供應(yīng)商管理七大指標(biāo)

1、供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù) （Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后 三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo) 的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。 質(zhì)量指標(biāo)（Qu

2、ality）常用的是百萬次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡 單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。質(zhì)量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補(bǔ)百萬次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、 維修、保修、停產(chǎn)、

3、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商 的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有

4、可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi) 部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。成本指標(biāo)（Cost）常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬。在實(shí)際操作中采購價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng) 歷過的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定 - 這些一定要與供應(yīng)商事前商定。多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購賣雙方動(dòng)力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，

5、鼓勵(lì)供 應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購價(jià)差的一部分。有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng) 環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng) 險(xiǎn)就相對(duì)低。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%。

6、這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國大公司，采購額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒看到。按時(shí)交貨率（On Time Delivery)按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬次品率一 樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。對(duì)于供應(yīng)商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫存水平來衡量。例

7、如庫存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn) 很小但過期庫存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫存點(diǎn)在未來的走勢(shì)。值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì) 量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略 失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤考慮。上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒

8、有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。服務(wù)指標(biāo)（Service）服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官Gene Richter，三屆美國采購雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如 同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。服務(wù)是無形

9、的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡 量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程 度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。技術(shù)指標(biāo)(Technology）對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)

10、助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任 務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開 發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對(duì)供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表 明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到 20.5%。 信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增

11、加，供應(yīng)管理部門是主要推動(dòng)力。資產(chǎn)管理(Asset）供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測(cè)機(jī)制 和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過度預(yù)測(cè)、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測(cè)和采購機(jī)制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以， 供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的

12、總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同： 例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱 供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個(gè)有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得 到年度降價(jià)的保證。人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給

13、客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購就 像到超市買東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。員工與流程（People and Process）對(duì)供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方 法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、

14、計(jì)劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ) 貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績效。管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流 程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤

15、。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門績效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡單、實(shí)用、平衡。雙贏關(guān)系的意義從前面對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購原理和方法的探討中可以看到，供應(yīng)商與制造商的合作關(guān)系對(duì)于準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關(guān)系，準(zhǔn)時(shí)化策略才能得到徹底貫徹落實(shí)，并取得預(yù)期的效果。圖9-11顯示了準(zhǔn)

16、時(shí)化采購中供需合作關(guān)系的作用與意義。 從供應(yīng)商的角度來說，如果不實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購，由于缺乏和制造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準(zhǔn)時(shí)化采購策略，把制造商的JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作，在開放性的動(dòng)態(tài)信息交互下，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對(duì)制造商來說，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。 概括起來，雙贏關(guān)系對(duì)于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在： （1）供應(yīng)商方面 增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任

17、感和利益的分享； 增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定； 成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功； 高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。 （2）制造商方面 增加對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制能力； 通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求； 減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。 建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證?；セ莼ダ穗p方的承諾、信任、持久性。信守諾言，是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則，沒有信任的供應(yīng)商，或沒有信任的采購客戶都不可能產(chǎn)生長期的合作關(guān)系，即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多

18、的改進(jìn)和付出。機(jī)會(huì)主義和短期行為對(duì)供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。 雙贏供應(yīng)關(guān)系管理雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。 1. 信息交流與共享機(jī)制 信息交流有有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著手： （1）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。 （2）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方

19、面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。 （3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過程中遇到的各種問題。 （4）供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與制造商采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。 （5）使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。 2. 供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制 要保持長期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。 3. 合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段 要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評(píng)價(jià)方法