信息技術(shù)管理系統(tǒng)設(shè)計初探

1、信息技術(shù)管理系統(tǒng)設(shè)計初探Peter Weill & Jeanne Ross整個組織中，個體（業(yè)務(wù)部門或個人）每天所作的決策影響著信息技術(shù)的需求和由此獲得的價值。一個簡單的只有一頁的主頁，不由地使公司思考如何將信息技術(shù)方面的決策的權(quán)利和義務(wù)分配下去的問題，這樣，個體對于信息技術(shù)的決策就與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起了。（注）當前，每個公司都圍繞信息技術(shù)而制定決策，但由于對如何縝密確定它的義務(wù)和如何嚴格規(guī)范以表示其決策制定過程的著眼點的不同，各個公司在信息技術(shù)方面的做法相當不一樣。除了信息技術(shù)的規(guī)范管理外，公司管理者們還提出了解決他們各自的孤立問題的要求，而這些要求甚至相互矛盾。研究了全世界將近300家

2、公司，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的決策制定者對信息技術(shù)管理系統(tǒng)還一竅不通，平均每三個高級管理者中僅有一人知道信息技術(shù)如何在他公司進行管理的。這種情況下，置若罔聞絕對不是一件開心的事情。因為高級管理者在信息技術(shù)管理系統(tǒng)的設(shè)計、實施和傳輸上花費了時間，那么公司將會從中創(chuàng)造大量的價值。當對于信息技術(shù)管理系統(tǒng)的研究還未明確給出某一個最好的模式時，有一件事應(yīng)當充分明確，那就是高效的信息技術(shù)管理系統(tǒng)不是偶然出現(xiàn)的。頂級演出公司謹慎地設(shè)計信息技術(shù)管理系統(tǒng)。在這些公司中，分布在各個層面上的管理者們利用他們的設(shè)計，圍繞信息技術(shù)運用制定每天的決策。此外，這些公司的60%-80%的高級執(zhí)行者對于信息技術(shù)管理系統(tǒng)有清晰的認識

3、，還能正確的描繪它。事實上，高級管理者對于信息技術(shù)管理系統(tǒng)的認識是其有效性的最好指標。一個公司的信息技術(shù)管理系統(tǒng)的效率可以定義為下列四個目標因素的實現(xiàn)程度：價格效率、資產(chǎn)利用率、事業(yè)擴展程度和事業(yè)彈性程度。我們的研究報告，考察了每個因素在每個公司的相對重要性。對于所有公司來說，它們關(guān)于管理系統(tǒng)實施變量顯著性地吻合一個近似正態(tài)分布。依據(jù)這個結(jié)果，可以知道高性能信息技術(shù)管理系統(tǒng)的實施相伴著同樣高幅度的其他方面事業(yè)的成功。例如，擁有高效率的信息技術(shù)管理系統(tǒng)的公司所獲取的收益要比其他同類公司高20%。他們還可能在股票和資本市場的發(fā)展上得到高回報。雖然這并不能完全歸結(jié)為高效管理的運作創(chuàng)造了高效財經(jīng)的收益

4、，但是可以肯定地認為兩者之間高度相關(guān)。兩者之間似乎存在著某種聯(lián)系。高效管理必然會考慮到相應(yīng)的信息技術(shù)投資 ，這應(yīng)優(yōu)先落實到全面的商務(wù)活動。應(yīng)該明確誰在信息技術(shù)管理系統(tǒng)上作決策，誰就必須為實施后的結(jié)果負責(zé)。對于公司的其他重要資源（資金資源、人力資源、智力財富、物理環(huán)境和組織機構(gòu)）以及信息技術(shù)管理系統(tǒng)與其它公司范圍管理過程的重疊部分，這是無法擺脫的。因此，考察成功企業(yè)如何管理他們的信息技術(shù)，毫無疑問地能學(xué)到不少。信息技術(shù)管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵決策如何制定信息技術(shù)管理系統(tǒng)圍繞五個主要的決策領(lǐng)域。信息技術(shù)原理，包括其在商務(wù)活動中的戰(zhàn)略作用的高水平的決策。信息技術(shù)架構(gòu)，包括一整套的技術(shù)方案，指導(dǎo)組織系統(tǒng)如何滿

5、足事務(wù)的需要。信息技術(shù)基礎(chǔ)，包括中央?yún)f(xié)調(diào)和共享信息技術(shù)服務(wù)，為公司信息技術(shù)的能力提供基礎(chǔ)，并在準確的應(yīng)用需求提出之前創(chuàng)建特有的解決方案。事務(wù)應(yīng)用需求，是指為銷售而開發(fā)的事務(wù)需求，或者公司內(nèi)部的信息技術(shù)應(yīng)用。最后，優(yōu)先和投資的決策，決定在信息技術(shù)上投資多少以及在哪里投資。每一個決策領(lǐng)域可將注意力放在公司領(lǐng)導(dǎo)層，事務(wù)管理層或業(yè)務(wù)基層，或者三者之間的任一組合。并由高級管理人員掌握事務(wù)部門，或者由信息技術(shù)管理者負責(zé)相關(guān)的結(jié)果。這樣，設(shè)計信息技術(shù)管理系統(tǒng)的第一步，就是要明確每個決策領(lǐng)域由誰決定和由誰負責(zé)。關(guān)于信息技術(shù)的決策產(chǎn)生，從高度集中到完全分散，有序地排列著六種典型的做法。許多公司根據(jù)不同的需要運用

6、不同的做法。在一個事務(wù)君主制（即高度集中）的情況下，由一個高級業(yè)務(wù)主管或一組高級管理者，有時包括CIO，對公司的所有關(guān)于信息技術(shù)方面的決策拍板。在一個信息技術(shù)君主制的情況下，這些決策將由一個信息技術(shù)主管或一組信息技術(shù)管理者決定。在一個聯(lián)邦制的系統(tǒng)中，高層主管與全部運行部門的業(yè)務(wù)代表聚集在信息管理部門。這等價于中央政府和各州代表在一起工作。在一個兩強模型中，信息技術(shù)主管與一組事務(wù)主管（他們代表操作部門）兩方面共同作決定。在一個封建制系統(tǒng)中，事務(wù)部門或項目主管對部門或項目的基本需要分散做出決策。最后，最為完全分散的系統(tǒng)是無政府主義，每一個個體用戶或小組都可在其中從事自己的信息項目。一個基本模型，就

7、是在單一的頁面上并置五個主要決策領(lǐng)域和匹配六種典型做法，然后創(chuàng)建一個有用的工具供用戶確認、分析和傳輸所選取的決策方案。這里可舉一例，美國包裹聯(lián)合投遞公司（簡稱UPS）管理系統(tǒng)的設(shè)計，考慮到公司做出的全部服務(wù)承諾和集中處理顧客的全球商務(wù)服務(wù)需要。高級管理層的職責(zé)在于理念和投資決策，以確保信息技術(shù)方面的問題密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略決策的制定過程。CIO作為高級管理層中的一員，將這些理念和投資決策轉(zhuǎn)化為信息技術(shù)的架構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（如標準、政策或過程）。事務(wù)部門的項目，以事務(wù)展開的來龍去脈和信息技術(shù)原理的形式提交出來，遵循強化事務(wù)部門的運作和支持公司共同目標的方針，來定義事務(wù)應(yīng)用需求。當授權(quán)決策在各個組織層次上

8、做出時，UPS的信息技術(shù)管理系統(tǒng)在公司的頂層創(chuàng)建了戰(zhàn)略控制。高級管理層的工作在信息技術(shù)管理系統(tǒng)上透明的，公司中每一個成員都明確和遵循規(guī)定的過程來建議、執(zhí)行和使用信息系統(tǒng)。這限制了部門在信息技術(shù)的決策上的謀略應(yīng)用，也限制了公司底層的自我表現(xiàn)的作用。管理系統(tǒng)的機制決策的類型和相應(yīng)的模型一度被圖解出來。一個公司必須設(shè)計和實施功能協(xié)調(diào)的管理機制，管理人員可依據(jù)其進行日常工作。公司一般設(shè)計三種管理機制：（1）決策制定結(jié)構(gòu)；（2）調(diào)整過程；（3）規(guī)范傳輸。決策制定結(jié)構(gòu) 大多數(shù)可見的信息技術(shù)管理機制是有組織的委員會和人物，他們被確認為有權(quán)按照設(shè)想的模型來做決策。不同的決策制定結(jié)構(gòu)選取不同的模型。無政府主義（

9、它很少被采用，或者至少難得被承認）并不需要決策制定結(jié)構(gòu)。封建制的做法只依靠當?shù)氐臎Q策制定結(jié)構(gòu)。但是，君主制、聯(lián)邦制和兩強模型都需要決策制定結(jié)構(gòu)在公司范圍內(nèi)能協(xié)商一致，明確授權(quán)或代理。調(diào)整過程 調(diào)整過程作為一項管理技術(shù)，用來確保管理決策及其實施的普遍性和高效性。例如，信息技術(shù)投資建議的過程可分為確定項目、復(fù)審計劃和優(yōu)化項目等幾個步驟，用以決定項目的資金。結(jié)構(gòu)外的過程會另外提供一份正規(guī)的估價，實施項目的資金需要從公司正規(guī)渠道靈活處理。服務(wù)層上的合同和收費幫助信息部門明確信息技術(shù)服務(wù)的價格和促使各種事務(wù)需求服務(wù)的商議。最后，正規(guī)的事務(wù)服務(wù)的詢價，從信息技術(shù)實力集團那里說了算，轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛橥暾椖康膮R報

10、。這能幫助企業(yè)著眼于產(chǎn)生的潛在的利益。規(guī)范傳輸 有效的信息技術(shù)管理系統(tǒng)的一個巨大困難就是難以理解這樣一些問題：決策如何制定，應(yīng)該運行哪些過程，預(yù)期結(jié)果應(yīng)是怎樣的，等等。管理部門傳輸給系統(tǒng)的過程可能是各種各樣的：普通的通知，正規(guī)委員會的規(guī)程，由CIO辦公室或者信息技術(shù)管理辦公室發(fā)出的日常通信，面對面的會議，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的信息等等。我們的研究認為，一般情況下更多的傳輸意味著更有效的管理。良好設(shè)計，容易理解和透明機制能夠激發(fā)信息技術(shù)預(yù)期的性能和個體的責(zé)任性。例如，UPS已設(shè)計了四種協(xié)作管理機制，用以實施公司預(yù)期的管理安排：（1）一個信息技術(shù)指導(dǎo)委員會，由四個頂級執(zhí)行人組成，他們在理念和投資決策方面負責(zé)；

11、（2）一個信息技術(shù)管理委員會，由高級信息技術(shù)執(zhí)行人組成，他們負責(zé)重要的結(jié)構(gòu)性決策；（3）一個正規(guī)的圖表過程，由它揚棄整個公司關(guān)于信息技術(shù)項目的建議，并對戰(zhàn)略目標進行最佳調(diào)整；（4）一個逐步優(yōu)化的過程，由它對相應(yīng)組織的例外情況進行處理，使其納入標準化的結(jié)構(gòu)中。這四種機制明晰了管理的過程和責(zé)任，因此，遍布在公司各部門的管理者能制定決策，并產(chǎn)生UPS所預(yù)期的成果。頂級執(zhí)行人如何管理這里并沒有信息技術(shù)管理系統(tǒng)的唯一的最好的模型。對于不同的戰(zhàn)略和組織形式，不同的公司會嘗試著鼓勵不同的做法。從中央集權(quán)為主要方式（大多數(shù)著名的君主制）的企業(yè)到分散權(quán)力為主要方式（大多數(shù)著名的封建制）的企業(yè)，管理的舉措都會因此

12、而不同，外加聯(lián)邦制和一些兩強模式的企業(yè)的“騎墻”的設(shè)計方案，各種模型千變?nèi)f化。相似地，一些管理機制支持中央集權(quán)為主要方式的企業(yè)，如執(zhí)行委員會和中央決策層批準程序等。其他的則支持混合型的做法，如事務(wù)與信息關(guān)系管理，服務(wù)層協(xié)議等。分散權(quán)力的管理的設(shè)計基本上無機制可言。不管怎樣，有效的信息技術(shù)管理系統(tǒng)最終在事務(wù)的執(zhí)行標準上應(yīng)當清晰的。我們在調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)人員信息技術(shù)管理方式的同時，聯(lián)系了他以后財政執(zhí)行指標：作為收益衡量標準的股票回報（ROE），投資回報（ROI）和邊際收益率；作為資產(chǎn)利用衡量標準的資產(chǎn)回報（ROA）；作為增長衡量標準的年收入增長率。很清楚，這是頂級管理者實施經(jīng)營的公司明顯與其它公司不同的地

13、方。即使在頂級管理者中間，按照他們強化的實施標準，管理風(fēng)格也會不同。中央集權(quán)做法和贏利 大多數(shù)盈利的公司對于信息技術(shù)管理系統(tǒng)傾向于中央集權(quán)的做法。其戰(zhàn)略思路在于強化有效經(jīng)營。對于信息技術(shù)管理系統(tǒng)來說，它也可相應(yīng)地在追求低成本的基礎(chǔ)上，加強高水平的標準化。關(guān)鍵性的機制應(yīng)包括制定決策的執(zhí)行委員會，結(jié)構(gòu)可塑和應(yīng)用可擴充的中央軟件，企業(yè)信息技術(shù)管理系統(tǒng)的投資決策過程，正規(guī)的信息相關(guān)項目運作的評估程序。聯(lián)合國兒童基金會（UNICEF）是一個實例。雖然UNICEF是一個非盈利的機構(gòu)，但它強調(diào)成本效益和學(xué)習(xí)的快速安排，因而它采用中央集權(quán)的信息技術(shù)管理模型。UNICEF的工作遍及邊遠地區(qū)和一些危險環(huán)境（諸如武

14、裝爭端、自然災(zāi)害和其他悲劇性的環(huán)境）中，多年來，UNICEF的信息技術(shù)管理系統(tǒng)承擔(dān)著最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理任務(wù)，但是在下層區(qū)域辦公機構(gòu)中它幾乎沒有露面。而那里的兒童直接需要處理。在上個世紀九十年代中期，高級領(lǐng)導(dǎo)層認識到下屬區(qū)域辦公機構(gòu)的信息技術(shù)管理系統(tǒng)的缺乏束縛了自己開展工作的雙手，所以，這個組織在CIO安德烈斯伯茲領(lǐng)導(dǎo)下安裝了遠程定位和信息服務(wù)系統(tǒng)。斯伯茲為其與其他最高領(lǐng)導(dǎo)層的同事創(chuàng)建了高優(yōu)先級，他們交替使用諸如價格、可靠性、速度以及處理能力等指標考察系統(tǒng)，最后改進了全球聯(lián)系、信息流量、透明度和傳輸率。現(xiàn)在區(qū)域辦公機構(gòu)能夠基于業(yè)務(wù)層面上為委托人提供服務(wù)和增值信息，而幾年前這根本不可能。權(quán)力分散的做

15、法和發(fā)展 發(fā)展最快的公司著眼于市場的創(chuàng)意和時間效率。他們堅持當?shù)刎?zé)任制。他們衡量成功的指標是擴張和收益，這些經(jīng)常需要前兩、三年的產(chǎn)品宣傳。這些公司尋找對當?shù)仡櫩托枨箜憫?yīng)的最大化，避免限制創(chuàng)造性和業(yè)務(wù)部門的自治權(quán)，他們盡可能少地建立什么，假若還有一點的話，那就是公司范圍內(nèi)技術(shù)和事務(wù)處理的標準化。相應(yīng)地，他們幾乎不需要管理機制，而經(jīng)常僅僅依賴于投資過程來評估高優(yōu)先的戰(zhàn)略目標與管理風(fēng)險。座落在亞特蘭大的曼歇姆拍賣商，是美國排行首位的B2B汽車拍賣商，在電子商務(wù)出現(xiàn)的前期，該公司認為互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)增長提供了良機。在上個世紀九十年代后期，曼歇姆引進了在線拍賣技術(shù)，并研究了增加收益的電子技術(shù)潛能。曼歇姆市場

16、報告認為，僅一項提供公司在線拍賣信息給汽車商和其他工業(yè)參與者的業(yè)務(wù)活動已產(chǎn)生明顯的價值。為促進它迅速發(fā)展的在線商務(wù)，公司創(chuàng)建了獨立的事務(wù)部門“曼歇姆在線”，作為曼歇姆互通的一個子公司。后來曼歇姆互通的CEO海爾曼歇姆在信息技術(shù)管理系統(tǒng)中使用權(quán)力分散的做法，有利于公司創(chuàng)新和擴展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。因為著眼于提交和解決的時效的開發(fā)部門在大型公司的環(huán)境中難以為繼，曼歇姆甚至專門定義了一種具有更為集中的機制和可重復(fù)使用的結(jié)構(gòu)服務(wù)。它今日的在線商務(wù)，是依賴一套共享的信息技術(shù)服務(wù)而集成的完整的曼歇姆拍賣商務(wù)模型。相應(yīng)地，信息技術(shù)管理系統(tǒng)也成了中央集權(quán)和權(quán)力分散做法的混合體?；旌系淖龇ê唾Y產(chǎn)的利用率 公司尋求最優(yōu)資

17、產(chǎn)利用來嘗試平衡介于立足于贏利和立足于歲入增加與創(chuàng)新的兩種管理之間的差異。他們著眼于使用共享服務(wù)來獲得顧客的反應(yīng)，或者經(jīng)濟的規(guī)模，或者同時獲得兩者。他們信息技術(shù)的原理，強化了共享和重復(fù)使用的過程、系統(tǒng)、技術(shù)和數(shù)據(jù)。資產(chǎn)利用率要求混合管理的做法，能混合中央集權(quán)和權(quán)力分散的兩種管理的內(nèi)容。擅長于資產(chǎn)利用的領(lǐng)導(dǎo)者能典型地依賴封建制和聯(lián)邦制的管理系統(tǒng)的設(shè)計。他們?yōu)樘幚砣炯右钥刂?，還是一個部門加以控制的緊張關(guān)系，提出相應(yīng)的管理機制。這些機制包括：高層事務(wù)與信息技術(shù)的關(guān)系管理，服務(wù)層協(xié)議和信息服務(wù)收費，信息部門領(lǐng)導(dǎo)人小組應(yīng)包含事務(wù)部門的信息技術(shù)代表，全公司事務(wù)處理隊伍應(yīng)有信息技術(shù)成員，等等。這種混合做

18、法是通用的，但它顯然需要大量管理部門的關(guān)注。ING DIRECT，是德國金融服務(wù)聯(lián)合體ING Group N. V.的國際直接銀行成員。它采用混合型的信息技術(shù)管理系統(tǒng)。ING DIRECT在九個國家設(shè)有成員機構(gòu)，開辦業(yè)務(wù)。每個國家的ING DIRECT機構(gòu)自主經(jīng)營，但所有成員機構(gòu)共享一個通用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這銀行的杠桿是標準化的商務(wù)解決方案和標準化技術(shù)與組件，提供一系列完整的服務(wù)：儲蓄帳戶、短期存款、個人貸款、退休儲蓄計劃和一些可供選擇的成熟基金。ING DIRECT的信息技術(shù)管理系統(tǒng)是運用兩強方案構(gòu)建的決策系統(tǒng)，其關(guān)鍵機制是信息技術(shù)和執(zhí)行委員會（成員由分布在各國的機構(gòu)CIO和COO以及CIO/C

19、OO組成）。這委員會制定公司原則、系統(tǒng)架構(gòu)、組件結(jié)構(gòu)和投資決策。它的半年會議提供一個論壇來ING的信息系統(tǒng)計劃和業(yè)務(wù)中期計劃。這次會議的結(jié)果將提供給ING DIRECT執(zhí)行委員會，在那里國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要進行討論并制定。這樣，ING DIRECT要求信息技術(shù)能夠影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就像業(yè)務(wù)戰(zhàn)略影響信息技術(shù)的發(fā)展。對于促進開發(fā)和重用商務(wù)過程模塊，ING DIRECT取決于當?shù)厣虅?wù)機構(gòu)的創(chuàng)造性。假如在一個國家的機構(gòu)要求引進一個新的產(chǎn)品，該國機構(gòu)的管理者提出包括財政問題、事務(wù)問題和風(fēng)險等細節(jié)的引進該產(chǎn)品的建議書，公司總部的產(chǎn)品委員會全面仔細地審查了產(chǎn)品在各業(yè)務(wù)部門運用的基礎(chǔ)上批準每一項新產(chǎn)品的引進。這樣遴選的

20、結(jié)果符合全球標準，而不是孤立的當?shù)氐慕鉀Q方案。另外，ING DIRECT總設(shè)計師幫助制定應(yīng)用軟件的標準。新的應(yīng)用軟件模塊能有效地與已有模塊協(xié)同工作，適應(yīng)已存在的業(yè)務(wù)要求、應(yīng)用軟件結(jié)構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)。這種安排支持ING DIRECT建設(shè)模塊的預(yù)期作用，使模塊能重用，應(yīng)用軟件能標準化，且與公司全球的機制相匹配。公司座落在明尼阿波利斯的Carlson，采用不同做法建設(shè)混合型信息技術(shù)管理系統(tǒng)。Carlson是一個具有200億美元資產(chǎn)、私人擁有的聯(lián)合大企業(yè)，主要經(jīng)營商場、旅館和旅游。通過購置，迅速發(fā)展起來的Carlson信息技術(shù)管理系統(tǒng)（含應(yīng)用軟件組），已包含市場服務(wù)，忠誠優(yōu)惠卡，旅館服務(wù)，飯店服務(wù)、旅游服

21、務(wù)等模塊。在傳統(tǒng)情況下，每一Carlson應(yīng)用軟件組的作用是獨立于甚至對抗其他應(yīng)用軟件組。但是，2000年Carlson公司的總裁兼CEO麥呂林卡爾遜尋求并改變了這種情況，使之從對抗、競爭變?yōu)閰f(xié)作。直接CEO的CIO斯蒂夫布朗被授權(quán)為聯(lián)合企業(yè)規(guī)劃信息技術(shù)管理系統(tǒng)的功能。一直到最后，布朗明確表達了兩個重要原理。首先是應(yīng)用開發(fā)將不斷地在公司的各個操作部門出現(xiàn)，但是應(yīng)用功能應(yīng)該通過共享的接口提供給用戶，必要的話，數(shù)據(jù)的共享應(yīng)有業(yè)務(wù)部門負責(zé)。第二，Carlson公司應(yīng)該有一套共享的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。將這些原理翻譯為信息技術(shù)管理系統(tǒng)的架構(gòu)，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)應(yīng)用和信息技術(shù)投資決策以后，卡爾遜把管理責(zé)任分成五個制定決

22、策的結(jié)構(gòu)：Carlson技術(shù)架構(gòu)委員會（CTAC），他們被派駐到每一個操作部門，負責(zé)歸納每一個獨立部門的唯一需求；公司架構(gòu)組織（EAO），這是一支由公司各業(yè)務(wù)部門信息技術(shù)業(yè)務(wù)代表組成的隊伍，負責(zé)制定用以指導(dǎo)所有操作單位進行技術(shù)開發(fā)的公司標準；信息技術(shù)委員會，它由每一個操作部門的CTO和CIO們組成，他們每月召開一次會議，討論對Carlson公司有重要影響的新技術(shù)和新方法；Carlson共享服務(wù)委員會，由業(yè)務(wù)單位CIO 和CFO們組成，他們開會對公司提供信息共享和財政支持的時機進行研究；投資委員會,它是執(zhí)行委員會下面的一個小組,對Carlson公司全部大型投資項目做出最后的拍板.由于有些信息技術(shù)

23、的決策事關(guān)公司的中心（如投資），而有些則不然（如業(yè)務(wù)應(yīng)用需求），Carlson公司的信息技術(shù)管理系統(tǒng)就嘗試擴大支撐共享服務(wù)，同時減少對涉及多個業(yè)務(wù)單位的相關(guān)但是具有特色的極好的應(yīng)用開發(fā)的限制。大型的全球公司經(jīng)常需要那種混合的信息技術(shù)管理系統(tǒng)，其長處在于它們兼有集中模型和分散自主模型的長處，并有所增強。除了Carlson和ING DIRECT公司，其他一些公司，如DuPont, J. P. Morgan Chase和Johnson & Johnson公司通過在下面三個層面上實施信息技術(shù)管理系統(tǒng)而獲得成功：公司層面，地區(qū)或業(yè)務(wù)部門層面和基層業(yè)務(wù)層面。以J. P. Morgan Chase公司為例，

24、他們鼓勵自治，其目的在于開發(fā)從信用卡到投資銀行等一系列的具有明顯差異的業(yè)務(wù)需求。但這個公司已經(jīng)建立一些公司范圍內(nèi)的信息技術(shù)原則，促使各部門自主開發(fā)中使用統(tǒng)一經(jīng)濟尺度的技術(shù)標準。在J. P. Morgan Chase部門管理層中，引進了便于共享顧客數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)管理機制，一旦時機成熟，業(yè)務(wù)部門就能以同一個界面接納顧客。在基層業(yè)務(wù)部門，每一種業(yè)務(wù)設(shè)計成信息技術(shù)管理系統(tǒng)中的一項應(yīng)用，允許使用協(xié)作方式或者自主方式來調(diào)用這些應(yīng)用模塊。通過業(yè)務(wù)部門的協(xié)作來嘗試節(jié)省開支的公司經(jīng)常尋求使用共享服務(wù)來消除重復(fù)投資或減少信息部門的開支。例如，杜邦公司有一個信息技術(shù)框架組織，它由來自各地、各公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和全部權(quán)力中

25、心的代表所組成。這個組織建議信息技術(shù)框架要由CIO和大型業(yè)務(wù)部門CIO組成的隊伍來管理，要讓這支隊伍明確義務(wù)和責(zé)任，要為信息技術(shù)框架更為標準化而制定管理制度。而公司管理的具體辦法（如杜邦信息技術(shù)參數(shù)）的設(shè)計權(quán)則在較低的業(yè)務(wù)部門層面上。高效信息技術(shù)管理系統(tǒng)設(shè)計導(dǎo)引一般情況下，先需要由高級管理人員制定公司執(zhí)行目標，然后在技術(shù)人員的參與下創(chuàng)造型地設(shè)計信息技術(shù)管理系統(tǒng)。運行信息技術(shù)管理系統(tǒng)使實現(xiàn)這些目標的工作變得更為便利。經(jīng)常是在設(shè)計信息技術(shù)管理系統(tǒng)的時候，公司已經(jīng)有一套成熟的業(yè)務(wù)管理流程。例如，Tennessee Valley Authority(TVA)要在它相當成熟的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)上附加它的應(yīng)用系

26、統(tǒng)，譬如資金投資過程。TVA的信息技術(shù)管理系統(tǒng)包括一個項目審查委員會，其測試和選擇報價等做法與原來的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)的做法相似。公司使用一個信息技術(shù)管理系統(tǒng)的主頁框架來幫助設(shè)計結(jié)構(gòu)與過程，這樣就強化了信息技術(shù)的戰(zhàn)略用途。為了使用主頁更為有效，管理部門首先需要建立信息技術(shù)管理系統(tǒng)的上下依存關(guān)系，這意味著要闡明公司將如何操作，公司的結(jié)構(gòu)將如何支持它的操作，哪些管理安排將會出現(xiàn)不測的行為，使結(jié)構(gòu)難以承受。管理安排一般情況下會超越最初的結(jié)構(gòu)，并比結(jié)構(gòu)顯得更為穩(wěn)定。信息技術(shù)管理系統(tǒng)應(yīng)圍繞下面四個步驟進行:確定公司對協(xié)作和自治兩者的需要 高級管理者經(jīng)常十分依戀通過協(xié)作努力來挖掘潛力取得業(yè)務(wù)價值，這些協(xié)作有交叉

27、銷售、標準技術(shù)平臺和公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)過程。管理部門需要實事求是地對協(xié)作之類的開支和收益做出評估。協(xié)作與自治交替使用迫使高級管理者做出強制的決定和在公司范圍內(nèi)推行這些決定。那些決定的闡述為信息技術(shù)管理系統(tǒng)的設(shè)計和實行合作管理提供了參數(shù)依據(jù)。明確組織結(jié)構(gòu)的作用 公司長期依賴組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建上下依存關(guān)系，由此來實現(xiàn)組織目標。異端時期內(nèi)，它在集中和分散這兩種組織形式間搖擺不定，甚至還通過引進更多的模型化的隸屬關(guān)系來同時追求集中和分散。不管怎樣，模型的錯綜復(fù)雜可能壓垮管理者并限制其效率。在確立關(guān)于自治和協(xié)作的前后順序后，公司可以引進組織設(shè)計和增強其優(yōu)勢的激勵機制。管理過程(包括相關(guān)的激勵機制)能在以后彌補組織結(jié)構(gòu)的限制和不穩(wěn)定。假如目標是清晰的，而且在實施中不會被中斷，那么這些管理過程是相當容易設(shè)計的。確定結(jié)構(gòu)外的可預(yù)見的信息管理行為 管理部門懂得，那些由組織結(jié)構(gòu)強加的行為經(jīng)常能被確定為附加行為，至少它們能有助于達到它們的目標。與其每次附加時重新構(gòu)建優(yōu)先順序，不如設(shè)計新的管理機制。新的管理機制無須再組織就能增加新的管理行為。管理機制根據(jù)詢問規(guī)則的過程，提供組織的穩(wěn)定性。公司