自考戰(zhàn)略管理(共23頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上自考中英合作專業(yè)“戰(zhàn)略管理教程”串講資料第一章 戰(zhàn)略管理概論本章不出案例，選擇分值較小，主要考名詞解釋、簡答、論述（幾分至十幾分）。第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征1、20世紀(jì)60年代開始，戰(zhàn)略的概念和思想開始引進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營管理之中（P1）。（選擇）2、企業(yè)戰(zhàn)略（P3）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。3、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（P5）：（1）總體性（2）長遠(yuǎn)性（3）指導(dǎo)性（4）現(xiàn)實(shí)性（5）競爭性（6）風(fēng)險(xiǎn)性（7）創(chuàng)新性（8）穩(wěn)定性4、企業(yè)戰(zhàn)略管理（P6

2、）：（掌握）（名詞解釋）是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。5、戰(zhàn)略管理的特征（P6）：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次的管理。（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種整體性的管理。（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性的管理。（4）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，而職能管理重在改進(jìn)效率。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系（選擇、名詞解釋）1、企業(yè)戰(zhàn)略的要素（P8）：（選擇）安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成:產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。2、企業(yè)的成長方向（P9表）：（選擇題：記憶型、案例型）（1）市場滲透戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、現(xiàn)產(chǎn)品（肯德基）（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略

3、：新市場、現(xiàn)產(chǎn)品（黑白電視機(jī)推向發(fā)展中國家市場）（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：現(xiàn)市場、新產(chǎn)品（上海通用汽車公司）（4）多元化戰(zhàn)略：新市場、新產(chǎn)品（柯達(dá)公司）3、公司戰(zhàn)略（P12）：（名詞解釋）（2004年） 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。4、競爭戰(zhàn)略（P13）：（名詞解釋） 競爭戰(zhàn)略，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略管理的一般過程（P18）：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)環(huán)節(jié)。2、戰(zhàn)略制定與選擇主要包括四部分內(nèi)容（

4、P19）：公司戰(zhàn)略的制定、競爭戰(zhàn)略的制定、職能戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略方案的選擇。第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢1、20世紀(jì)70年代中期，戰(zhàn)略管理的思想開始被企業(yè)廣泛接受和采用（P21）。（選擇）2、戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程（P22）:（2004年論述）（1）計(jì)劃與控制階段；（2）長期計(jì)劃階段；（3）戰(zhàn)略計(jì)劃階段；（4）戰(zhàn)略管理階段。第二章 戰(zhàn)略分析相對重要章節(jié)，考試題型比較靈活，主要是選擇題、簡答題，案例分析局部用到本章內(nèi)容第一節(jié) 外部環(huán)境分析（考點(diǎn)明確，多至10分左右，題型：簡答、名詞解釋、選擇）1、宏觀環(huán)境（P34）：（名詞解釋） 宏觀環(huán)境，又稱一般社會環(huán)境，是指影響一切行為和企業(yè)的的各種宏觀力量，

5、主要包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及社會文化等宏觀因素。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容（P38）：（簡答）（2004年）（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析。3、產(chǎn)業(yè)（P39）：（名詞解釋）是指同類企業(yè)的集合。這些同類企業(yè)一般來說，使用著基本相同或相似的原材料，使用著相同或相近的生產(chǎn)工藝技術(shù)，提供著功能相同的產(chǎn)品，為爭奪某一需求的消費(fèi)者而競爭。4、一個(gè)產(chǎn)業(yè)區(qū)別于另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，通常表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)特征。（P39）（選擇）5、一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的盈利狀況，一般取決于兩個(gè)基本因素：一是該產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，又稱產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)

6、在該產(chǎn)業(yè)中的地位。（P41）6、波特“五種力量模型”（P42圖很重要）：（簡答）一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力或吸引力，由五種基本競爭力量及其綜合強(qiáng)度決定：（1）潛在進(jìn)入者（新進(jìn)入者的威脅）；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；（3）替代品（替代品的威脅）；（4）供應(yīng)商（討價(jià)還價(jià)能力）；（5）購買者（討價(jià)還價(jià)能力）。7、進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（P43）8、進(jìn)入壁壘（P43）：（名詞解釋）（2005年） 進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)（P41）：（名詞解釋） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。10、產(chǎn)品差別化（P41）

7、：（名詞解釋） 產(chǎn)品差別化是由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或品牌信譽(yù)的忠誠程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。11、轉(zhuǎn)換成本（P41）：（名詞解釋） 轉(zhuǎn)換成本是指購買者購買一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到購買另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。12、決定進(jìn)入壁壘高低的因素（P43）：（掌握）（簡答6分）（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。13、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素（P45）：（簡答）（1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增

8、加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘。14、退出壁壘（P46）：（名詞解釋） 是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)要克服的障礙和付出的代價(jià)。15、進(jìn)入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關(guān)系（P47表）:（選擇）（1）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風(fēng)險(xiǎn)。（2）進(jìn)入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。（3）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風(fēng)險(xiǎn)。（4）進(jìn)入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。16、決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素（P48）：（簡答）（1）供應(yīng)商的集中程度。（2）交易量的大小。（3）產(chǎn)品差異化程度。（4）轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小。（5）前向一體化的可能性。（6）信息的

9、掌握程度。17、戰(zhàn)略群體（P50）：（名詞解釋）（2004年）是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。18、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點(diǎn)不同（P50）：（選擇）（1）縱向一體化程度不同；（2）專業(yè)化程度不同；（3）研究開發(fā)重點(diǎn)不同；（4）推銷的重點(diǎn)不同。19、對競爭對手分析的四個(gè)基本要素（P53）：（重點(diǎn)掌握）（選擇）（1）未來目標(biāo)；（2）自我假設(shè)；（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；（4）潛在能力。第二節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)價(jià)值鏈（P58圖）：（選擇）（2005年簡答）（1）基本活動：后勤進(jìn)貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務(wù)（2）支持活

10、動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)2、企業(yè)核心能力（P62）：（名詞解釋）又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。3、企業(yè)核心能力的特性：價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性、擴(kuò)展性。（P62）（考過選擇）4、核心能力的培育途經(jīng)（P63）：（選擇）（掌握，很可能在案例題中出現(xiàn)）（1）自我發(fā)展。（2）與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （3）并購擁有某種專長的企業(yè)。第三節(jié) 環(huán)境分析技術(shù)1、環(huán)境分析技術(shù)的兩種方法：SWOT分析法、戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法。（掌握）（選擇）2、S

11、WOT分析法的基本含義（P64）：（掌握）（名詞解釋）美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法。3、SWOT分析圖（P66）：（選擇）第類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會）；第類（左上角）：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機(jī)會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；第類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅）；第類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）。4、戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法的分析步驟（P67）：（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別

12、企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。（2）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應(yīng)的權(quán)重。（3）1、2、3、4各評價(jià)值代表相應(yīng)要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅（或主要劣勢）、一般威脅（或一般劣勢）、一般機(jī)會（或一般優(yōu)勢）和主要機(jī)會（或主要優(yōu)勢）。（4）將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價(jià)值相乘，得出該要素的加權(quán)評價(jià)值。（5）將每一要素的加權(quán)評價(jià)值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價(jià)值。第三章 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定第一節(jié) 企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo)1、企業(yè)愿景（P69）：（名詞解釋）（2005年）是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。2、案例（選擇）：會區(qū)分企業(yè)愿

13、景、企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)3、企業(yè)愿景的作用（P71）：（簡答）（1）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識；（2）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；（3）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設(shè)置部門的目標(biāo)體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標(biāo)。（4）激勵(lì)公司的員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景做出自己的貢獻(xiàn)。4、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)（P71）：（名詞解釋）當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，這些變化往往會影響企業(yè)的前景，要求企業(yè)對自己的發(fā)展方向作出大幅度的調(diào)整。英特爾公司的總裁安德魯.格魯夫把這種情況叫做“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。5、企業(yè)使命（P72）：（名詞解

14、釋）（2004年，今年重要） 是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。6、企業(yè)可以從三個(gè)方面界定企業(yè)的使命：（1）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2）目標(biāo)市場，即企業(yè)服務(wù)的對象是誰。（3）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。（P73）（熟悉）7、企業(yè)的目標(biāo)體系從影響程度和時(shí)間上來看，分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和年度目標(biāo)三個(gè)層次（P77）。8、企業(yè)的戰(zhàn)略決策者從以下六方面考慮建立自己的長期目標(biāo)（P78）：獲利能力、生產(chǎn)能力、競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先、職工發(fā)展、公共責(zé)任。熟悉9、企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（P80）：（簡答）（掌握）（1

15、）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。第二節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系1、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（P81）：（掌握）（簡答、論述）（1）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級管理人員和廣大員工。2、戰(zhàn)略目標(biāo)的特征（P82）：（掌握）（1）適應(yīng)性；（2）可實(shí)現(xiàn)性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激勵(lì)性；（7）可挑戰(zhàn)性；（8）靈活性。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1、戰(zhàn)略

16、目標(biāo)制定的原則（P86）：關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則（掌握）2、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程（P87）：調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價(jià)論證、目標(biāo)確定。（掌握）（2005年簡答）第四章 公司戰(zhàn)略的制定（重點(diǎn)章節(jié)）考點(diǎn)較多，每年都考第一節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略1、發(fā)展型戰(zhàn)略（P90）：（掌握）（名詞解釋）是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。2、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征（P90）：（簡答）（1）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。（2）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。（3）實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價(jià)格競爭手段與競爭者抗衡。（

17、4）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“創(chuàng)新價(jià)值”邏輯。3、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊（P91）：（掌握）優(yōu)點(diǎn)：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)自身價(jià)值，體現(xiàn)在擴(kuò)張后企業(yè)市場份額和絕對財(cái)富的增加。（2）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。弊端：（1）可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力表面上看起來不錯(cuò)，實(shí)質(zhì)卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。（3）可能使企業(yè)管理者更多注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。4、密集增長型戰(zhàn)

18、略（P92）：（名詞解釋）是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。5、密集增長型戰(zhàn)略源于安索夫提出的產(chǎn)品-市場矩陣，主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。（P93）（理解掌握）（選擇）6、一體化戰(zhàn)略（P96）：（重點(diǎn)掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物流資金的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。7、縱向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。8、橫向一體化戰(zhàn)略（P97）：（掌握）（名詞解釋）也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)

19、、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大、降低產(chǎn)品成本，鞏固市場地位。9、前向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。10、后向一體化戰(zhàn)略（P96）：（掌握）（名詞解釋）是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對原材料的質(zhì)量控制。11、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P97）：（掌握）（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：

20、（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。（2）加大管理難度。（3）加劇財(cái)務(wù)緊張。（4）降低經(jīng)營靈活性。（5）難以平衡生產(chǎn)能力。12、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本（P100）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）減少競爭對手。（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本：（1）管理協(xié)調(diào)問題。（2）政府法規(guī)限制。13、多元化戰(zhàn)略（P101）：（掌握）（名詞解釋）是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。14、相關(guān)多元化（P101）：（名詞解釋）（2005年）又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近

21、的特點(diǎn)。15、不相關(guān)多元化：（P101）又稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。16、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化案例（P101-102）。17、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本（P102）：（簡答）戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（2）分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（3）增強(qiáng)競爭能力。戰(zhàn)略成本（P103）：（1）分散企業(yè)資源。（2）加大管理難度。（3）提高運(yùn)作費(fèi)用。（4）加劇人才缺口。18、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題（P104）：（掌握）（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考

22、慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。19、企業(yè)并購（P106）：（名詞解釋）是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。20、企業(yè)并購的分類（P106）：（熟悉）（選擇）（1）根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫向并購、縱向并購、混合并購。（2）根據(jù)并購是否通過中介機(jī)構(gòu)：直接并購、間接并購。（3）根據(jù)收購公司的動機(jī)：善意并購、惡意并購。（4）根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。21、企業(yè)并購應(yīng)注意的問題（P109）：（掌握）（

23、案例）（1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司。（2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查。（3）合理顧及自身的實(shí)力。（4）并購后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效地整合。22、戰(zhàn)略聯(lián)盟（P110）：（名詞解釋）（2004）是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。23、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（P111）：（熟悉）（1）合資。（2）研究與開發(fā)協(xié)議。（3）定牌生產(chǎn)。（4）特許經(jīng)營。（5）相互持股。24、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（P112）：（掌握）（簡答）（1）邊界模糊。（2）關(guān)系松散。（3）機(jī)動靈活。（4）運(yùn)作高效。25、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題（P113）：（掌握）（簡答，結(jié)合案例）（1）慎重選擇合作伙伴

24、。（2）建立合理的組織關(guān)系。（3）加強(qiáng)溝通。第二節(jié) 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型（熟悉）1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（P114）：（名詞解釋）（掌握）是指企業(yè)遵循與過去相同戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（P114）：（熟悉，會與P117收縮型戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分）（1）無變化戰(zhàn)略。（2）維持利潤戰(zhàn)略。（3）暫停戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。3、采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因（P115）：（掌握）（考過）（1）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，不值得冒險(xiǎn)。（3）操作簡便，不費(fèi)力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。（4）

25、企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果。（5）過高的市場占有率會導(dǎo)致競爭對手的進(jìn)入和攻擊以及政府的干預(yù)。4、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（掌握）（2004年簡答、2005年論述）優(yōu)點(diǎn)：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三

26、者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場面，使其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。第三節(jié) 收縮型戰(zhàn)略1、收縮型戰(zhàn)略（P117）：（名詞解釋）是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。2、收縮型戰(zhàn)略的類型（P117）：（熟悉）（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（2）放棄戰(zhàn)略。（3）清算戰(zhàn)略。3、采取收縮型戰(zhàn)略的原因（P120）：（今年重點(diǎn)掌握）（1）適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。（2）失敗性收縮戰(zhàn)略是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化。（3）調(diào)整性收縮

27、戰(zhàn)略是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)，為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會。4、收縮型戰(zhàn)略的利弊（P116）：（今年重點(diǎn)掌握）優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況清楚經(jīng)營贅瘤，改善財(cái)務(wù)狀況。（2）更加有效組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)。（3）避免競爭，防止兩敗俱傷。風(fēng)險(xiǎn)：（1）削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，陷入消極經(jīng)營的狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。（3）影響經(jīng)濟(jì)回升或者加速行業(yè)的衰退。第四節(jié) 公司戰(zhàn)略的選擇1、影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素（P121）：（簡答）（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能

28、部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時(shí)限的長短。2、依據(jù)公司對其環(huán)境調(diào)適方式和能力，把各種公司大體分為四種類型（P123）：（熟悉）（1）進(jìn)攻者。（2）防御者。（3）分解者。（4）被動者。3、公司戰(zhàn)略選擇的方法（P125）：（熟悉）（選擇，與環(huán)境分析的方法區(qū)分）（1）市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）。（2）行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣。（3）生命周期分析法。4、市場增長率-相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）：適用于多元化經(jīng)營的大公司。（P126圖、P127圖）（掌握）（選擇）結(jié)合P128表（1）問號類（右上角）：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負(fù)資金流）。（2）明

29、星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。（3）金牛類（左下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）。（4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負(fù)資金流）。5、新波士頓矩陣（P129圖）：（熟悉）（1）分散化（左上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。如：餐飲業(yè)。集中化戰(zhàn)略。（2）專業(yè)化（右上角）：具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。差異化戰(zhàn)略。（3）大量化（左下角）：具有較少的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）死胡同（右下角）：

30、具有較少的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。6、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣（P130圖）：（熟悉）（選擇）（1）擴(kuò)張類（綠燈區(qū)）；（2）維持類（黃燈區(qū)）；（3）回收類（紅燈區(qū)）。7、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟（P131）：（掌握）（簡答）（1）確定對每個(gè)因素的度量方法。（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置。（4）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。8、行業(yè)生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)（P137表）：（熟悉）（選擇）9、企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位有以下五種（P138）：(掌握)（簡答）（1）支配地位。（2）強(qiáng)大地位。（3）有利地位。（4）防御地位。（5）軟弱

31、地位。第五章 競爭戰(zhàn)略的制定內(nèi)容較多（重點(diǎn)章節(jié)）第一節(jié) 一般競爭戰(zhàn)略1、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（P141）：（名詞解釋）（必須掌握)（2005年）也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型（P141）：（熟悉）（1）簡化成本型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CT掃描儀）。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮木料）。（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（美國內(nèi)陸鋼鐵公司）。3、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件（P143）：（掌握）（1）現(xiàn)有企業(yè)間

32、的競爭非常激烈。（2）所處行業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。（6）消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（重點(diǎn)簡答）收益：（1）抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力。（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為。（4）形成進(jìn)入障礙。（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。風(fēng)險(xiǎn)：（1）降價(jià)過渡引起利潤率降低。（2）新加入者可能后來居上。（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力。（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用。（5）容易受外部環(huán)境的影響。5、差異化戰(zhàn)略（P145）：（名詞解釋）是指為使企業(yè)產(chǎn)品

33、與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。6、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P143）：（掌握）收益：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。（2）形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力。（4）削弱了購買商討價(jià)還價(jià)的能力。（5）替代品無法在性能上與之競爭。風(fēng)險(xiǎn)：（1）可能喪失部分客戶。（2）用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降。（3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。7、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略（P151）：（掌握）（名詞解釋）（2004年） 也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略

34、。8、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)（P154）：（掌握)（論述）收益：（1）便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等的方面的情況，做到“知彼”。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價(jià)，戰(zhàn)略管理過程容易控制，帶來管理上的簡便。風(fēng)險(xiǎn)：（1）當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。第二節(jié) 動態(tài)競爭戰(zhàn)略（

35、進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略）1、進(jìn)攻者的基本條件（P155）：（掌握）（1）有一種持久的競爭優(yōu)勢。（2）與領(lǐng)先者在其他方面接近。（3）有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。2、領(lǐng)先者脆弱的信號（P155）：（熟悉）（1）產(chǎn)業(yè)信號：第一，突發(fā)的技術(shù)變革；第二，買主變化；第三，變化著的銷售渠道；第四，變化著的投入成本或質(zhì)量；第五，競爭中的紳士風(fēng)度。（2）領(lǐng)先者信號：第一，進(jìn)退維谷；第二，不滿的買主；第三，先進(jìn)行業(yè)技術(shù)的開拓者；第四，非常高的利潤率；第五，有規(guī)章制度問題的歷史；第六，完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。3、進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑（P157）：（掌握三個(gè)概念，出現(xiàn)可能性不太大）（1）重新組合：是指進(jìn)攻者革新其價(jià)值鏈的某

36、些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈的組合。（2）重新確定：是指進(jìn)攻者重新確定其對于領(lǐng)先者的競爭范圍。（3）純投資：是指進(jìn)攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領(lǐng)域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望來獲得市場地位。4、阻止領(lǐng)先者對進(jìn)攻者進(jìn)行報(bào)復(fù)的因素（P159）：（掌握）（1）混合動機(jī)。（2）高反應(yīng)成本。（3）財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同。（4）業(yè)務(wù)量限制。（5）法律制度的限制。（6）盲點(diǎn)。（7）錯(cuò)誤定價(jià)。（8）競爭中的紳士風(fēng)度因素。5、進(jìn)攻者的入侵周期（P161）：（熟悉）（選擇）（1）準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期；（2）進(jìn)入時(shí)期；（3）持續(xù)時(shí)期：（4）后進(jìn)入時(shí)期。6、防御戰(zhàn)略的兩種類型：阻擊、反擊（P166）。7、阻擊的步驟（P166）：（掌握

37、）（1）全面了解現(xiàn)有障礙。（2）預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。（3）預(yù)測可能的進(jìn)攻路線。（4）選擇封鎖的可能進(jìn)攻路線的防御戰(zhàn)略。（5）塑造公司作為頑強(qiáng)防守者的形象。（6）確立現(xiàn)實(shí)的利潤預(yù)期值。8、反擊應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則（P167）：（簡答）（1）盡可能早地以某種方式作出反應(yīng)。（2）為盡早發(fā)現(xiàn)實(shí)際步驟而投資。（3）使反擊以進(jìn)攻者進(jìn)攻的理由為基礎(chǔ)。（4）使進(jìn)攻者轉(zhuǎn)向并努力制止他們。（5）對每個(gè)進(jìn)攻者作出足夠嚴(yán)厲的反擊。（6）把反擊當(dāng)作一種獲得地位的方法。第三節(jié) 不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略1、新興行業(yè)（P168）：（名詞解釋）是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)需要的推動，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成

38、為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會，從而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)。2、新興行業(yè)的基本特征（P168）：（熟悉）（選擇）（1）不確定性；（2）風(fēng)險(xiǎn)性；（3）相對優(yōu)勢性；（4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。2、新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題（P171）：（掌握）（1）原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱；（2）基礎(chǔ)工作薄弱；（3）產(chǎn)品銷售困難。3、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P171）：（掌握）（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場的選擇；（3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；（4）策略性行動的選擇。4、成熟行業(yè)的基本特征（P174）：（熟悉）（1）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利能力下降；（4）企業(yè)各職能策略

39、面臨著新的調(diào)整；（5）國際競爭激烈。5、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P175）：（掌握）（2004年論述）（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。6、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題（P177）：（掌握）（2004年論述）（1）要有自知之明。（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)。（3）要防止盲目投資。（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過

40、剩勞動力。（7）要重新教育和激勵(lì)員工。7、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（P179）：（掌握）（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略。8、衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題（P181）：（掌握）（簡答）（2005年衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路）（1）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2）避免打消耗戰(zhàn)。（3）謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章 職能戰(zhàn)略的制定1.市場細(xì)分的含義市場細(xì)分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標(biāo)市場，并且針對子目標(biāo)市場的共性，調(diào)整和配合適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以更有效地滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的過程。2.無差異性營

41、銷的含義無差異性營銷是指企業(yè)忽略細(xì)分市場之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個(gè)市場銷售。3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場制定不同的營銷計(jì)劃。4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業(yè)集中力量設(shè)計(jì)生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品，采用一種營銷組合，為一個(gè)細(xì)分市場服務(wù)。5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個(gè)用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。6.市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價(jià)格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。7.市場挑戰(zhàn)者的含義市場挑戰(zhàn)者是指

42、其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。9.市場補(bǔ)缺者的含義市場補(bǔ)缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補(bǔ)缺的公司。10.市場細(xì)分的依據(jù)細(xì)分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費(fèi)者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等；另一類是消費(fèi)者追求的利益、使用產(chǎn)品的動機(jī)或?qū)ζ放频姆磻?yīng)。11.市場細(xì)分的有效條件一般來說，有效的市場細(xì)分應(yīng)具備五個(gè)方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏利性；（3）可進(jìn)入性；（4）可區(qū)分性

43、；（5）可行動性。12.目標(biāo)市場選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場主要有六種模式。它們分別是：（1）單一市場集中化模式；（2）選擇性專業(yè)化模式；（3）產(chǎn)品專業(yè)化模式；（4）市場專業(yè)化模式；（5）全面進(jìn)入模式；（6）大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式，即企業(yè)按照每個(gè)用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。13.目標(biāo)市場進(jìn)入的方式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場的方式主要有三種：一是強(qiáng)化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經(jīng)營。14.市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭策略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價(jià)格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，往往會成

44、為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動：（1）開發(fā)整個(gè)市場；（2）保持現(xiàn)有市場份額；（3）擴(kuò)大市場份額。15.市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種：（1）正面進(jìn)攻；（2）側(cè)翼進(jìn)攻；（3）包圍進(jìn)攻；（4）迂回進(jìn)攻；（5）游擊式進(jìn)攻。16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。市場追隨者的競爭策略主要有三種：（1）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改進(jìn)者。17.市場補(bǔ)缺者的競爭戰(zhàn)略18.基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本

45、型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式：一是為市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營而采用的進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。19.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有：（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級戰(zhàn)略。20.反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反應(yīng)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應(yīng)戰(zhàn)略；二是積極反應(yīng)戰(zhàn)略。21.生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。22.

46、生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略；（4）產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略；（5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。23.生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機(jī)器設(shè)備等）結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)活動過程。生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價(jià)值，滿足人們消費(fèi)的需要。為此，必須進(jìn)行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速，能源、材料短缺，國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革，對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。24.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略選擇的主要模式 企業(yè)生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）

47、擴(kuò)大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。25.采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題有：（1）供應(yīng)商的選擇；（2）采購數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證；（3）采購成本的控制。26.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。27.利潤分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則企業(yè)利潤分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循的基本原則主要有：（1）要滿足企業(yè)利潤的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。28.融資方式與融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容融資方式：1.長期資金籌集方式：普通股、優(yōu)先股、公司債券。2.短期資金籌集

48、方式：商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費(fèi)用。融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容：1.低風(fēng)險(xiǎn)、安全戰(zhàn)略 2.低成本、冒險(xiǎn)戰(zhàn)略 3.低成本、低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。29.影響投資組合戰(zhàn)略的因素影響投資組合戰(zhàn)略的主要因素包括：1.贏利與風(fēng)險(xiǎn) 2.經(jīng)營規(guī)模 3.產(chǎn)業(yè)性質(zhì)30.人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。31.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。32.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途

49、徑人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵(lì)自學(xué)成人戰(zhàn)略。33.人才使用戰(zhàn)略的基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。第七章 戰(zhàn)略實(shí)施1.戰(zhàn)略實(shí)施的原則權(quán)變原則是戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則，它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變

50、能力。2.戰(zhàn)略實(shí)施模式的類型戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式類型有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。3.戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)4.各種戰(zhàn)略實(shí)施模式的基本內(nèi)容5.組織結(jié)構(gòu)的類型6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來；（2）反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢；（3）具備催人奮進(jìn)的精神張力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，相互作用，缺一不可。7.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組

51、織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個(gè)不適時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。8.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有：（1）組織軟化的趨勢；（2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)；（3）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。9.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)（1）整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。（3）網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。

52、（4）具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場、項(xiàng)目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)高效率得以保證。（5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。10.在戰(zhàn)略實(shí)施中如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇11.戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)施與資源具有密切的關(guān)系。一方面，戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲備；另一方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用。12.戰(zhàn)略實(shí)施與資源配置的動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新，戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。企業(yè)在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分預(yù)測將來的環(huán)境、資源的變化，并對資源進(jìn)行必要的、合理的配置。在這個(gè)過程中，資源的配置不是單純的資源配置，

53、而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。13.信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，同時(shí)也是一個(gè)信息收集、整理、組合、傳遞、運(yùn)用的過程，合適的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實(shí)施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進(jìn)一步講，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略表達(dá)；（2）戰(zhàn)略分解與溝通；（3）戰(zhàn)略反饋。14.企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價(jià)值觀體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，規(guī)范人們的行為。15.企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化由不同的層次所構(gòu)成。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)層；二是

54、制度層；三是精神層。16.戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等功能，同意員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。17.企業(yè)文化再造的動因和思路當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時(shí)，就必須對企業(yè)文化進(jìn)行再造。企業(yè)文化再造的基本思路是：（1）企業(yè)文化再造是項(xiàng)系統(tǒng)工程，因此，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功；（2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型；（

55、3）必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面再造。18.企業(yè)家的含義企業(yè)家就是將各項(xiàng)生產(chǎn)要素實(shí)行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)或經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終責(zé)任。19.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。20.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的主要內(nèi)容21.企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于企業(yè)家，但企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同，二者有一定的區(qū)別：（1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（13年）的績效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點(diǎn)不同。企業(yè)家側(cè)重的是具體的管理指揮運(yùn)作；而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要承擔(dān)戰(zhàn)略決策工作，側(cè)重的是謀劃；（3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多，如生產(chǎn)管理、