醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對策研究

1、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對策研究    摘 要:企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理,將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。作為一種十分有成效的成本管理方法,戰(zhàn)略成本管理在西方的企業(yè)得到了大量的應用,并取得了很好的效果。我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理論與方法的發(fā)展嚴重滯后于社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的實際需要,結(jié)合我國醫(yī)藥企業(yè)實際情況,醫(yī)藥企業(yè)建立適合我國國情的戰(zhàn)略成本管理模式具有十分重要的實際意義。關(guān)鍵詞:醫(yī)藥企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 存在問題分析 對策中圖分類號:F27 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2011)11(

2、a)-0155-021 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的涵義及特點企業(yè)成本管理是以企業(yè)的全局為研究對象,在企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境相結(jié)合的基礎(chǔ)上,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本進行核算、分析、決策、控制等一系列行為的總和。企業(yè)成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績,即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中,通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優(yōu)勢。20世紀80年代在英美等國逐步形成了從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)思想,在日本和歐美的企業(yè)管理實踐證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理是運

3、用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理,是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務1。與傳統(tǒng)成本管理比較,戰(zhàn)略成本管理具有以下特點。(1)長期性。戰(zhàn)略成本管理是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢,以便企業(yè)長期生存和發(fā)展。(2)全局性。戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)的全局出發(fā),把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來。因此,戰(zhàn)略成本管理在提供歷史的成本資料的同時,全面地提供模擬未來和即時的成本信息。(3)外向性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境,將成本管理向前延伸到采購環(huán)節(jié),乃至研發(fā)與設計環(huán)節(jié),向后還必須考慮售后服務環(huán)節(jié),把企業(yè)成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察,并根據(jù)企業(yè)自身的特點,確定和實施正確適當?shù)墓芾?/p>

4、戰(zhàn)略。(4)競爭性。戰(zhàn)略成本管理將重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上,其目的是幫助企業(yè)主動適應并占領(lǐng)市場,取得競爭優(yōu)勢。22 醫(yī)藥企業(yè)成本管理現(xiàn)有模式存在問題分析2.1 成本管理理論和內(nèi)容僵化、手段老化,缺乏戰(zhàn)略管理的全局意識要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境,取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,就必須把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來,但是一些醫(yī)藥企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本管理,忽視供應過程和銷售過程的成本管理;只注意投產(chǎn)后的成本管理,忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。醫(yī)藥企業(yè)的事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減,造成事中、事后成本管理的盲目性。在

5、成本的具體核算中,只注重財務成本核算,缺少管理成本核算;注重生產(chǎn)成本的核算,而忽視產(chǎn)品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。(1)片面強調(diào)生產(chǎn)成本,忽視企業(yè)外延成本。傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低生產(chǎn)成本上,在企業(yè)成本管理中,節(jié)約成了降低成本的主要手段,這種成本降低僅僅局限于生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部,而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多,對于企業(yè)外部價值鏈的關(guān)注更少,使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略,不能形成系統(tǒng)的成本管理體系。(2)對成本驅(qū)動因素的錯誤認識。醫(yī)藥企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅(qū)動因素。例如某個全國市場占有率較大的且成本較低的品牌,企業(yè)往往認為是較高的全國市場占有率降低了成本。然而,實

6、際情況是該品牌成本領(lǐng)先地位來自該品牌的較大地區(qū)的市場占有率。而該品牌不能理解其成本優(yōu)勢來源,而是盡可能通過提高全國市場占有率來降低成本,其結(jié)果是該品牌因削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位。(3)成本降低中損害別具一格的企業(yè)形象。醫(yī)藥企業(yè)在降低成本中抹殺它對客戶的別具一格的特征,從而損害其與眾不同的企業(yè)形象。因此,降低成本的努力應該主要側(cè)重在對企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動方面。當然,醫(yī)藥企業(yè)還是應該在不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動方面下功夫,這樣可以獲得比較理想的效果。2.2 過分依賴傳統(tǒng)成本管理方法,缺乏戰(zhàn)略管理創(chuàng)新理念一些醫(yī)藥企業(yè)進行成本分配時,還是習慣于傳統(tǒng)成本管理方法,這

7、就使得醫(yī)藥企業(yè)的成本管理存在以下弊端。(1)側(cè)重于宏觀需要,忽視成本管理為提供企業(yè)決策的信息的功能。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分,成本管理的主體應該是企業(yè),成本管理的動力也應來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要,但是醫(yī)藥企業(yè)成本管理的目的僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上,成本管理側(cè)重于宏觀需要。這樣的成本管理模式不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經(jīng)營過程,不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,不能提供各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,更不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。(2)企業(yè)

8、成本管理缺乏市場觀念。成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn),是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務,從而意味著高效率,但未必就是高效益。醫(yī)藥企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求,片面地通過提高產(chǎn)量來降低成本,將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)。2.3 缺乏系統(tǒng)科學的業(yè)績計量與評價方法戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關(guān)性,甚至有些被企業(yè)鼓勵的行為與企業(yè)戰(zhàn)略并不一致。因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于

9、戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。3 戰(zhàn)略成本管理在醫(yī)藥企業(yè)中的具體實施及建議戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法,在近幾年已經(jīng)發(fā)揮出越來越重要的作用。然而成本管理是一個長期的系統(tǒng)工程,每一個環(huán)節(jié)都存在一個細化管理問題,只有對所有環(huán)節(jié)的成本控制到位,才能相應降低成本,提高贏利能力。醫(yī)藥企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存下來并獲得收益最大化,就必須站在戰(zhàn)略的高起點上,對成本進行戰(zhàn)略導向性質(zhì)的管理,結(jié)合國內(nèi)外的成功經(jīng)驗,循序漸進地實施改革管理,只有這樣才能真正實現(xiàn)由我國由醫(yī)藥大國向醫(yī)藥強國的成功跨越。3.1 增強成本節(jié)約意識,塑造成本管理文化成本管理是一

10、個長期的系統(tǒng)過程,每個環(huán)節(jié)、每一業(yè)務流程都可能對成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有:員工的成本節(jié)約意識、與成本相關(guān)的激勵約束機制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中,有比較好的成本管理文化作為實施的基礎(chǔ),企業(yè)全員參與成本管理,使每個員工都有有家可當,有財可理,有責可負的感覺,自覺地提高自身的成本意識,形成節(jié)約成本的良好習慣,成本就一定可以降下來,反之則必然增加。3.2 成本預算和成本否決相結(jié)合對于醫(yī)藥企業(yè)來說,做好市場調(diào)查,并根據(jù)價格走勢進行市場預測,清楚地計算出每個經(jīng)營項目的收益和成本至關(guān)重要。對成本大于收入,并且在一定時間內(nèi)不

11、能盈利的項目,除必須保留的主業(yè)項目外,要堅決從預算中砍掉,決不經(jīng)營。預算也應根據(jù)價格等變化作適當?shù)恼{(diào)整。要建立企業(yè)集體采購制度,嚴防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”;對于超出預算范圍的高價值原材料要經(jīng)由負責人簽字方可購買,把降低成本落實到具體組織、崗位和人頭上;要落實嚴格的考評機制和重獎重罰的激勵機制,調(diào)動員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性,切實把成本經(jīng)營落到實處。3.3 嚴把價值鏈管理,實現(xiàn)內(nèi)部管理體系有效整合一個公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價值鏈和管理的相對優(yōu)秀程度。在價值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動因分析,這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個最有效的途徑。通過與供應商的密

12、切合作或后向整合,尋找使雙方都能降低成本的機會,實現(xiàn)有效的低價采購;通過與銷售商建立合作伙伴關(guān)系,可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠,通過現(xiàn)有消費者吸引更多的潛在消費者。對于醫(yī)藥企業(yè)而言,通過與供應方及銷售商、消費者建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,實現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加,提高自身成本競爭優(yōu)勢,進而實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外,醫(yī)藥企業(yè)應加快對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整,在調(diào)整內(nèi)部管理體系的同時,盡快完成“成本控制體系”。3.4 建設管理信息系統(tǒng),擴大資源共享信息時代,醫(yī)藥企業(yè)要想降低成本,建立以計算機為中心的信息管理體系是實施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎(chǔ)。在醫(yī)藥企業(yè)中利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進行市場交易,收集和發(fā)

13、布信息,使用先進的信息管理系統(tǒng),進行科學的分析、計劃、決策,尋找最佳的銷售渠道和采購廠家,在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最經(jīng)濟的采購和銷售,可以大幅度減少醫(yī)藥企業(yè)的費用支出。3.5 建立有效的成本激勵評價機制有效的激勵機制可以促使目標更好地完成,因此一個完整的戰(zhàn)略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發(fā)揮才能成功實施。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡,它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力,它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標,又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務過程。在評價指標設定時,應根據(jù)各成本中心的特點,確定重點考評指標,同時建立專項管理績效考評指標體系,以突出重點,兼顧全面。4 結(jié)語戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)成本管理提供了一種研究思路,但須全面有效地實施還有多方面的限制。隨著中國醫(yī)藥市場進一步開放,中國會有更多的外國公司加入到目前已經(jīng)競爭激烈的市場經(jīng)濟中,中國的醫(yī)藥企業(yè)如何抓住時機,盡早提高自身實力,真正形成具有國際競爭力的世界級大公司、大集團,戰(zhàn)略成本管理是根本所在。參考文獻1 愛德華·布洛克,托馬斯·林戰(zhàn)略成本管理M.北京:人民郵電出版社,20052 張朝必,等當代管理會計研究M北京:北京大學出版社,2006