訓(xùn)練講師做有效的訓(xùn)練

1、訓(xùn)練講師做有效的訓(xùn)練附件A如何避免或盡可能減少會(huì)影響訓(xùn)練計(jì)劃取得成功的問題或障礙問題/障礙解決方法1高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)培a.向公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)能給業(yè)務(wù)員帶來(lái)什么好處，從而讓他們感覺 到有培訓(xùn)的必要性。概述公司的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍所存在的一些主要問題/不訓(xùn)不夠支持足，并說明培訓(xùn)如何能幫助業(yè)務(wù)員隊(duì)伍 /公司克服不足，充分利用市場(chǎng)機(jī) 會(huì)。不要強(qiáng)調(diào)課程的內(nèi)容/設(shè)計(jì)/如何授課，而是強(qiáng)調(diào)課程的目標(biāo)以及它能給公 司帶來(lái)的好處，達(dá)成那些目標(biāo)。b.邀請(qǐng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在訓(xùn)練課程的開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)儀式上講話，這種參與訓(xùn)練活 動(dòng)可以使領(lǐng)導(dǎo)們了解你所處的工作環(huán)境。相反，如果你只是向領(lǐng)導(dǎo)做匯報(bào)，那你只能處于他們的環(huán)境中，而他們不了解你的環(huán)

2、境。他們可能只把培訓(xùn)看作是各種繁忙事務(wù)中的一項(xiàng)而已，不給予足夠的重視。2對(duì)學(xué)員及其訓(xùn)練 需求缺乏了解c.讓業(yè)務(wù)行政部門認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)可以解決公司業(yè)務(wù)員隊(duì)伍暴露出來(lái)的各種 問題：比如，提交的要保書填寫不完整，轉(zhuǎn)正率過低，技巧不足等等， 從而鼓勵(lì)他們支持培訓(xùn)。a.訓(xùn)練講師加強(qiáng)與業(yè)務(wù)員及直屬主管、部經(jīng)理的接觸，以使：b.訓(xùn)練課程適合于學(xué)員的經(jīng)驗(yàn)水平及實(shí)務(wù)需要。給試用期的業(yè)務(wù)員開辦關(guān) 于“如何開發(fā)商業(yè)保險(xiǎn)市場(chǎng)”的培訓(xùn)對(duì)每個(gè)人來(lái)講都是浪費(fèi)時(shí)間。c.訓(xùn)練課程應(yīng)該是有利于業(yè)務(wù)員而不是訓(xùn)練講師的好處，這樣才能確保在 訓(xùn)練課程中只包括那些與業(yè)務(wù)員的實(shí)際業(yè)務(wù)密切相關(guān)且有明顯的實(shí)務(wù)應(yīng) 用價(jià)值。3d.每一門訓(xùn)練課程都應(yīng)

3、隨時(shí)接受學(xué)員們的訓(xùn)練要求來(lái)分析改進(jìn)。部經(jīng)理事先不向 被選去參加培訓(xùn)被選派去參加培訓(xùn)的學(xué)員通常是從公司的培訓(xùn)部或人事部發(fā)出的通告得知的學(xué)員做解釋的,而他們的經(jīng)理卻不向其說明為什么派他們?nèi)⒓优嘤?xùn)。這樣就會(huì)引起很多冋題：為什么讓我去？這是對(duì)我的獎(jiǎng)勵(lì)嗎？是我比其他人更需要幫助嗎？ 而沒被選去參加培訓(xùn)的業(yè)務(wù)員可能會(huì)感到氣餒：為什么不派我去？也許是經(jīng) 理不喜歡我，也許是公司認(rèn)為我沒有發(fā)展前途。問題/障礙解決方法a. 與解決問題1的方法一樣，向部經(jīng)理們強(qiáng)調(diào)說明訓(xùn)練的課程目標(biāo)及其能 給公司帶來(lái)的好處，或者在開課前請(qǐng)他們參加一個(gè)有關(guān)訓(xùn)練課程的授課 及致辭（只請(qǐng)學(xué)員們的直接經(jīng)理）。b. 讓部經(jīng)理參與決定參加培訓(xùn)

4、的人選。c. 給部經(jīng)理一份課程大綱，讓他與將要參加培訓(xùn)的業(yè)務(wù)員一起充分溝通。d. 在發(fā)給學(xué)員的的通知中，請(qǐng)他們花15-20分鐘時(shí)間與自己的部經(jīng)理一起4訓(xùn)練專職講師缺 乏可信度/對(duì)所講 的培訓(xùn)題目不熟 悉討論一下訓(xùn)練課程：課程的目標(biāo)、內(nèi)容、為什么派他們?nèi)ヅ嘤?xùn)，以及部 經(jīng)理對(duì)訓(xùn)練計(jì)劃的參與等。（見問題8和9）公司內(nèi)部的訓(xùn)練講師往往被看作是“公司職員”，他們?nèi)狈︿N售經(jīng)驗(yàn)，甚至 從來(lái)沒做過督導(dǎo)工作，也不負(fù)責(zé)做營(yíng)銷管理決定。外聘的訓(xùn)練講師（當(dāng)?shù)厣?學(xué)院的教授，咨詢公司的顧問等）對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和實(shí)際業(yè)務(wù)不了解，在 講課時(shí)往往過于強(qiáng)調(diào)理論和概念。請(qǐng)外勤銷售主管來(lái)講課也許能與學(xué)員更好 的溝通，也更能滿足學(xué)員

5、的需要，但他們通常不大習(xí)慣講課程規(guī)定的內(nèi)容。a. 最好選一個(gè)即有銷售經(jīng)驗(yàn)，又有很高的可信度（被學(xué)員們接受）的主講 人，并給他做培訓(xùn)，使之具備某個(gè)課程的專業(yè)講師資格。b. 使用那些“萬(wàn)無(wú)一失”的講師手冊(cè)培訓(xùn)材料，即已經(jīng)過試驗(yàn)修正，不管 由誰(shuí)來(lái)講，都會(huì)取得成功的材料。c. 要求講師提供授課大綱的詳細(xì)內(nèi)容，如果他無(wú)法提出，則考慮其他的講 師人選。d. 請(qǐng)一位銷售主管來(lái)協(xié)助專職講師主持研討會(huì)和問答討論，從而提高訓(xùn)練 課程的可信度。e. 從兄弟公司邀請(qǐng)講師與公司內(nèi)的訓(xùn)練講師一起工作；讓他們?cè)诘谝浑A段 的訓(xùn)練課程上聯(lián)合授課。f. 如果不采用（a）的方法，則可以請(qǐng)一位雖沒有實(shí)際銷售經(jīng)驗(yàn)，但在學(xué)員 中享有很高

6、可信度的知名講師，他的可信度可能來(lái)源于他自己設(shè)計(jì)的訓(xùn) 練課程被實(shí)踐證明是實(shí)用的，且與學(xué)員的需求相關(guān)，并且已影響了業(yè)務(wù) 員的銷售業(yè)績(jī)。g. 如果選用外部顧問/講師，要確保他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和所使用的材料是直接針 對(duì)壽險(xiǎn)銷售的。專門從事銷售培訓(xùn)的咨詢公司不管對(duì)哪類銷售：旅游服 務(wù)、資本設(shè)備、服裝、汽車、機(jī)床和壽險(xiǎn)等等，往往都采用同樣的培訓(xùn) 方案（或只做一些表面上的改動(dòng)）。主講人講得太 多，只是單向交 流，學(xué)員參與太 少6現(xiàn)成制式教材而 非自編教材“認(rèn) 同上的癥候群”在每一次訓(xùn)練課程上，通常都有太多的內(nèi)容要講。訓(xùn)練講師又總是有一種向 他人傳授知識(shí)的自我需要。慣例做法或者課上的氣氛常常使學(xué)員處于被動(dòng)地 位，

7、而講師處于主控地位（比如，像大學(xué)教授在課堂上講課那樣，學(xué)員的座 位是禮堂式的橫豎排列形式等）。但是，業(yè)務(wù)員們?cè)谝黄鹦枰氖怯H自參與 的機(jī)會(huì)，相互溝通，交流經(jīng)驗(yàn)，交換看法，并增強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。a. 要確保訓(xùn)練講師是側(cè)重訓(xùn)練效果的（而不是以提供信息為核心，或者完 全是為了滿足他/她自己的個(gè)人需要，賣弄知識(shí)為目的）b. 座位的排列形式要便于學(xué)員間相互交流c. 訓(xùn)練訓(xùn)練講師在課堂上多使用案例分析、角色扮演、游戲、分組研討、“案例診斷”和公開討論等訓(xùn)練方法。d. 主講人要時(shí)刻牢記，他的身份不是普通教師，而是訓(xùn)練講師。e. 他要不斷向?qū)W員提問題。訓(xùn)練講師和/或?qū)W員認(rèn)為，總公司下發(fā)現(xiàn)成的制式培訓(xùn)材料與他們

8、的實(shí)際需要 無(wú)關(guān)。他們會(huì)抱怨說：“這對(duì)我們不適用。它針對(duì)的是全國(guó)，而我們有地方 特色?！被蛘?，“這是一般管理方面的問題，而我們是做壽險(xiǎn)銷售的?！庇?時(shí)，訓(xùn)練講師覺得有必要自己開發(fā)自己專用的培訓(xùn)材料（以增加自己的威 望），認(rèn)為總公司現(xiàn)有的材料又對(duì)他們是一種威脅。他們?cè)谑欠褚邪l(fā)培訓(xùn) 材料的問題上常常面臨這樣一個(gè)難題：他們想要一套“自己無(wú)法制作的”高 質(zhì)量的培訓(xùn)教材，同時(shí)又希望別人把他們看作是能自己開發(fā)分公司內(nèi)部培訓(xùn) 材料的培訓(xùn)人員（而不是只懂得運(yùn)用“現(xiàn)成”材料的人）。a. 有些市場(chǎng)上可隨時(shí)買到的商業(yè)企管培訓(xùn)教材太過綜合性和一般化，試圖 滿足所有人的需要，結(jié)果卻沒有什么實(shí)質(zhì)內(nèi)容。一定要避免用這樣的

9、材 料。b. 事先要做訓(xùn)練需求分析，這樣你才可以根據(jù)自己及學(xué)員的需要改變教 材。c. 根據(jù)自己的訓(xùn)練計(jì)劃修改課程架構(gòu)。d. 要讓學(xué)員們認(rèn)識(shí)到，關(guān)于有效管理的基本原則是普遍通用的，而且往往 是在本公司以外的環(huán)境下體現(xiàn)得更為形象生動(dòng)（因?yàn)槲覀兂?huì)拘泥于自 己的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)而看問題失之偏頗）。要努力使教材中大量的外界事例變 成你講課的有利武器而不是弱點(diǎn)。e. 請(qǐng)公司的領(lǐng)導(dǎo)參與培訓(xùn)教材的理解。向他們說明“自己開發(fā)教材”和現(xiàn) 成教材并加以修改的成本分別是多少，然后讓他們做最后的選擇或批 準(zhǔn)。f. 開發(fā)你自己的”培訓(xùn)材料一一特別是如果訓(xùn)練講師本身欠缺實(shí)務(wù)銷售的經(jīng)驗(yàn)而需要彌補(bǔ)自己銷售經(jīng)驗(yàn)不足（沒有銷售經(jīng)驗(yàn)）的弱

10、點(diǎn)。（在壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的眼中，穿著一套典型業(yè)務(wù)員服裝并不表示你就是經(jīng)驗(yàn)老道的業(yè)務(wù) 員。）理論太多，沒有 “如何具體操作”或主講人的 親身實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 的傳遞8學(xué)員結(jié)訓(xùn)后他們 的直屬主管很少 跟他們進(jìn)行培訓(xùn) 督導(dǎo)追蹤反饋訓(xùn)練課程主題大都在談?shì)^抽象的企管理論，象是馬斯洛的需求理論、管理的 程序、授權(quán)與職責(zé)等。當(dāng)然，這些理論如果拿來(lái)當(dāng)作課程的開場(chǎng)白尚能引起 學(xué)員的興趣，但它們并不能提高業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績(jī)。問題在于要如何從知識(shí) 和概念進(jìn)入到業(yè)務(wù)人員日常工作的實(shí)務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域。多了解知識(shí)是好的，但對(duì) 業(yè)務(wù)員來(lái)講，重要的是如何應(yīng)用到實(shí)務(wù)上。a. 為每一次訓(xùn)練課程確定績(jī)效目標(biāo)（課程結(jié)束后，學(xué)員們要去做什么？ 最好是在訓(xùn)練

11、課程結(jié)束后的第一個(gè)星期就開始做。）b. 課堂練習(xí)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)技能而不是知識(shí)的傳遞。c. 選擇一個(gè)能將理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合的訓(xùn)練講師。d. 問題5下列出的所有解決方法在此也適用。e. 要讓學(xué)員經(jīng)歷學(xué)習(xí)模式的全部三個(gè)階段，即，獲取知識(shí)、示范、實(shí)際應(yīng) 用。a. 要讓學(xué)員的直屬主管肯定學(xué)員參加這次訓(xùn)練的價(jià)值。b. 開課前給直屬主管送去一套講義，這樣，在業(yè)務(wù)員培訓(xùn)回來(lái)之前他就能 知道訓(xùn)練課程的主題是什么。而學(xué)員回單位后，他也可以與他們討論整 個(gè)課程的內(nèi)容。c. 如果直屬主管已在公司工作多年，且銷售事業(yè)成功，但他當(dāng)年做業(yè)務(wù)員 的時(shí)候從沒有機(jī)會(huì)接受銷售培訓(xùn)，而是通過實(shí)踐確立了一套自己的銷售 方法，他可能會(huì)不認(rèn)同業(yè)

12、務(wù)員參加的銷售訓(xùn)練課程培訓(xùn)。要想得到他對(duì) 培訓(xùn)的支持，可以向他指出：a）并不是每一個(gè)人都像他那樣有很高的個(gè)人素質(zhì)，所以他們需要?jiǎng)e人 的指導(dǎo)。b）讓業(yè)務(wù)員將他在課上學(xué)到的知識(shí)用于實(shí)踐，這樣直屬主管就可以看 看課上所講的想法是否可行。c）邀請(qǐng)直屬主管參與小組授課（每一次課可以安排不同的主講人來(lái) 上）。d）如果做不到上述各項(xiàng)，可以在開課前給主管們開一個(gè)1 - 2小時(shí)的主題說明會(huì)，概括介紹訓(xùn)練課程的內(nèi)容、訓(xùn)練目標(biāo)以及主管們所扮演 承擔(dān)的“銜接訓(xùn)練”的角色。課程結(jié)束時(shí)再開一個(gè)培訓(xùn)督導(dǎo)會(huì)議。e）讓學(xué)員制定課后行動(dòng)計(jì)劃，并在每次課后與直屬主管會(huì)面，并請(qǐng)協(xié) 助追蹤反饋（見問題9）。9不能將課堂培訓(xùn) 有效的轉(zhuǎn)化

13、為實(shí) 際工作10參加培訓(xùn)的人不 是合適的人選培訓(xùn)回來(lái)后，學(xué)員們的工作沒有什么改進(jìn)。這當(dāng)中可能有很多原因（包括前 面講到的八個(gè)問題）。但是，最主要的原因是學(xué)員的直屬主管或營(yíng)銷管理者 沒有清楚說明每一個(gè)學(xué)員該如何把課上學(xué)到的東西應(yīng)用于實(shí)際工作。還有一 個(gè)問題是訓(xùn)練課程本身并不能有足夠的時(shí)間建立充分的訓(xùn)練效果，以使學(xué)員 能夠在培訓(xùn)后養(yǎng)成并保持新的行為習(xí)慣。這個(gè)任務(wù)不是講師做的而是必須通 過學(xué)員本身和他們的直屬主管合力才能做到，而訓(xùn)練講師是做不到的（訓(xùn)練 講師的職責(zé)隨著訓(xùn)練課程的起止而起止的）。a. 要求每一個(gè)學(xué)員自己應(yīng)該為每一次課制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃（第一次參加訓(xùn) 練者除外），說明上完這次課后，回到工作

14、中自己要做些什么，比如， 確定工作行為和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。b. 課后，學(xué)員與經(jīng)理會(huì)面，一起討論并適當(dāng)修改行動(dòng)計(jì)劃，制定及同意實(shí) 施計(jì)劃的時(shí)間表。c. 對(duì)于有些課程的事后追蹤工作可以在培訓(xùn)結(jié)束后的3-6個(gè)月，應(yīng)該把學(xué)員們召集起來(lái)，每個(gè)人匯報(bào)一下行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果。a. 如果業(yè)務(wù)員的直屬主管也一起來(lái)參加培訓(xùn)的話，你就別指望這些業(yè)務(wù)員 們會(huì)積極參與課上的討論。b. 要預(yù)見到，當(dāng)有一些經(jīng)理和他的屬員一起來(lái)參加培訓(xùn)，為了向下屬們炫 耀自己的輝煌業(yè)績(jī)，他們會(huì)在課上講一些自己做業(yè)務(wù)員時(shí)的“重大事 件”。他們常常把每件事情都講得異常輕松容易，并會(huì)提出一些做業(yè)務(wù) 的“小竅門”，而這對(duì)訓(xùn)練講師的授課會(huì)產(chǎn)生不利影響，也間接

15、損傷了 講師的威望。c. 如果聘請(qǐng)了外面的人來(lái)講課，而到場(chǎng)的學(xué)員卻不多，你不必覺得尷尬。 如果學(xué)員人數(shù)不夠，千萬(wàn)別找一些行政人員來(lái)充數(shù)，因?yàn)樗麄儾欢N 售，因此對(duì)訓(xùn)練課程不會(huì)有什么貢獻(xiàn)。而且，主講人不用多久就會(huì)發(fā)現(xiàn) 課堂上有這樣一些人。事實(shí)上，這樣做只能迫使主講人大幅改變他的課 程安排，比如取消小組討論，因?yàn)樗恢缹W(xué)員中到底有多少人是“真 的業(yè)務(wù)員”。問題/障礙解決方法11對(duì)培訓(xùn)的效果不 做評(píng)估12沒有一個(gè)完整的 連續(xù)性的制式訓(xùn) 練計(jì)劃來(lái)協(xié)助學(xué) 院的成長(zhǎng)與發(fā)展13參訓(xùn)學(xué)員缺乏自 律和未遵守培訓(xùn) 班與公司的規(guī)定在很多訓(xùn)練課程上，對(duì)授課情況的唯一一種評(píng)估方法就是在最后一堂課上給 學(xué)員發(fā)一張?jiān)u估表

16、，讓他們草率的來(lái)打分。但是這種方法評(píng)估的是主講人和 課程內(nèi)容的受歡迎程度，而不是訓(xùn)練課程的效果。公司的領(lǐng)導(dǎo)需要一份有關(guān) 培訓(xùn)課程效果的“總結(jié)匯報(bào)”，這要由培訓(xùn)部講師來(lái)寫。同時(shí)，公司里外勤 組織的其他人員（比如，那些負(fù)責(zé)對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行督導(dǎo)，而又沒能跟聽整個(gè)訓(xùn) 練課程的業(yè)務(wù)主管）也需要了解學(xué)員們是否接受和歡迎這一訓(xùn)練課程，及訓(xùn)練 課程的效果如何。a. 通過制定課后行動(dòng)計(jì)劃，你可以跟蹤和評(píng)估培訓(xùn)的實(shí)際效果（而不僅僅 是學(xué)員們是否喜歡這次培訓(xùn)）。b. 為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備一份成果報(bào)告，并提供相關(guān)的數(shù)據(jù)資料（學(xué)員人 數(shù)，報(bào)到率、出勤率，成果等）。c. 請(qǐng)公司的報(bào)紙或雜志編輯、信息員來(lái)旁聽一次課，拍照片，

17、并采訪一些 學(xué)員，讓他們發(fā)表自己對(duì)訓(xùn)練課程的正反兩方面意見，并報(bào)導(dǎo)于該刊物 或公告欄上。d. 訓(xùn)練班結(jié)束3-6個(gè)月后召集一次后續(xù)追蹤檢討會(huì)議。大多數(shù)訓(xùn)練課程都是針對(duì)某一個(gè)問題而組織的，它們是“臨時(shí)性的”、“專 案性的”，而不是一個(gè)完整的連續(xù)性的制式培訓(xùn)計(jì)劃的一個(gè)組成部分。a. 執(zhí)行并制定一個(gè)著重長(zhǎng)期發(fā)展的總體訓(xùn)練體系計(jì)劃，以協(xié)助學(xué)員的持續(xù) 成長(zhǎng)與發(fā)展。.b. 不要根據(jù)眼前的流行時(shí)尚來(lái)制定或向外界購(gòu)買培訓(xùn)教材（比如，今年是 流行成長(zhǎng)訓(xùn)練，明年是追求卓越的.）。C.制作一份全年的培訓(xùn)行事歷。d.與實(shí)際管理銷售工作的外勤經(jīng)理們一起溝通討論，安排制式課程進(jìn)度及 各個(gè)專案訓(xùn)練課程。來(lái)自外縣市參加公司訓(xùn)練

18、班的業(yè)務(wù)員 /經(jīng)理利用集中培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到公司來(lái)找相 關(guān)業(yè)務(wù)行政部門討論自己的事情或解決傭金問題等。這會(huì)影響課程安排和小 組討論會(huì)的進(jìn)行，同時(shí)也會(huì)大大挫傷那些遵守規(guī)定準(zhǔn)時(shí)聽課、且認(rèn)真參與討 論的學(xué)員的積極性。a. 爭(zhēng)取并獲得學(xué)員的直屬主管的支持，請(qǐng)他提醒業(yè)務(wù)員，在上課的時(shí)間里 不得去找公司的其它部門洽談事情。b. 建議來(lái)自外縣市參加公司訓(xùn)練班的學(xué)員在訓(xùn)練課程開始前一天或結(jié)束后 的一天專門處理需要在公司處理的事宜。最好是定在課程結(jié)束的一天， 因?yàn)槿绻情_課前一天，而事情沒有做完，學(xué)員有可能還需利用上課的 時(shí)間去“趕著辦完”在公司要做的事情。C.如果是由兄弟公司請(qǐng)來(lái)的講師來(lái)上課，要特別提醒學(xué)員的直屬主

19、管要求 他們不要缺勤，因?yàn)檫@會(huì)破壞業(yè)務(wù)員、經(jīng)理以及公司在該講師心目中的 形象。.d.嚴(yán)格執(zhí)行事先確定好的受訓(xùn)規(guī)定。千萬(wàn)不要對(duì)業(yè)務(wù)員說：“如果你有興趣，你就去上課。”因?yàn)檫@樣一來(lái)業(yè)務(wù) 員會(huì)認(rèn)為沒有興趣的培訓(xùn)班他就可以不參加，而且訓(xùn)練講師就會(huì)失去對(duì)課堂 的控制，并且會(huì)造成很多后勤問題，比如培訓(xùn)場(chǎng)地、餐飲、雜項(xiàng)費(fèi)用計(jì)算等 安排上的問題。有關(guān)出勤人數(shù)，如果訓(xùn)練講師預(yù)計(jì)有 25名學(xué)員，而實(shí)際來(lái)了 100多人，他14沒有提供學(xué)員手 冊(cè)或隨堂講義就無(wú)法按原計(jì)劃安排學(xué)員做角色扮演或小組討論，訓(xùn)練課程的質(zhì)量也會(huì)大受 影響。此外，教材講義也不夠發(fā)。不要給那些被選派來(lái)聽課、但卻沒來(lái)的學(xué) 員發(fā)教材講義，這一點(diǎn)應(yīng)事先告知所有學(xué)員。有些培訓(xùn)部的成員未提供給受訓(xùn)學(xué)員應(yīng)有的學(xué)員手冊(cè)以及提供主講人的講師 手冊(cè)及投影片，甚至有些講師做培訓(xùn)工作時(shí)間很長(zhǎng)了，養(yǎng)成了自己的講課風(fēng) 格，也有一套自己喜歡的培訓(xùn)題目。這樣，他們就不做詳細(xì)的講義，而只列 一些綱目，因?yàn)閷?duì)他們來(lái)講，綱目性的東西就足以“提示”他們要講的內(nèi) 容。但這樣一來(lái)，