾大類。 19當公司經(jīng)營困難時，法律允許公司以自己的產(chǎn)品代替貨幣作為工資發(fā)放。 20在社會化的磨合階段，個人形成對企業(yè)的初步印象。 21工作分析中的準備階段所要解決的問題是確定

3、分析結果的表達形式。 22一個企業(yè)的人力資源常常處于供需矛盾之中，而非供需平衡。 23薪酬管理的主要目的是控制企業(yè)成本。 24績效考評的活動過程，不僅僅著眼于職工個體績效的提高，而且還注重職工績效與組織績效的有機結合，最終實現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提高。 25職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個人對自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展進行的總體策劃和準備。 26職工招聘對組織的生存和發(fā)展影響不大。 27平等協(xié)商、集體合同是工會維護職工合法權益的手段之一。 28職工一旦被企業(yè)招用，就屬于被完全支配的資源。 29可變薪酬主要是對職工能力的報酬。 30高管人員薪酬的特殊性表達為長期激勵，一般采用股票或股權的方式。 二、單項選擇題1

4、將人視為“社會人”是哪個管理階段的特征？ A 工業(yè)革命早期 C 行為主義理論階段B 古典管理理論階段 D 戰(zhàn)略管理理論階段2職工招聘活動是一次組織的公關活功，對組織的 形成重大影響。 A 內部形象 B 經(jīng)營活動 C 管理行為 D 外部形象3情景模擬測試法至少有兩個優(yōu)點，即 A可以得到最正確人選，并節(jié)省大量的招聘費用B可能得到最正確人選和節(jié)省大量的培訓費用C挑選最正確人才，提高招聘工作效率D多角度觀察和了解其職業(yè)道德4績效考評中的目標管理法，實際上就是績效管理的具體表達，這個方法是系統(tǒng)的績效管理方法，這里要求 A個人目標和企業(yè)目標完全一致B個人目標與部門目標完全一致C個人目標與企業(yè)的目標盡可能一

5、致D個人目標與企業(yè)目標可以不一致5能夠防止趨中趨勢的評價方法是 。A尺度表法B360度評價法C交替排序法D關鍵事件法6自由職業(yè)者的職業(yè)錨一般是 。 A技術型 B管理型 C創(chuàng)立型 D獨立自主型7.工作崗位評價是在 基礎上進行的。A績效考核 B薪酬等級C薪酬標準 D崗位分析8企業(yè)招聘大批的初級技術人員，最適合的招聘渠道是 A.校園招聘 B.獵頭公司 C.熟人推薦 D.求職者毛遂自薦9. 對一名工人的績效，從產(chǎn)量、質量、能耗等方面進行考察，這表達了績效的 A.多因性 B.多維性 C.動態(tài)性 D.相關性10. 在進行企業(yè)內部人力資源供給預測分析時要考慮 A.人力資源流動情況 B.社會保障體系健全程度C

6、.勞動力市場發(fā)育情況 D.勞動法律法規(guī)政策制度11當一個職工希望在企業(yè)內橫向發(fā)展時，職業(yè)能力傾向測驗可以幫助他預測其在期望崗位上的 A現(xiàn)有能力 B發(fā)展?jié)摿?C素質狀況 D技能差距12在培訓效果評價的過程中，一般應用 來評價受訓者的認知程度。A.面試 B.筆試 C.觀察 D.實驗13人事部經(jīng)理準備將一職工提升為車間主任，這一規(guī)劃屬于人力資源中的 A 補充規(guī)劃 B 晉升規(guī)劃 C 招聘規(guī)劃 D 培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃14 是現(xiàn)代人力資源管理的重要特征之一。A戰(zhàn)略性 B物質性 C可用性 D有限性15在以下活動中， 不應該由直線部門主管負責。 A制定雇員晉升人事計劃 B 擬定培訓文件C評估雇職工作績效 D 進行薪

7、酬調查三、名詞解釋1.人力資源2人力資源管理3工作說明書4公文處理5無領導小組討論6工作分析7能力薪酬制8崗位評估9可變薪酬10平衡計分卡11職業(yè)發(fā)展12360度評估四、簡答題1簡述人力資源管理與人事管理的區(qū)別。2企業(yè)在何種情況下應采取外部招聘？3請比較排序法和強制分布法。4簡述績效考核的功能。5培訓需求分析應包含哪幾方面的內容？如何分析？6如何保證情景模擬測試的準確性？7人力資源規(guī)劃包括哪些方面的內容？8現(xiàn)代企業(yè)為什么重視職工培訓?9影響人力資源外部供給的因素是什么？五、案例分析題1李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具

8、有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。 李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。 李勇：我不這樣認為。 李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。 李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么？ 李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。 第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關部幫

9、助一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，撫慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新職工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。 問題：1你認為這家公司新職工培訓存在哪些問題？ 2針對此案例，結合相關培訓理論，就如何防止上述問題提出你的建議。2A公司是一個很有前景的網(wǎng)絡公司，在創(chuàng)業(yè)初期，公司制定了比較科學的薪酬制度，企業(yè)發(fā)展迅速；但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務的增加，成員的數(shù)量、質量構成等與開始時相比有了很大的變化，但是公司的

10、薪酬體系還是沿用以前的。公司的領導層原以為公司已經(jīng)是兵強馬壯，經(jīng)營業(yè)績應該大超過以前，但是事與愿違，公司的經(jīng)營狀況不斷出現(xiàn)滑坡，一些技術中堅人員離開，企業(yè)其他人員也開始“軍心不穩(wěn)”，公司很快就陷入困境。A公司感覺到形勢不妙，再任由這種勢頭發(fā)展將會造成難以挽回的損失，于是決定采取措施。經(jīng)過企業(yè)調查和管理診斷之后，發(fā)現(xiàn)主要問題是企業(yè)一直采用的薪酬系統(tǒng)有問題。突出表現(xiàn)在知識職工的薪酬沒有外部競爭力；薪酬政策沒有向技術和業(yè)務骨干傾斜；企業(yè)的薪酬等級和要素結構設計不合理等，不僅嚴重刺傷了核心職工的積極性，也給一線經(jīng)理造成管理障礙，從而導致技術骨干和中層管理人員的流失。針對此案例，請分析：1請就該公司的薪

11、酬改革提出你的思路。2你認為一套合理的薪資制度應遵循哪些基本原則？3. B公司是一家成立不久的裝飾設計公司，主要業(yè)務是面向商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標是在10年內做到全國同行業(yè)排行前5名。2003年，公司的業(yè)務非常飽和，但到年底卻發(fā)現(xiàn)全年利潤只有11%，而且年初公司承諾職工的提成及獎金還尚未扣除。老板非常震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了職工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。對設計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理方法，同時與回款率掛鉤。要求每個設計人員每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元(目前為3000-6000元)，不

12、能完成者降職為設計助理，底薪為800元；同時實行自動淘汰機制。請問：1你認為該公司的此次薪酬改革存在哪些方面的問題？2如果由你來設計設計人員的薪酬，你如何做？參考答案：一、判斷題。1 11 21 二、單項選擇題1C D B C C D D A B A11B B B A D三、名詞解釋1. 人力資源從個體角度，指包含在人體內的一種生產(chǎn)能力，是表現(xiàn)在勞動者身上的以勞動者數(shù)量和質量表示的資源。從組織角度，指組織內外可資配置的人力生產(chǎn)要素總和。從社會角度，指能推動國民經(jīng)濟與社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，包括數(shù)量和質量兩方面。2人力資源管理人力資源管理是把人力資源當作管理的對象，對

13、其進行有效開發(fā)、合理利用和管理的過程。其內涵包括職工招聘、人員選拔與配置、績效考核、工資報酬、培訓開發(fā)、職業(yè)生涯設計與組織發(fā)展、勞動關系等。3工作說明書是工作分析的結果，具體說明在某一職位的職工必須具有那些最基本的條件、技能和知識，即說明在這種環(huán)境下完成該工作的人員所必須的個人特征。4公文處理對管理人員的潛在能力進行測定的有效方法。測試管理者在面對一堆待處理的公文時所反映出的組織、計劃、協(xié)調、領導等方面的能力。5無領導小組討論一種選拔管理人員的測試方法。多名應試者5-7人集中在一起就某個問題進行討論，不設主持人，測試應聘者的組織協(xié)調能力、領導能力、人際交往能力、對資料的利用能力、思維的周密性、

14、自信心、團隊精神等。6工作分析又稱職務分析，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。其結果是形成工作描述和工作說明書7能力薪酬制根據(jù)職工所擁有的完成工作的技能或能力的高低來作為確定基本薪酬的基礎，即為技能薪酬制或者是能力薪酬制。8崗位評估又稱崗位評價，或工作評價。是在工作分析的基礎上，從崗位所需的知識和技能、工作責任、工作強度、工作條件或環(huán)境等方面對各崗位進行評價，比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估

15、標準。9可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中浮動的部分，它通常與企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績、職工個人業(yè)績和工作態(tài)度密切相關，主要包括獎金、傭金、計件工資、風險工資、股票和股權獎勵等類型。10平衡計分卡是一種新的績效評估技術。它的每一個衡量指標都指向企業(yè)戰(zhàn)略的某個方面。它是一組關鍵性衡量指標的組合，其評價的核心包括以財務為核心、以顧客為中心，以學習和成長為中心和以內部業(yè)務為核心?；颍嘿Y產(chǎn)收益率、市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力、職工保持率、職工生產(chǎn)力、職工滿意度等具體指標。11職業(yè)發(fā)展又稱職業(yè)計劃、職業(yè)生涯，是指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程。它有兩方面含義

16、：一是個人的職業(yè)目標和職業(yè)計劃，二是企業(yè)結合組織的需求和發(fā)展，給職工多方面的培訓和指導，幫助職工實現(xiàn)個人職業(yè)目標。12360度評估是指在績效考核中，將所有與職工工作中所聯(lián)系的對象都作為主體上級、同事、本人、客戶、下屬、協(xié)作部門的一種方法。能夠較為全面和真實地反映職工的工作績效。四、簡答題1簡述人力資源管理與人事管理的區(qū)別。1理念不同：人力資源管理將人作為一種資源，人事管理將人力作為一種成本。2著眼點不同：人力資源管理著眼于未來，因此具有戰(zhàn)略性，防范于未然；人事管理著眼于現(xiàn)在，具有事后性和問題解決性，因此傳統(tǒng)的人事部門常被稱為“救火隊”。3管理手段和標準性不同：人力資源管理更多科學化的管理，強調

17、管理的系統(tǒng)化、標準化、標準化以及管理手段的現(xiàn)代化，人事管理多是經(jīng)驗性的管理。4內容不同：人力資源管理的內容更豐富，不僅包含與企業(yè)經(jīng)營目標相關的人力資源管理活動，同時關注職工自身的發(fā)展。5定位不同：傳統(tǒng)的人事部門定位為一個職能部門，現(xiàn)代人力資源管理部門則作為一個智囊團和一個服務部門存在。2企業(yè)在何種情況下應采取外部招聘？當企業(yè)內部缺乏合適的人選、企業(yè)需大規(guī)模擴大人員規(guī)模和欲引進競爭機制，激發(fā)現(xiàn)有職工進取的動力時。3請比較排序法和強制分布法。均是績效考核的方法，但適用性不同。排序法適合于所考核的內容是無法定量的；被考核的對象人數(shù)不多，相互間具有可比性，易于排出名次。強制分布法是指考核結果按一定的比

18、例強制分布，適合于被評價的職工較多，評價主體不止一人。排序法成本低，有效地將職工分出等級，通過強制排序使評定者具體指出績效最好的人和最差的人，缺點是主觀評價，難以說明職工間的真實差距。對不同部門的職工無法進行比較；強制分布法特別適用于考核結果運用于薪酬方面的情況，有利于控制人工成本，防止平均主義。其缺點是職工業(yè)績事實上不一定呈正態(tài)分布。各結果等級的比例不好分配。4簡述績效考核的功能。1戰(zhàn)略功能，能激勵和引導職工的行為趨向于組織目標。評估標準指明了組織對職工的期望，從而指引職工的行為、監(jiān)督職工的行為，使其不偏離組織的目標2管理功能，為多項人力資源決策，如薪酬決策、晉升決策、保留或解雇決策等提供依

19、據(jù)。3開發(fā)功能，提供培訓需求當績效考核結果不佳時，并具有激勵作用和開發(fā)潛能等功能。5培訓需求分析應包含哪幾方面的內容？如何分析？需求分析一般包括：組織分析、人員分析、任務分析。組織分析是指公司在經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及培訓結果的應用方面是否需要培訓?？紤]培訓發(fā)生的宏觀背景。人員分析是對培訓對象進行的分析，職工需要進行培訓往往產(chǎn)生于幾個方面：業(yè)績不良知識或能力的不足、工作態(tài)度還是工作設計本身、轉崗、新技術需要。首先判斷是哪方面的需要，確定原因和目的，選定人員并使其做好準備。任務分析是對培訓的內容進行分析，明確職工需要完成哪些方面的重要任務；為幫助其任務的完成，應當強調哪方面的知識、技能以及行

20、為。6如何保證情景模擬測試的準確性？以工作分析為情景設計的基礎；設置評價標準；選擇素質良好的評價者；不將情景模擬測試結果作為唯一的評價依據(jù)。7人力資源規(guī)劃包括哪些方面的內容？具體包括：人力資源總體規(guī)劃、人員補充計劃、人員使用計劃、人員提升和調動計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等。核心內容是預測人力資源需求與供給。8現(xiàn)代企業(yè)為什么重視職工培訓?（1） 職工培訓和發(fā)展是企業(yè)提高管理效能的重要手段。首先，職工培訓和發(fā)展可以幫助管理者和被管理者掌握各自工作職責所要求的專長、技能和管理意識、管理技巧，共同實現(xiàn)管理水平的提高；其次，職工培訓和發(fā)展本身就是一種管理過程，實施職

21、工培訓和發(fā)展可以鍛煉職工的管理能力；最后，職工培訓和發(fā)展可以作為一種管理的手段，通過提供培訓和發(fā)展項目來滿足職工高層次的需求，提高職工的干勁和熱情。（2） 職工培訓和發(fā)展是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵因素之一。大量的研究結果說明：完善有效的培訓和發(fā)展體系可以吸引和留住人才。職工培訓和發(fā)展是人才越來越重視的擇業(yè)因素之一。（3） 職工培訓和發(fā)展有助于建設企業(yè)文化和打造核心競爭力。簡單來說，企業(yè)文化可以“外塑形象，內增合力”。培訓和發(fā)展項目是建設、維護和傳播企業(yè)文化的重要方式。IBM長期堅持對職工進行終身教育，教育的主要內容之一就是企業(yè)文化的灌輸。教育對象不但有在職職工，還有即將退休和已經(jīng)離開企業(yè)的人員，教育的同時大大增強了上業(yè)的社會影響。此外，一些企業(yè)特別是知識型企業(yè)將知識資本作為企業(yè)的核心競爭力之一，職工培訓和發(fā)展有利于企業(yè)增強知識資本，在市場競爭中保持領先。9影響人力資源外部供給的因素是什么？要點：1勞動力市場 2人口發(fā)展趨勢 3教育發(fā)展水平4科學技術發(fā)展5政府政策法規(guī)五、案例分析題1 1存在的問題：培訓缺乏計劃性；無培訓目標；無專人負責；培訓