任職資格管理與薪酬設(shè)計(jì)

1、第一部分任職資格管理體系一、任職資格管理的概念和理念：1、任職資格不是什么，是什么任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明。對(duì)以下三點(diǎn)要加深理解：特定工作領(lǐng)域：指員工所屬的特定職位和崗位。特定表明任職資格強(qiáng)調(diào)工作相關(guān)性，需圍繞特定工作領(lǐng)域制定。根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)：一切以標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，一切向標(biāo)準(zhǔn)看齊。能力的證明：員工有切實(shí)證據(jù)證明自己有達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的能力。員工通過任職資格管理，可獲得證書證明自己。以上三點(diǎn)統(tǒng)一理解為三個(gè)詞：職位、標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證。2、任職資格管理的核心理念業(yè)務(wù)導(dǎo)向一一工作相關(guān)性強(qiáng)調(diào)行為管理和能力管理的概念強(qiáng)調(diào)職業(yè)化理念（德魯克提出管理不在于知，而在于行。）要求員工在

2、標(biāo)準(zhǔn)面前謙恭，以標(biāo)準(zhǔn)要求自己的言行。強(qiáng)調(diào)多通道的專業(yè)化發(fā)展理念。（倡導(dǎo)根據(jù)自身特點(diǎn)和專業(yè)選擇發(fā)展道路，人人可以成為專家，人人都是人才。能夠幫助組織解決發(fā)展中管理崗位的冗余和膨脹問題。）任職資格是能力管理的最佳實(shí)踐，同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理體系的整體變革和提升。（強(qiáng)調(diào)與人力資源其他模塊的融合，如培訓(xùn)、績效、職位、薪酬、招聘）3、任職資格管理核心概念職位和崗位的概念職位：工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相近的一系列崗位的歸類。（落實(shí)組織使命的具體承擔(dān)著，并為人與工作之間架設(shè)橋梁是職位存在的目的）崗位：體現(xiàn)對(duì)職位落實(shí)到人時(shí)的位置和分解關(guān)系，崗位實(shí)現(xiàn)職位和人的對(duì)應(yīng)關(guān)系。而職位體現(xiàn)的是責(zé)任和定位。eg.保

3、安是一個(gè)職位，需要東門一個(gè)保安，西門一個(gè)保安。則東門保安和西門保安就是兩個(gè)崗位。職位和崗位的區(qū)別崗位是組織的最小單元，有多少員工就有多少崗位，崗位隨熱暖調(diào)整變化但職位不會(huì)?；诼毼贿M(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)和管理有助于體系的長期穩(wěn)定。職級(jí)和職稱：職級(jí)：傳統(tǒng)的根據(jù)管理層級(jí)或根據(jù)經(jīng)驗(yàn)及年功的職級(jí)劃分不符合任職資格理念，應(yīng)摒棄。職稱：源于職務(wù)名稱，指專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平及成就的等級(jí)稱號(hào)，反映專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)術(shù)水平和技術(shù)水平。任職資格、職級(jí)和職稱管理的區(qū)別：管理概念通道和標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證手段任職資格管理5大核心理念多通道，標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)在行為和知能要求舉證職級(jí)管理沒有清晰理念，只是稱謂上的改變官本位通道，標(biāo)準(zhǔn)模

4、糊無職稱管理社會(huì)榮譽(yù)多通道，標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)在知識(shí)和社會(huì)成果考試評(píng)定素質(zhì)模型1973年，美國哈佛大學(xué)教授MCClelland設(shè)計(jì)了人力資源評(píng)價(jià)技術(shù)一一“行為事件訪談法”(BehaviorEventInterview,BEI),取得很好效果，從而掀起素質(zhì)建模試驗(yàn)狂潮。素質(zhì)及素質(zhì)模型概念、內(nèi)涵素質(zhì)是與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)。知識(shí)和技能：知識(shí)指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。技能指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力。隱形素質(zhì)：指達(dá)成顯形素質(zhì)支撐的內(nèi)在核心素質(zhì)要求。包括動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、態(tài)度、價(jià)值觀、自我形象和社會(huì)角色等?？趧?dòng)機(jī)指推動(dòng)個(gè)人為達(dá)

5、到一定目的而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。動(dòng)機(jī)可推動(dòng)和指導(dǎo)個(gè)人行為方式的選取朝著有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)，并防止偏離。口品質(zhì)指個(gè)性、身體特征對(duì)于環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng)，品質(zhì)與動(dòng)機(jī)可預(yù)測(cè)長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)?？趹B(tài)度、價(jià)值觀與自我形象指個(gè)人自我認(rèn)知的結(jié)果。作為動(dòng)機(jī)的反映，可預(yù)測(cè)短期內(nèi)有監(jiān)督條件下的行為方式?？谏鐣?huì)角色指一個(gè)人基于態(tài)度與價(jià)值觀的行為方式與風(fēng)格。上圖的水上的冰山是可見的素質(zhì)模型，而水下的冰山部分是深層次的潛在特征，它對(duì)人的工作績效起關(guān)鍵作用，職位越高，它的作用比例越大。華為公司建立優(yōu)秀研發(fā)人員素質(zhì)模型得出6個(gè)素質(zhì)因子：思維能力、成就導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性、堅(jiān)韌性。(2)素

6、質(zhì)模型和任職資格的聯(lián)系和區(qū)別素質(zhì)模型全集包括隱含素質(zhì)及知識(shí)和能力，都屬于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的組成部分。完整的任職資格標(biāo)準(zhǔn)除此還增加了行為項(xiàng)，并且行為項(xiàng)是作為重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)考慮。素質(zhì)模型建立是開展任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的重要組成部分，往往任職標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)首先應(yīng)開展素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，通過BEI(行為事件訪談)導(dǎo)出素質(zhì)模型，然后再進(jìn)行行為項(xiàng)設(shè)計(jì)。素質(zhì)模型中水下的隱含素質(zhì)多應(yīng)用于招聘面試中，如通過STAR面試訪談，了解應(yīng)聘者素質(zhì)特征,看是否和職位要求的素質(zhì)特征吻合，以此提高招聘信度和效度。二、任職資格體系設(shè)計(jì)1、任職資格體系設(shè)計(jì)原則系統(tǒng)性思考 一體化運(yùn)作立體化推進(jìn)精細(xì)化管理 系統(tǒng)性思考定位和價(jià)值理念、標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證項(xiàng)目和計(jì)劃組織

7、和流程任職資格管理體系建設(shè)應(yīng)關(guān)注的問題：口目前企業(yè)發(fā)展是否需要此體系。（任職資格適用于快速發(fā)展及組織規(guī)模中等以上的公司，至少涉及認(rèn)證人員應(yīng)百人以上）口人力資源整體管理理念定位在以管理為核心，調(diào)整人力資源管理工作重點(diǎn)?？谇罢靶运伎即隧?xiàng)工作的推行價(jià)值。任職資格的推行是比較大的成本投入，體現(xiàn)在設(shè)計(jì)的精力投入，認(rèn)證的時(shí)間投入與管理投入。必須對(duì)組織有回報(bào)，即員工能力明顯提高，組織獲得一批有價(jià)值的核心員工。一體化運(yùn)作需關(guān)注人力資源管理理念、職位管理、任職能力標(biāo)準(zhǔn)制定、任職資格認(rèn)證推行等工作，不僅關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)制定，從多方面考慮。立體化推進(jìn)為保證項(xiàng)目成功，公司內(nèi)部應(yīng)以項(xiàng)目形式開展工作。在公司最高領(lǐng)導(dǎo)支持下，牽頭部

8、門組織業(yè)務(wù)部門參加，必要時(shí)邀請(qǐng)外部有經(jīng)驗(yàn)顧問參與設(shè)計(jì)與推行。從項(xiàng)目計(jì)劃、任務(wù)范圍、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、成本、質(zhì)量等各方面嚴(yán)格把握，尤其是建立項(xiàng)目過程控制機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目階段交付進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，通過立體化推進(jìn)，確保標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的過程交付質(zhì)量過關(guān)。精細(xì)化管理建立包括項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的完善的項(xiàng)目組織，領(lǐng)導(dǎo)小組要把握項(xiàng)目方向和開展項(xiàng)目評(píng)審；項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目目標(biāo)和范圍開展工作。 通過明確的分階段項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程，實(shí)施精細(xì)化管理。2、任職資格體系構(gòu)架概況任職資格管理系統(tǒng)包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證子系統(tǒng)、統(tǒng)內(nèi)涉及若干模塊，見圖：項(xiàng)目執(zhí)行過程應(yīng)有嚴(yán)格流程保障,接口管理子系統(tǒng)等大子系統(tǒng),子系任職資格標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證子系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程由8個(gè)

9、子模塊構(gòu)成：理解公司業(yè)務(wù)計(jì)劃和盤點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀問題、職位分析和評(píng)估、任職資格通道設(shè)計(jì)、標(biāo)桿分析、能力提煉與標(biāo)準(zhǔn)制定、專家評(píng)審與培訓(xùn)宣貫、測(cè)評(píng)認(rèn)證、能力達(dá)標(biāo)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。步驟一：明確公司業(yè)務(wù)計(jì)劃和人力資源管理現(xiàn)狀問題站在人力資源管理全體系高度看待任職資格體系的建設(shè)思路，全面關(guān)注人力資源管理各領(lǐng)域現(xiàn)狀，為任職資格接口管理打基礎(chǔ)。尤其是員工招聘、學(xué)習(xí)和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等方面。步驟二：職位分析和評(píng)估通過職位族、類、子類、職位的梳理的劃分，明確任職資格通道和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)對(duì)象。步驟三：任職資格通道設(shè)計(jì)基于不同職位發(fā)展策略和公司對(duì)人才的發(fā)展戰(zhàn)略，確定不同職位族、類的發(fā)展通道。步驟四：標(biāo)桿分析基于不同職

10、位族、類，根據(jù)不同發(fā)展通道級(jí)別特征，初步確定在不同通道的典型職位、標(biāo)桿員工、專家；組織標(biāo)準(zhǔn)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。步驟五：能力提升，標(biāo)準(zhǔn)制定對(duì)標(biāo)桿員工及專家開展BEI（行為事件訪談）、流程分析和能力要素提煉，對(duì)關(guān)鍵行為開展分析和提煉。步驟六：專家評(píng)審與培訓(xùn)宣貫步驟七：測(cè)評(píng)認(rèn)證步驟八：能力達(dá)標(biāo)實(shí)現(xiàn)發(fā)展任職資格接口管理子系統(tǒng) 職位管理策略模塊不同管理策略決定了該職位的管理方式，如用工機(jī)制、考核機(jī)制等 績效考核接口績效考核與任職資格互為補(bǔ)充，績效考核關(guān)注短期，同時(shí)也是任職資格等級(jí)申請(qǐng)的門檻。 招聘選拔接口低級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)往往用于新入職員工的管理或者招聘面試的行為面試法。 培訓(xùn)培養(yǎng)接口 薪酬激勵(lì)接口 職位管

11、理制度和流程建立支撐任職資格管理實(shí)踐的流程和制度。3、公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力資源管理現(xiàn)狀分析理解公司業(yè)務(wù)規(guī)劃主要完成兩項(xiàng)工作：清晰公司戰(zhàn)略和人才觀；清晰企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值鏈。人力資源現(xiàn)狀分析需關(guān)注的問題：人力資源管理的整體成熟度水平如何？該公司人力資源管理專業(yè)人員的能力水平如何？職位管理狀況如何，職位是否清晰？人力資源管理目前重點(diǎn)的工作領(lǐng)域在哪里？人力資源管理工作的短板環(huán)節(jié)在哪里？招聘體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解培訓(xùn)體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解績效考核和管理體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解薪酬體系現(xiàn)狀和相關(guān)制度理解是否有容易混淆的職稱或者職級(jí)系統(tǒng)存在？公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理工作的主要需求點(diǎn)制約任職資格體系開展的政策約束

12、可能導(dǎo)致該項(xiàng)目失敗的最大危險(xiǎn)源人力資源管理工作的規(guī)劃4、職位分析和評(píng)估職位族、類的劃分制造業(yè)職位族劃分職位族說明管理族以領(lǐng)導(dǎo)和管理為主要工作特征的職位族包括高、中、低管理類、高層強(qiáng)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)力特征、中層強(qiáng)調(diào)部門層的管理特征，基層強(qiáng)調(diào)組織個(gè)人管理和團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)管理特征。營銷族以市場管理銷售為主要工作特征的職位族包括市場類、銷售類。技研族以技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用和技術(shù)解決為主要工作特征的職位族專業(yè)族以為公司核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈提供專業(yè)管理和專業(yè)服務(wù)為主要特征的職位族。綜合操作族以專業(yè)技能操作和生產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)技能操作為主要工作特征的職位族。電信業(yè)職位族說明管理族以員工或吾B門領(lǐng)導(dǎo)、管理為工作特征的職位群

13、組，定義為公司副經(jīng)理以上的干部。市場族圍繞市場和客戶，以市場管理、銷售管理、客戶服務(wù)為工作特征的職位群組。技術(shù)族通過工程、網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績效的職位群組。專業(yè)族通過專業(yè)知識(shí)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)支撐的職位群組。某公司職位族、類的細(xì)化分解表管理族專業(yè)族營銷族技術(shù)族行政事務(wù)族操作族五級(jí)管理類四級(jí)管理類三級(jí)管理類計(jì)劃調(diào)度類流程管理類財(cái)務(wù)類采購類人力資源類項(xiàng)目管理類物流管理類生產(chǎn)管理類信息管理類銷售類營銷工程類研究開發(fā)類生產(chǎn)制造類專項(xiàng)技術(shù)類文秘類安全管理類行政管理類事務(wù)類公共關(guān)系類倉儲(chǔ)類物料類質(zhì)量檢驗(yàn)類設(shè)備類技師類技工類職位族類的梳理方法歸類結(jié)果有粗有細(xì)，具體梳理時(shí)需要根據(jù)價(jià)值鏈，具體問題具體分析。核

14、心價(jià)值鏈的職位需要特別歸類，如以技術(shù)為主的制造企業(yè)，研發(fā)和市場營銷是公司的核心員工，人員構(gòu)成啞鈴型企業(yè)則市場營銷和研發(fā)單獨(dú)劃分職位族，如電站運(yùn)營公司，運(yùn)營操作族的員工是核心，需要獨(dú)立成族。實(shí)施職位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的職位族類層面除非職位類中的職位較少，可以基于職位類進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，一般建議基于職位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，即一個(gè)職位給出一個(gè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，這樣標(biāo)準(zhǔn)更容易細(xì)化和落地，但缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的任務(wù)和維護(hù)優(yōu)化工作量很大。對(duì)核心職位，必須細(xì)化到職位級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，如電信運(yùn)營商的客戶經(jīng)理；對(duì)非核心職位，可以職位類或者子類開展標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，但前提必須是標(biāo)準(zhǔn)可知道職位類中所有職位的認(rèn)證。一般要求以職位梳理會(huì)的形式進(jìn)行如下職位梳理工作

15、：口從價(jià)值鏈入手分析，確定職位族、類的劃分?？诜治雒總€(gè)職位類中，符合該職位類特征的職位。口職位名稱是什么？口每個(gè)職位需要有獨(dú)一無二的價(jià)值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？口從業(yè)務(wù)的實(shí)踐角度看，職位是否可以整合？口是否具備職位說明書，版本是否最新？口完成要求：提交職位清單、提交職位說明書若干。5、任職資格通道設(shè)計(jì)任職資格通道設(shè)計(jì)對(duì)象一般的通道設(shè)計(jì)基于職位族進(jìn)行，即一個(gè)職位族設(shè)計(jì)一個(gè)任職資格通道，在此職位族內(nèi)的所有職位通道特征都相同。任職資格通道設(shè)計(jì)對(duì)象是職位族。任職資格通道的模式通道設(shè)計(jì)是根據(jù)不同職位族類發(fā)展特點(diǎn)，確定每個(gè)族能力發(fā)展的級(jí)別長度，級(jí)別越多通道越長。通道設(shè)計(jì)要體現(xiàn)多通道的發(fā)展特征，不是“

16、千軍萬馬搶獨(dú)木橋”。員工在本職位發(fā)展通道得到發(fā)展，通道之間薪酬拉通，保證員工即使不做管理者，只要資深專業(yè)能力提高，也可拿到管理者或頂?shù)竭@薪酬，提升對(duì)員工工作的激勵(lì)。通道設(shè)計(jì)原則與考慮要素口戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的考慮技術(shù)族1-6級(jí)；營銷族1-5級(jí)；專業(yè)族1-5級(jí)；干部族3-5級(jí)口專家和過來人的成長經(jīng)驗(yàn)在公司和行業(yè)中從業(yè)時(shí)間比較長的專家和“過來人”，可清晰描繪出一般員工的成長規(guī)律和發(fā)展路徑，如從一個(gè)新員工，需花多少年廠長為一個(gè)資深專家，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)通道設(shè)計(jì)很有幫助。一般考慮以公司中該職位最高水平者的標(biāo)準(zhǔn)為最高倒數(shù)第二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)來開展設(shè)計(jì)。如某公司CTO技術(shù)水平最高，如以他為標(biāo)桿定位技術(shù)5級(jí)，則總的技術(shù)通道可設(shè)置為

17、6級(jí)，最高級(jí)為空缺。口每個(gè)通道中的級(jí)別要體現(xiàn)從量變到質(zhì)變的差異差異可提現(xiàn)在應(yīng)付責(zé)任不同、對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起作用不同、在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力不同、解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域的不同、所要求的知識(shí)、技能的不同等方面?？谌温氋Y格通道級(jí)內(nèi)等級(jí)的設(shè)置可對(duì)每個(gè)級(jí)別分為34等，即職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等。等級(jí)定義職業(yè)等所有標(biāo)準(zhǔn)達(dá)項(xiàng)，通過必備知識(shí)和技能測(cè)評(píng)、工作表現(xiàn)出色，工作績效顯著，素質(zhì)能充分滿足現(xiàn)職，及發(fā)展的需要。普通等關(guān)鍵項(xiàng)達(dá)標(biāo)，少數(shù)普通項(xiàng)小達(dá)標(biāo)，對(duì)未區(qū)分關(guān)鍵項(xiàng)和普通項(xiàng)的情況少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)/、達(dá)標(biāo)，通過必備知識(shí)和技能測(cè)評(píng)，完全能夠勝任主要工作要求，但有些方面尚需進(jìn)一步改進(jìn)，工作績效良好

18、，素質(zhì)能夠充分滿足現(xiàn)職需要。基礎(chǔ)等關(guān)鍵項(xiàng)大部分達(dá)標(biāo)，少數(shù)普通項(xiàng)小達(dá)標(biāo)，對(duì)未區(qū)分關(guān)鍵項(xiàng)和普通項(xiàng)的情況，少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”不達(dá)標(biāo)，通過必備知識(shí)和技能測(cè)評(píng)，能夠勝任主要工作要求，但不夠全面，很多地方有待改進(jìn)，工作績效一般，素質(zhì)能夠充分滿足現(xiàn)職需要。預(yù)備等（符合下列條件之一者）關(guān)鍵項(xiàng)部分不達(dá)標(biāo)或二分之一以上普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)不達(dá)標(biāo)。對(duì)未區(qū)分關(guān)鍵項(xiàng)和普通項(xiàng)的情況：20%以上標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)/、達(dá)標(biāo)。未通過必備的知識(shí)考核和技能測(cè)評(píng)，申請(qǐng)人基本不能勝任工作要求，需全面提高，素質(zhì)不能滿足現(xiàn)職需要?？诘燃?jí)的稱謂建議采用“通道+數(shù)字”的稱謂方法，如專業(yè)一級(jí)、專業(yè)二級(jí)，或“數(shù)字+職位名稱”如三級(jí)軟件開發(fā)工程師。口職業(yè)發(fā)展通道樣例初做者-有

19、經(jīng)營者-骨干專家資深專家和權(quán)威技術(shù)人員完成前三級(jí)任意一級(jí)需要23年，完成后3級(jí)任意一級(jí)需要35年成為公司骨干?？杀ＷC員工在較長時(shí)間不斷學(xué)習(xí)、成長。保證核心技術(shù)崗位留住技術(shù)人員。職業(yè)發(fā)展通道各級(jí)別定義：*級(jí)別名稱：初做者級(jí)別定義：能夠做好被安排的一般性工作?？筛鶕?jù)基本的工作準(zhǔn)則和要求完成有限范圍任務(wù)；能運(yùn)用在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中學(xué)習(xí)的專業(yè)知識(shí)和流程；在有限環(huán)境條件下能夠嘗試作出獨(dú)立判斷；能夠做與自己專業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)管理；能在團(tuán)隊(duì)工作中作為一個(gè)成員提供信息、問題分析和建議；能在T2以上人員的指導(dǎo)下按計(jì)劃要求完成任務(wù)并保證其質(zhì)量。工作要求：按流程、規(guī)范完成所承擔(dān)任務(wù)的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測(cè)試工作；協(xié)助驗(yàn)證項(xiàng)目問題

20、解決方案并提供可參考的實(shí)施建議；完成所承擔(dān)工作的文檔。*級(jí)別名稱：有經(jīng)驗(yàn)級(jí)別定義：能夠應(yīng)用專業(yè)知識(shí)獨(dú)立解決一般問題。能夠參與中等難度的項(xiàng)目工作，或參與解決中等難度問題；能在既定程序和條件下獨(dú)立作出判斷并采取適當(dāng)?shù)男袨?；能作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目成員為項(xiàng)目提供分析信息和背景輸入；能夠執(zhí)行既定的指導(dǎo)方針，并對(duì)行動(dòng)動(dòng)因作出合理解釋；能對(duì)獨(dú)特的事情/例外進(jìn)行評(píng)估并作出適當(dāng)建議。能在T3及以上工程師指導(dǎo)下解決模塊開發(fā)一般難題。工作要求：按流程、規(guī)范完成所承擔(dān)任務(wù)的分析、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和測(cè)試工作；選擇、確定并驗(yàn)證所承擔(dān)任務(wù)的具體解決方案；參與項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)到制訂；完成所承擔(dān)工作的文檔。*級(jí)別名稱：骨干級(jí)別定義：能夠負(fù)

21、責(zé)小型項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)，或負(fù)責(zé)大中型項(xiàng)目的模塊開發(fā)設(shè)計(jì)。在公司既定指導(dǎo)方針、流程下，利用已有知識(shí)解決一般或有一定難度的業(yè)務(wù)問題，并能作出必要的抉擇；能夠處理復(fù)雜問題，參與難度較高的項(xiàng)目；能在既定政策下進(jìn)行獨(dú)立判斷，提供解決方案，作為項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作；可處理非常獨(dú)特的事情/例外；在對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)問題作出決策時(shí)能找到處理建議。可指導(dǎo)和培養(yǎng)T1、T2級(jí)人員，具有新員工思想導(dǎo)師資格和經(jīng)歷，適當(dāng)時(shí)候可擔(dān)負(fù)一定小型項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)或作為中型項(xiàng)目骨干力量。工作要求：設(shè)計(jì)模塊詳細(xì)的方案以滿足產(chǎn)品和流程需求；解決本專業(yè)領(lǐng)域中較復(fù)雜的模塊問題；參與中型項(xiàng)目或領(lǐng)導(dǎo)較小項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施；完成所承擔(dān)工作的文檔并確

22、保及時(shí)知會(huì)所有相關(guān)人員。*級(jí)別名稱：專家級(jí)別定義：作為公司某一領(lǐng)域?qū)＜?，能解決比較復(fù)雜的問題或領(lǐng)導(dǎo)中型項(xiàng)目。創(chuàng)新性利用知識(shí)解決復(fù)雜業(yè)務(wù)問題，也被公認(rèn)為處理某一領(lǐng)域/方面的問題專家；能經(jīng)常貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的新思路和方法；能經(jīng)常為新思想或新方法的形成作出貢獻(xiàn)；能根據(jù)多方面深入，在對(duì)現(xiàn)狀和已有數(shù)據(jù)的評(píng)估基礎(chǔ)上，解決復(fù)雜問題/項(xiàng)目；為一般項(xiàng)目成員提供工作上指導(dǎo)和意見，能自覺主動(dòng)參與多項(xiàng)工作；很好把握業(yè)務(wù)需求，為專業(yè)業(yè)務(wù)人員提供數(shù)據(jù)、資料支持；能指導(dǎo)和培養(yǎng)T3以內(nèi)工程師，領(lǐng)導(dǎo)中型項(xiàng)目或作為大型項(xiàng)目的骨干力量。工作要求：主持項(xiàng)目的方案、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)工作以滿足內(nèi)部或外部客戶的需求。有效解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中等復(fù)雜的項(xiàng)

23、目問題；參與大型項(xiàng)目或領(lǐng)導(dǎo)中型項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施；很好地把握業(yè)務(wù)需求，為專業(yè)業(yè)務(wù)人員決策提供數(shù)據(jù)、資料支持；完成所承擔(dān)工作的文檔并確保及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員。*級(jí)別名稱：資深專家級(jí)別定義：參與戰(zhàn)略制定并對(duì)大型項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)。作為公司內(nèi)相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域理論、技術(shù)、技巧等方面的公認(rèn)專家；對(duì)新思想、理論和原則的形成負(fù)責(zé)；能在特別復(fù)雜的場合下應(yīng)用自如，保證達(dá)成公司期望的成功目標(biāo)；能否提供高度創(chuàng)新的解決方案；需要經(jīng)常做出正確判斷，以開發(fā)適合公司需要的新方法、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)；參與公司發(fā)展戰(zhàn)略制定，負(fù)責(zé)確定功能領(lǐng)域的政策和運(yùn)作方向；在功能領(lǐng)域或部門中擔(dān)任技術(shù)管理責(zé)任，但并不一定是管理者；對(duì)T4技術(shù)人員進(jìn)行指導(dǎo)和培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)大型

24、、重要項(xiàng)目。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、成本、計(jì)劃、進(jìn)度和客戶滿意度以及可維護(hù)性有決定性的影響。及時(shí)了解市場關(guān)鍵競爭對(duì)手、商業(yè)/技術(shù)環(huán)境的情況。工作要求：提出符合公司本領(lǐng)域戰(zhàn)略的廣泛的建議；解決公司本領(lǐng)域內(nèi)非常復(fù)雜的問題；領(lǐng)導(dǎo)大型、重要項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施；參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，負(fù)責(zé)確定功能領(lǐng)域的政策和運(yùn)作方向；按照項(xiàng)目進(jìn)度，負(fù)責(zé)項(xiàng)目包括過程、規(guī)格需求或體系等所有文檔的完整性。*級(jí)別名稱：權(quán)威級(jí)別定義：作為公司內(nèi)外公認(rèn)的權(quán)威，推動(dòng)公司決策。作為某技術(shù)領(lǐng)域思想上的領(lǐng)導(dǎo)者；公司內(nèi)外公認(rèn)的權(quán)威；具有強(qiáng)烈的成本意識(shí)、商品觀念、質(zhì)量意識(shí)并按要求組織、推動(dòng)職能范圍內(nèi)機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按計(jì)劃、進(jìn)度完成任務(wù)，改進(jìn)流程或開發(fā)方法；對(duì)管理者

25、和同事提供指導(dǎo)和方向的指引；對(duì)公司產(chǎn)品決策提供建設(shè)性意見。領(lǐng)導(dǎo)公司復(fù)雜程度/重要程度最高的項(xiàng)目或跨部門的大型項(xiàng)目。工作要求：領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，以確保公司的技術(shù)和產(chǎn)品效益處于領(lǐng)先地位；解決公司內(nèi)本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜程度最高的問題；領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的/重要的/戰(zhàn)略的項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施。在發(fā)展戰(zhàn)略中其關(guān)鍵完整性，對(duì)關(guān)鍵結(jié)果提供技術(shù)報(bào)告；通過技術(shù)推廣協(xié)助市場營銷；代表公司出席行業(yè)內(nèi)重要（標(biāo)準(zhǔn)討論、制定）會(huì)議。兩種類型的職業(yè)發(fā)展通道：不同企業(yè)，根據(jù)職位職責(zé)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)管理精細(xì)化程度、企業(yè)管理成本投入的情況不同，可以有不同職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)思路。分為多職位、短通道方式，少職位、長通道形式。主張采用后者，可降低

26、管理成本、減少攀比、方便職位管理。級(jí)別定義體現(xiàn)級(jí)別間能力從量變到質(zhì)變，使級(jí)別設(shè)置具備牽引性。6、標(biāo)桿分析與任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)桿分析口目的任職資格目的是提高員工能力，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)應(yīng)具有牽引性，但需貼近企業(yè)實(shí)際，不能過于超前。最好的標(biāo)桿在哪？是本企業(yè)的標(biāo)桿員工。他們的行為應(yīng)被積累、關(guān)注?？跇?biāo)桿員工選擇方法標(biāo)桿員工應(yīng)在該職位的任職資格體現(xiàn)特別價(jià)值，是該職位任職資格級(jí)別表現(xiàn)最獲得大家公認(rèn)且能起到表率作用的員工。注：標(biāo)桿員工不是在職位上所有員工中絕對(duì)表現(xiàn)最強(qiáng)，而是對(duì)應(yīng)不同任職資格級(jí)別表現(xiàn)最優(yōu)的員工。對(duì)應(yīng)每個(gè)任職資格級(jí)別都需選擇標(biāo)桿員工。一般任職資格通道每個(gè)級(jí)別都需考慮23個(gè)標(biāo)桿員工，這些人加上公司專家、部門

27、直線領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理專業(yè)人員，組成任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定團(tuán)隊(duì)。口標(biāo)桿分析過程任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)口什么是任職資格標(biāo)準(zhǔn)完成某一范圍工作活動(dòng)的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對(duì)工作人員職位勝任能力職業(yè)技能的要求?？谌温氋Y格標(biāo)準(zhǔn)體系的架構(gòu)基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)。口任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系詳細(xì)說明* 基本條件指用于初步判斷是否可申請(qǐng)一定級(jí)別的資格，書門檻要求。詳細(xì)如下：學(xué)歷：參照職位說明書的任職要求?，F(xiàn)職狀況：根據(jù)職位說明書及從事的主要工作決定適用的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)：分公司內(nèi)和公司外專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)由各部門制定要求，公司外經(jīng)驗(yàn)根據(jù)工作相關(guān)度和公司相似度折算?？己私Y(jié)果：最近幾年或一年考核結(jié)果是任職資格認(rèn)證

28、的門檻要求?？己私Y(jié)果沒達(dá)到基本要求，不能參加評(píng)定；不能達(dá)到某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的級(jí)別基本要求，不能申報(bào)該級(jí)別認(rèn)證。司齡：既是員工忠誠度的回報(bào)，也是對(duì)員工接納認(rèn)同企業(yè)文化的相對(duì)衡量指標(biāo)。* 任職資格標(biāo)準(zhǔn)由三大類能力要項(xiàng)組成，即核心素質(zhì)、知識(shí)技能、固化行為。一般固化行為權(quán)重最大。* 參考項(xiàng)用于對(duì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證結(jié)果的調(diào)整。通過此項(xiàng)評(píng)審可獲得認(rèn)證的基本條件、任職資格標(biāo)準(zhǔn)要項(xiàng)所涉及內(nèi)容方面的補(bǔ)充證據(jù)、輔助說明。包含績效詳情、其他品德項(xiàng)、其他素質(zhì)項(xiàng)?？诼毼凰刭|(zhì)模型的提煉* 素質(zhì)模型庫素質(zhì)模型主要使用BEI訪談。方法與工具效度行為時(shí)間訪談法（BEI）0.65工作樣本測(cè)試0.54能力測(cè)試0.55人格測(cè)試0.39背景資料

29、分析0.38一般訪談0.05-0.19可參考的職位核心素質(zhì)分為六個(gè)族，如下:序號(hào)族別族別定義素質(zhì)要項(xiàng)1幫助與服務(wù)族體現(xiàn)在愿意滿足別人的需求，使自己與他人的興趣需求一致，以努力滿足他人需求等方面。人際理解力客戶服務(wù)導(dǎo)向洞察市場與客戶2管理族影響并啟發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)，傳達(dá)具有不同效果的意圖和目標(biāo)，包括培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)嚇屬，提供團(tuán)隊(duì)士氣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作制度執(zhí)行培養(yǎng)卜屬3目標(biāo)與行動(dòng)族針對(duì)如何完成任務(wù)、如何達(dá)成目標(biāo)們百，反映一個(gè)人對(duì)設(shè)定目標(biāo)與采取驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)的取向成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、信息收集、流程導(dǎo)向、細(xì)節(jié)關(guān)注序號(hào)素質(zhì)名稱素質(zhì)項(xiàng)定義1成就動(dòng)機(jī)個(gè)人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿

30、望。具有高成就導(dǎo)向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。2主動(dòng)性個(gè)人在工作中不惜投入較多精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事件發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地米取行動(dòng)提高工作績效、避免問題發(fā)生或創(chuàng)造新機(jī)遇。3信息收集個(gè)人對(duì)事物具強(qiáng)烈好奇心，努力獲取有美事物和人更多信息，從而對(duì)其有較深入的了解。4人際理解個(gè)人愿意了解他人，能夠準(zhǔn)確掌握他人特點(diǎn)、正確理解他人沒有明確表達(dá)出的想法、情感和顧慮。5客戶服務(wù)導(dǎo)向具有幫助和服務(wù)客戶、滿足客戶需求的愿望，關(guān)注客戶對(duì)服務(wù)的滿意度，集中精力發(fā)現(xiàn)客戶需要并給予滿足。6影響力指個(gè)人說服或通過各種手段影響別人使其支持

31、或米納自己的觀點(diǎn)。7關(guān)系建立努力與那些對(duì)自己的工作有幫助，或?qū)韺?duì)自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的關(guān)系。8組織意識(shí)理解和掌握組織當(dāng)中權(quán)力運(yùn)作關(guān)系和架構(gòu)的能力。9團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能夠理解團(tuán)隊(duì)中各成員的職責(zé)與分工，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的不同特點(diǎn)，通過任務(wù)合理分配、協(xié)調(diào)關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，營造氛圍。10團(tuán)隊(duì)合作指個(gè)人愿意作為群體中的一員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨(dú)或米取競爭的方式從事工作。11培養(yǎng)卜屬關(guān)心下屬的成長與發(fā)展，根據(jù)下屬的特點(diǎn)，為下屬提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有意識(shí)地幫助下屬職業(yè)生涯的發(fā)展。12制度執(zhí)行關(guān)注制度的執(zhí)行和落實(shí)，有意識(shí)地通過制度來實(shí)施管理。13思維能力（周密思考）指

32、個(gè)人對(duì)于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認(rèn)知活動(dòng)，主要包括分析推理和概念思維兩方面。14學(xué)習(xí)能力在工作過程中積極獲取與工作有關(guān)的信息和知識(shí)，并對(duì)獲取的信息進(jìn)行加工、理解，從而不斷更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提高自己工作技能。15自信自認(rèn)為有能力完成某項(xiàng)任務(wù)和米用某種有效手段完成任務(wù)或解決問題的信念。包括對(duì)自己能力的自信，特別在問題難度加大時(shí)表現(xiàn)出對(duì)自己決定或判斷的自信。16靈活性具有適應(yīng)不同環(huán)境、不同個(gè)性或不同人群，并有效工作的能力。靈活性需要對(duì)一件事情/、同甚至相反看法的理解與欣賞，使自己的方法適應(yīng)環(huán)境的變化，并保持自己對(duì)公司或工作要求的一致性或開放程度。17堅(jiān)韌性能夠在非常艱苦或不利的情況下，

33、克服外部和自身的困難，堅(jiān)持完成所從事的任務(wù)。18誠信指個(gè)人在行為處事中遵守誠信原則，遵守承諾，能客觀公平公正的評(píng)價(jià)和處理問題。19洞察市場與客戶能夠運(yùn)用各種有效手段獲取市場信息，不斷深入探尋客戶需求，理解客戶需求背后的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，形成對(duì)客戶與市場的深入理解，把握市場發(fā)展的趨勢(shì)。20分析與解決問題能夠通過理性的分析把握問題的關(guān)鍵，能夠通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或提粗流程改進(jìn)建議以解決問題或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。21流程導(dǎo)向能夠遵從既定的工作流程，善于對(duì)完成工作所必須的流程進(jìn)行判斷，通過工作分解或工作合并，追求流程與績效的持續(xù)改善。22創(chuàng)新能力能夠積極創(chuàng)造有利創(chuàng)新的環(huán)境，積極嘗試新的方法，提出新穎而又價(jià)值的想法，并在此基礎(chǔ)

34、上開發(fā)出新的或改進(jìn)的流程、方法、體系、產(chǎn)品或服務(wù)。23溝通能力能夠向他人清晰地說明公司產(chǎn)品或相關(guān)政策以及自己的觀點(diǎn)；積極、耐心地傾聽和理解他人的需求及意愿；遇到?jīng)_突時(shí)能有效控制局面，影響或說服他人。24原則性能夠尊重客觀事實(shí)，按規(guī)章辦事，抵制利益誘惑；公正、公平地對(duì)待他人。25細(xì)節(jié)關(guān)注能夠在完成一項(xiàng)任務(wù)的過程中充分考慮所有涉及到的領(lǐng)域，即使是非常細(xì)微的部分也加以考慮；不斷尋找在工作流程和成果方面的逐步提升和改進(jìn)。26責(zé)任心能夠?qū)€(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作視為義不容辭的責(zé)任和義務(wù)，在工作中表現(xiàn)出積極熱情，認(rèn)真負(fù)責(zé)、忠實(shí)可靠，兢兢業(yè)業(yè)的品質(zhì)和行為。* 素質(zhì)模型的開發(fā)方法采用BEI（行為事件訪談）訪談的方式，

35、一般一個(gè)職位素質(zhì)項(xiàng)控制在6項(xiàng)左右。開發(fā)方法分以下三步：第一步確定典型職位（職位族類劃分、戰(zhàn)略優(yōu)秀績效識(shí)別，選定職位），選擇標(biāo)桿人物。第二步提煉素質(zhì)模型要項(xiàng)對(duì)高績效行為全面分析，找出關(guān)鍵內(nèi)驅(qū)要素，建立模型。第三步整理分析描述素質(zhì)要項(xiàng)，通過專業(yè)人員討論標(biāo)桿學(xué)習(xí)，對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行效度驗(yàn)證，建立字典。行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)主要采用行為挖掘技術(shù)。設(shè)計(jì)者需要全方位深入理解職位特征、管理要求等各方面輸入，通過各方面專業(yè)人事的印證和評(píng)審，最后確定行為標(biāo)準(zhǔn)。從四個(gè)方面挖掘：第一，由職責(zé)導(dǎo)出履行職責(zé)的責(zé)任行為；第二，由戰(zhàn)略導(dǎo)出的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為；第三，由流程導(dǎo)出的流程執(zhí)行的流程行為；第四，由經(jīng)驗(yàn)和專家標(biāo)桿導(dǎo)出的職業(yè)化行為

36、和日常行為。這四者之間可能有些重疊，如某些責(zé)任也有可能是落地行為，需要合并同類項(xiàng)。* 責(zé)任行為的挖掘責(zé)任來自于職位說明書，職位說明書的核心部分就是對(duì)職責(zé)的描繪，進(jìn)行職位分析的前提是職位說明書已經(jīng)過分析和評(píng)審，可以對(duì)照職責(zé)中的每一條行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行開發(fā)。對(duì)應(yīng)一個(gè)職責(zé)的完成需要幾個(gè)行為來實(shí)現(xiàn)，這幾個(gè)行為如果實(shí)現(xiàn)了是否可以支持責(zé)任的達(dá)成。以確定此行為有效。* 由戰(zhàn)略導(dǎo)出的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為戰(zhàn)略一般由公司的高層管理者制定，需要公司高層進(jìn)行溝通和深度訪談，及時(shí)了解公司高層對(duì)于該職位從戰(zhàn)略角度的行為要求。* 由流程導(dǎo)出的流程執(zhí)行的流程行為指導(dǎo)職位上的員工行為開展的最重要基礎(chǔ)，流程中的活動(dòng)要求，活動(dòng)的輸入輸出標(biāo)

37、準(zhǔn)就可以轉(zhuǎn)化為行為標(biāo)準(zhǔn)。如某公司銷售流程如下，電話營銷-客戶見面產(chǎn)品展示產(chǎn)品客戶端實(shí)驗(yàn)合同簽訂例行維護(hù)。流程行為還包括一般的管理工具在流程中的落實(shí)行為，如PDCA循環(huán)，他指導(dǎo)了任務(wù)管理過程中布置任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)、檢查任務(wù)、閉環(huán)任務(wù)管理過程。* 由流程導(dǎo)出流程執(zhí)行的流程行為流程是指導(dǎo)職位上的員工行為開展的最重要的基礎(chǔ)，流程中的活動(dòng)要求，活動(dòng)的輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)就可以轉(zhuǎn)化成為行為標(biāo)準(zhǔn)。由經(jīng)驗(yàn)和專家標(biāo)桿導(dǎo)出的職業(yè)化行為和日常行為；通過專家和管理者溝通，了解他們的成功經(jīng)驗(yàn)，以此形成對(duì)職業(yè)化的提煉，以職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格規(guī)范自己的行為。知識(shí)和能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)* 知識(shí)和能力挖掘技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)過程中一般先開發(fā)素質(zhì)模型，然后

38、再開發(fā)行為標(biāo)準(zhǔn)，最后進(jìn)行知識(shí)和能力開發(fā)。不同員工產(chǎn)生的行為不同，其根本是員工掌握的知識(shí)和能力不同，所以知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化為行為時(shí)的效果和結(jié)果不同。知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化為行為是間接轉(zhuǎn)化的不是直接轉(zhuǎn)化的，間接轉(zhuǎn)化的橋梁是“解決問題”，對(duì)問題的理解差異不同，對(duì)知識(shí)和能力的運(yùn)用程度也不同。知識(shí)的挖掘技術(shù)是通過對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)分析，找到每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成背后需要解決的問題，思考解決問題背后需要的知識(shí)和能力，推導(dǎo)出需要的知識(shí)和能力。* 知識(shí)和行為挖掘步驟第一步，職位的行為分析。系統(tǒng)全面的梳理出主要行為標(biāo)準(zhǔn)，按照重要性羅列出來。結(jié)束時(shí)檢查是否有遺漏項(xiàng)。第二步，問題梳理。在完成行為分析之后對(duì)應(yīng)每一項(xiàng)行為的一級(jí)映射；問題梳理的目的是

39、挖掘在行為背后的問題。如問，你通過什么問題達(dá)成該項(xiàng)工作是行為；為完成該項(xiàng)行為，你經(jīng)常遇到什么問題；設(shè)計(jì)要點(diǎn)，問題梳理中要注意問題需要和之前梳理出來的行為進(jìn)行對(duì)應(yīng)。第三步，知識(shí)和能力梳理。能力知識(shí)映射是在完成問題之后對(duì)應(yīng)每一項(xiàng)問題的二級(jí)映射；能力映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識(shí)和能力，為解決該問題您覺得需要什么樣的知識(shí)和能力？請(qǐng)描述該問題的背后需要掌握的知識(shí)和能力是什么？設(shè)計(jì)要點(diǎn)：知識(shí)和能力需要和問題對(duì)應(yīng)。*知識(shí)和行為挖掘案例行為能力素質(zhì)短板及需要解決的問卜知識(shí)模塊知識(shí)重點(diǎn)集團(tuán)拓展與維護(hù)業(yè)務(wù)知識(shí)培養(yǎng)客戶經(jīng)理扎實(shí)的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)1.集團(tuán)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識(shí)關(guān)系拓展與維護(hù)加強(qiáng)客戶經(jīng)

40、理社交場合的技能商務(wù)禮儀接待、洽談、宴會(huì)的商務(wù)禮儀7、標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審和培訓(xùn)宣貫采用專家評(píng)審法，由領(lǐng)導(dǎo)小組和專家對(duì)設(shè)計(jì)完成的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)審。項(xiàng)目執(zhí)行組開展對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的全面培訓(xùn)。標(biāo)準(zhǔn)的專家評(píng)審專家評(píng)審需明確檢查項(xiàng)，以對(duì)應(yīng)清晰任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審要點(diǎn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審組的組成及評(píng)審職責(zé)如下：口任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)小組：對(duì)總體評(píng)估結(jié)果負(fù)責(zé)，是任職資格標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容評(píng)審第一責(zé)任口部門經(jīng)理：部門經(jīng)理對(duì)行政下屬職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的規(guī)范性、合理性、有效性負(fù)責(zé)，通過全局思維和系統(tǒng)整合對(duì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)提出評(píng)審意見；口業(yè)務(wù)專家：各職位相關(guān)的業(yè)務(wù)專家協(xié)助經(jīng)理從技術(shù)角度把握任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的合理性，并前瞻性考慮伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展可能

41、的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置。專員：協(xié)助各部門進(jìn)行評(píng)審組織、意見收集整理、反饋，及時(shí)提交項(xiàng)目組；口評(píng)審組其他成員：從人力資源管理專業(yè)角度對(duì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置提出評(píng)審意見。關(guān)于員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)的意見評(píng)審表:呼審項(xiàng)評(píng)審結(jié)果修改意見（未通過時(shí)填寫）1.該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中素質(zhì)要求是否準(zhǔn)確評(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審未通過1.該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中行為標(biāo)準(zhǔn)要求是否準(zhǔn)瑜評(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審未通過1.該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中知識(shí)和能力要求是否隹確評(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審未通過1.該任職資格標(biāo)準(zhǔn)中是否體系了從量變到貢變?cè)u(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審未通過1.該任職資格標(biāo)準(zhǔn)是否可行評(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審未通過1.該任職資格標(biāo)準(zhǔn)是否對(duì)員工能力提高有"引性評(píng)審?fù)ㄟ^評(píng)審未通過平審組簽字培訓(xùn)宣貫標(biāo)準(zhǔn)公開，認(rèn)

42、證程序公開，員工理解。目的明確。8、測(cè)評(píng)認(rèn)證和能力達(dá)標(biāo)認(rèn)證組織設(shè)計(jì)與各角色職責(zé)任職資格認(rèn)證小組成員角色的職責(zé)：角色在任職資格體系中的職責(zé)員工申報(bào)、行為舉證、主動(dòng)規(guī)劃職業(yè)方向、找出差距制定能力發(fā)展計(jì)劃并實(shí)施員工主管指導(dǎo)工作開展、進(jìn)行定級(jí)建議、幫助制定實(shí)施成員的能力發(fā)展規(guī)劃、評(píng)估規(guī)劃實(shí)施效果、必要時(shí)參與認(rèn)證部門負(fù)責(zé)人晉級(jí)降級(jí)申報(bào)審核、員工能力發(fā)展計(jì)劃審核、所屬成員晉級(jí)認(rèn)證人力任職資格體系建設(shè)和維護(hù)、認(rèn)證組織結(jié)果通知、認(rèn)證材料審核、接受申訴、能力發(fā)展規(guī)劃組織實(shí)施、課程體系設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)施任職資格領(lǐng)導(dǎo)小組任職資格的決策機(jī)構(gòu)、員工晉級(jí)降級(jí)審批、專家級(jí)認(rèn)證、處理申訴可以設(shè)置分委會(huì)根據(jù)不同職族、職類，可在領(lǐng)導(dǎo)小

43、組下設(shè)分組，如設(shè)立研發(fā)任職資格領(lǐng)導(dǎo)小組、營銷任職資格領(lǐng)導(dǎo)小組；某研發(fā)任職資格領(lǐng)導(dǎo)小組為5人工作組，成員組成如下：組長：研發(fā)中心總裁組員：人力資源部經(jīng)理（1人）、產(chǎn)品總監(jiān)（1人）、技術(shù)專家（2人）認(rèn)證管理流程活動(dòng)項(xiàng)目內(nèi)容角色001組織評(píng)估每年一次人力002人力資源評(píng)估所屬部門人力資源評(píng)估直接主管、人力003能力評(píng)估按標(biāo)準(zhǔn)和勝任力評(píng)估員工、直接主管004舉證申報(bào)填寫舉證表向人力申報(bào)員工、直接主管1005審批部門負(fù)責(zé)人對(duì)申報(bào)材料給予審批意見部門負(fù)責(zé)人006資格審核根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的要求和績效成績進(jìn)行資格審核人力007認(rèn)證評(píng)審組織評(píng)審會(huì)填寫評(píng)分表認(rèn)證委貝會(huì)及分委會(huì)008下達(dá)評(píng)審結(jié)果在部門內(nèi)公布評(píng)審結(jié)果人力資源

44、部009確正是否申訴填寫申訴表，10日內(nèi)處理人力、員工010結(jié)果應(yīng)用與培訓(xùn)、績效、薪酬、培訓(xùn)模塊接口人力011制定實(shí)施發(fā)展規(guī)劃直接主管面談制定并實(shí)施員工能力發(fā)展規(guī)劃書員工、直接主管012定期評(píng)估定期對(duì)員工能力發(fā)展進(jìn)行評(píng)估執(zhí)行效果員工、直接主管部門人力資源評(píng)估表序號(hào)基本信息目前通道/級(jí)別擬申請(qǐng)通道級(jí)別姓名部門入職時(shí)間績效情況目前通道級(jí)別升入該通道時(shí)間發(fā)展通道級(jí)別員工自我評(píng)估/舉證表申請(qǐng)人姓名：達(dá)標(biāo)情況說明A:未達(dá)到；B:基本達(dá)到合格；C:大部分達(dá)到要求；D:絕大部分達(dá)到要求；E:完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。（一）員工和直接主管共同根據(jù)目標(biāo)通道/級(jí)別的要求，評(píng)估每項(xiàng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)情況。評(píng)估項(xiàng)達(dá)標(biāo)情況行為

45、舉證1ABCDE素質(zhì)要求2ABCDEABCDE知識(shí)技能要求1ABCDE2ABCDEABCDE專業(yè)能力要求1ABCDEABCDE（二）特殊貢獻(xiàn)說明部分：詳細(xì)說明所作出的突出貢獻(xiàn)和事跡評(píng)估項(xiàng)達(dá)標(biāo)情況行為舉證分?jǐn)?shù)素質(zhì)要求1ABCDE2ABCDE3ABCDE知識(shí)技能要求1ABCDE2ABCDE專業(yè)能力要求1ABCDE2ABCDE1.員工和直接主管共同根據(jù)目標(biāo)通道/級(jí)別要求，評(píng)估每項(xiàng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)情2.A.未達(dá)到，B基本合格60分，C大部分達(dá)到要求70,D絕大部分達(dá)到要求85,E,完全達(dá)到要求100認(rèn)證領(lǐng)證小組評(píng)議綜合評(píng)估意見：達(dá)標(biāo)（）等未達(dá)標(biāo)簽名：時(shí)間：員工定級(jí)認(rèn)證表員工姓名：達(dá)標(biāo)情況說明A:未達(dá)

46、到；B:基本達(dá)到合格；60C:大部分達(dá)到要求；70D:絕大部分達(dá)到要求；85E:完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。100（一）認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)目標(biāo)通道/級(jí)別的要求，對(duì)達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行認(rèn)證。評(píng)估項(xiàng)分值基數(shù)達(dá)標(biāo)情況實(shí)際分?jǐn)?shù)行為舉證1ABCDE素質(zhì)要求2ABCDEABCDE知識(shí)技能要求1ABCDE2ABCDEABCDE專業(yè)能力要求1ABCDEABCDE（二）認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)小組組長對(duì)以上認(rèn)證結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)議，合評(píng)議意見：口達(dá)標(biāo)一一（）等口未達(dá)標(biāo)簽名：時(shí)間:員工定級(jí)申訴表部門姓名目前通道申請(qǐng)通道級(jí)別申訴理由申訴人建議申訴人簽名申訴表送交日期人力資源部審核意見調(diào)查情況處理意見任職資格領(lǐng)導(dǎo)簽名日期員工任職資格能力發(fā)展規(guī)劃書（一）任職

47、資格評(píng)估/績效分析表1.評(píng)估部分呼估項(xiàng)職業(yè)化評(píng)估勾出最重要/急需提升的5項(xiàng)素質(zhì)要求1ABCDE2ABCDE知識(shí)技能要求1ABCDE2ABCDE行為標(biāo)準(zhǔn)1ABCDE2ABCDEA.未達(dá)到，B基本合格60分，C大部分達(dá)到要求70,D絕大部分達(dá)到要求85,E,完全達(dá)到要求1002.績效分析部門：分析半年考核結(jié)果，找出最重要且需要提升的五項(xiàng)差距。12員工能力發(fā)展規(guī)劃1.規(guī)劃：制定能力發(fā)展規(guī)劃（上級(jí)和員工就重要的急需提升的能力和行為差距，共同制定具本提升措施）是升措施預(yù)期效果預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間落實(shí)所需相關(guān)部門/人員支持類型具體措施類型即發(fā)展方式，包括但不局限于培訓(xùn)、自學(xué)、經(jīng)驗(yàn)交流、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等2.執(zhí)行：規(guī)劃執(zhí)行

48、跟蹤（員工對(duì)每項(xiàng)措施具體情況、時(shí)間進(jìn)行記錄、并簡單評(píng)估效果。具體實(shí)施情況記錄性施時(shí)間效果評(píng)估3.評(píng)估：年中/年底效果評(píng)估員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)認(rèn)證判斷準(zhǔn)則認(rèn)證小組根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)申請(qǐng)人的提供的數(shù)據(jù)、舉證材料說明、現(xiàn)場答辯的情況關(guān)鍵事件判斷該項(xiàng)達(dá)標(biāo)情況?？谒刭|(zhì)要求和行為要求主要以舉證方式考察，證明材料齊全?？谥R(shí)技能主要以面試的方式考察，從題庫中抽題（申請(qǐng)人所涉及的知識(shí)、技能）考試。認(rèn)證頻度上崗后3-6月內(nèi)參加上崗認(rèn)證，原則每年一次認(rèn)證。結(jié)果評(píng)議：認(rèn)證分?jǐn)?shù)計(jì)算方法分值基數(shù)=100（分）/所有標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)數(shù)口達(dá)標(biāo)系數(shù)達(dá)標(biāo)情況與達(dá)標(biāo)系數(shù)對(duì)應(yīng)關(guān)系達(dá)標(biāo)情況代表編碼達(dá)標(biāo)系數(shù)未達(dá)至UA0.00基本達(dá)到合格B0.6

49、0大部分達(dá)到要求C0.70絕大部分達(dá)到要求D0.85完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求E1.00口單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)實(shí)際分?jǐn)?shù)單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)實(shí)際分?jǐn)?shù)=該項(xiàng)達(dá)標(biāo)系數(shù)*分值基數(shù)總分?jǐn)?shù)=各單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)實(shí)際分?jǐn)?shù)之和能力曲線：雷達(dá)圖認(rèn)證的題目和測(cè)評(píng)形式口認(rèn)證的題目：開發(fā)題庫口測(cè)評(píng)的形式：對(duì)知識(shí)和技能可采用考試的形式，但適用于任職資格等級(jí)較低，但人群多的職位。對(duì)高級(jí)別人員僅用此方式不全面。認(rèn)證過程中可采用的評(píng)價(jià)形式包括：周邊調(diào)查、筆試、行為舉證、結(jié)構(gòu)化面試、文化筐評(píng)估等5種形式。* 周邊調(diào)查：周邊同事問卷調(diào)查主要是針對(duì)素質(zhì)項(xiàng)的評(píng)價(jià)。需對(duì)被認(rèn)證人周邊同事進(jìn)行問卷調(diào)查。如客戶經(jīng)理勝任能力調(diào)查問卷。* 行為舉證法：通過關(guān)鍵事件或行為列舉，說明和

50、分析某種能力的勝任度，需要提升點(diǎn)。缺點(diǎn)是證據(jù)復(fù)核的工作量大。舉證步驟：舉證準(zhǔn)備（關(guān)鍵點(diǎn)：認(rèn)證人員事先對(duì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)標(biāo)條件達(dá)成一致）-個(gè)人舉證（自檢、提供數(shù)據(jù)、真實(shí)可靠）-證據(jù)核實(shí)（證據(jù)應(yīng)該具備完整性和合理性：包括要考察的能力項(xiàng)、試題、評(píng)分準(zhǔn)則等）-評(píng)議-評(píng)審（公平性和一致性，明顯不合理的要重新認(rèn)證）為了保證一些軟性能力和素質(zhì)可測(cè)評(píng)性對(duì)其能力和素質(zhì)項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范，如分析決策能力、計(jì)劃組織能力、工作演示能力、書面表達(dá)能力、處理壓力能力、細(xì)致能力、創(chuàng)造力、個(gè)人形象、團(tuán)隊(duì)等。* 結(jié)構(gòu)化面試：是一種通過認(rèn)證小組和被認(rèn)證人直接交談或?qū)⒈徽J(rèn)證人放在特定環(huán)境下進(jìn)行觀察，了解其性格、經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性、能力。優(yōu)點(diǎn)：具有

51、公平性，容易接受。局限性，不靈活影響少數(shù)人的發(fā)揮。步驟一：制定結(jié)構(gòu)化面試計(jì)劃；計(jì)劃詳細(xì)，具備可操作性。步驟二：組建面試小組；選擇合適人員，成員分工明確（記錄人、主試人、觀察人）。步驟三：準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)化面試資料；試題完整合理，包括考察的能力項(xiàng)、試題、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。步驟四：面試資格人培訓(xùn)；要找出容易引起歧義的地方。步驟五：面試，通知被面試人注意事項(xiàng)，主持人態(tài)度和藹不要過于嚴(yán)肅，讓對(duì)方多發(fā)言，觀察面試人員反映，不要妄下言論，注意傾聽，整理筆記；注意面試過程的控制和信息的收集。步驟六：能力評(píng)估結(jié)論：按照事先的標(biāo)準(zhǔn)打分，注意是否基于面試過程，給出客觀的評(píng)分。測(cè)試要素團(tuán)隊(duì)管理能力難度中等題目1 .如何讓你負(fù)責(zé)帶領(lǐng)

52、一個(gè)小組完成技術(shù)改造的工作，你回如何開展？2 .團(tuán)隊(duì)管理中容易出現(xiàn)哪些問題，你的解決方法是什么？3 .團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)不合群的員工，如何提升他們的績效？4 .講講您對(duì)項(xiàng)目中人力資源的理解？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)10分，體現(xiàn)出很強(qiáng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和合作意識(shí)，關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)，明確成員責(zé)任，注重激勵(lì)，有一定的沖突管理意識(shí)。8分，體現(xiàn)出較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和合作意識(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)，明確成員責(zé)任。6分，體現(xiàn)出一般的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和合作意識(shí)，協(xié)調(diào)意識(shí)一般。4分，個(gè)人意識(shí)強(qiáng)，協(xié)調(diào)能力弱0分，無團(tuán)隊(duì)運(yùn)作意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。得分選擇并打勾：10分口8分口6分口4分口0分備注* 考試法：考試法主要有四個(gè)步驟步驟一、明確主要考察范圍，明確考試范圍，催進(jìn)員工對(duì)知識(shí)的掌握步驟二、準(zhǔn)備考試題目，試題的質(zhì)量，保密情況。步驟三、組織考試，組織有序，防止作弊步驟四、結(jié)果發(fā)布。* 文件筐評(píng)估：是評(píng)價(jià)擔(dān)任特定人員在典型職業(yè)環(huán)境中獲取、研究有關(guān)資料、得體處理各類信息準(zhǔn)確作出管理決策，有效開展指揮協(xié)調(diào)和控制工作能力極其現(xiàn)場行為表現(xiàn)的綜合性實(shí)驗(yàn)。優(yōu)點(diǎn)：仿真度高，接近管理實(shí)戰(zhàn)；缺點(diǎn)：使用范圍主要限于執(zhí)行力、協(xié)調(diào)力、系統(tǒng)性思考等通過觀察管理者行為能夠評(píng)估的能力，文件準(zhǔn)備工作量大，不能重復(fù)使用。步驟一：組織考察資源，要選擇合適的方法專家和業(yè)務(wù)專家，步驟二方法培訓(xùn)與訓(xùn)練；步驟三準(zhǔn)備資料和試題，基于考察的能力項(xiàng)和對(duì)象