培訓效果評估體系建立

1、.企業(yè)員工培訓效果評估的機制體系建立員工培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，通過員工培訓能持續(xù)提升企業(yè)員工的知識、技能與工作態(tài)度，從而為公司的戰(zhàn)略實施提供強有力的人力資源保障，為企業(yè)在競爭中獲取更大的優(yōu)勢。然而培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作XX未解決的一個最大問題。科學的培訓評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓對組織的奉獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。 當代企業(yè)員工培訓及評估工作的重要性員工培訓是獲得高素質人力資源的有效途徑。員工培訓可以為企業(yè)組織內(nèi)成員創(chuàng)造持續(xù)學習的時機，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高組織的績效，到達組織和員工“雙贏的目的。員工培訓不僅能夠更經(jīng)濟、可

2、1*地獲得人才，提高企業(yè)人力資源的質量，而且能有效地鼓勵員工，培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠，從而成為企業(yè)競爭力的來源之一。目前，國際上企業(yè)都十分重視培訓工作。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的，最高的達。培訓評估是培訓工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。培訓效果的評估，是指企業(yè)在組織培訓之后，采用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的根底上，逐漸提高績效標準，進而使企業(yè)培訓進入良性循環(huán)，真正效勞于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)員工

3、培訓評估工作存在的問題企業(yè)員工培訓評估工作的缺乏主要表達在如下幾個方面：對培訓評估的戰(zhàn)略意義認識不夠。目前我國很多企業(yè)沒有認識到評估工作的重要性，認為培訓考核工作可有可無，大多數(shù)企業(yè)并沒有建立完善的評估體系，培訓之后不考核也是常見的情況。我國目前許多企業(yè)的培訓評估只停留在初級階段。一是培訓評估投入少，許多企業(yè)在培訓工作上舍得花錢，開展品種繁多的培訓工程，但對培訓評估工作不投入，導致培訓效果無法評價，使有些培訓工作收效甚微；二是培訓評估的方法欠缺，培訓評估工作在我國處于探索階段，方式、方法不夠完善，特別是有些企業(yè)生搬硬套評估方法，沒有運用適合企業(yè)自己的方法；三是沒有做第三、第四層次的評估，即沒有

4、對員工培訓后在工作崗位上行為的改變和對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績帶來的變化進展跟蹤，且很多第一、二層次的評估也流于形式。由于培訓效果具有滯后性、間接性，使培訓效果在一定時間才能表達，且培訓具體的收益很難計算，從而加大了培訓效果測量的難度。員工培訓評估工作的標準對于培訓評估標準的研究，國內(nèi)外應用得最為廣泛得是最早由美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型，該評估模型將培訓的效果分為四個層次：反響層，即學員反響，在員工培訓完畢時，通過調(diào)查了解員工培訓后總體的反響和感受。學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度。行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變

5、化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。結果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的效勞等。隨著我國企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，培訓四級評估模型已成為我國企業(yè)培訓效果評估的主要標準，但在相當多的企業(yè)，培訓效果評估一般只停留在第一、二層次，而缺乏深層次第三、四層次的評估。確立員工培訓評估機制的工作流程 評估準備階段。 培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的第一步，它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進展鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。它是確定培訓目標、設計培訓方案的前提，也是培訓評

6、估的根底。另一方面，培訓評估的結果又是培訓需求分析的一個輸入，可以為培訓需求分析提供非常有價值的反響信息，以便對培訓的相關環(huán)節(jié)作進一步改良。 確定培訓評估目的。在培訓工程實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓工程的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些局部進展修訂，或是對培訓工程進展整體整改，使其更加符合企業(yè)的需要。同時，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集數(shù)據(jù)的類型。 建立培訓評估數(shù)據(jù)庫。目前，培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數(shù)據(jù)的收集也從這兩個方面入手。定量數(shù)據(jù)包括：生產(chǎn)率、產(chǎn)品下線值、利潤、事故率、設備完好率、員工流動率

7、等。定性數(shù)據(jù)包括：內(nèi)外部顧客滿意度、士氣、工作氣氛、工作積極性等。企業(yè)培訓效果評估中，定量數(shù)據(jù)使用得非常廣泛，而且極具說服力。 評估實施階段。 確定評估層次。培訓評估應本著實用、效益的原那么，企業(yè)應根據(jù)自己的實際條件，對各項培訓工作有針對性地進展評估。具體可以遵循以下方法：一是對所有課程都可以進展第一層次評估；二是對要求員工掌握知識或某項技能的培訓，應進展第二層次培訓。例如，新聘員工崗前培訓，需要員工了解廠紀廠規(guī)、公司質量方針及質量目標、操作規(guī)程等，因此，對培訓的考核可以采取閉卷考試和現(xiàn)場實際操作并用的方法。三是對以下培訓進展第三、四層次的評估：耗時三個月以上的培訓工程；投入較大的工程；解決顧

8、客投訴方面的培訓；培訓效果對組織很關鍵的工程；組織管理層十分關注的工程。 選擇評估方法。培訓評估按時間可以采取即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓完畢后進展的評估，而中期評估和長期評估那么是受訓員工返回工作一段時間后的評估。對不同層次的評估可以采取不同的方法。對第一層評估可采用問卷、評估調(diào)查表的方法；對第二層的評估可采用關鍵人物法、筆試、技能操作等；對第三層的評估可采用績效考核法，即測量受訓前后行為上的變化，也可采用比擬評價法，即測量參加培訓與未參加培訓員工間的差異。對第四層的評估可采用收益評價法，計算出培訓為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益，還可以通過考察事故率、生產(chǎn)率、士氣等來衡量。 收集、分

9、析評估原始資料。原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環(huán)節(jié)。一般來說，第一層的評估收集培訓評估調(diào)查表，第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結果，第三、四層次的評估收集員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度、生產(chǎn)率、設備完好率、財務利潤和產(chǎn)品下線值等。數(shù)據(jù)收集后，調(diào)動數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，與原始數(shù)據(jù)進展比照，從而得出評估結論。 評估總結階段。 確定培訓評估報告。評估報告主要有三個組成局部：一是培訓工程概況，包括工程投入、時間、參加人員及主要內(nèi)容等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人數(shù)，不合格人員及不合格原因分析，另外還應提出不合格者處置建議，對不合格員工應進展再培訓，如果仍不合格者，應實施轉崗或是解聘；三

10、是培訓工程的評估結果及處置：效果好的工程可保存，沒有效果的工程應取消，對于有缺陷的工程要進展改良。 跟蹤反響。培訓報告確定后，要及時在企業(yè)內(nèi)進展傳遞和溝通。一些企業(yè)往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節(jié)。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改良；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓工程的管理，并擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓工程的未來。培訓評估報告?zhèn)鬟f后，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。培訓主管可以根據(jù)培訓效果調(diào)整培訓工程，對于員工反響好、收效好的工程可以保存；對于沒有效果的工程可以撤銷；

11、對于某些局部不夠有效的工程可以進展重新設計和調(diào)整；對于某些領域欠缺的工程可以新增。如何構建構造化的培訓體系如何構建構造化的培訓體系!如何構建構造化的培訓體系.人力資源管理核心之一培訓與開展是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容，同時也是工作的難點。培訓需求如何分析.應該培訓哪些內(nèi)容.培訓對象如何確定.師資力量從哪里來.等等。這些是經(jīng)常困擾人力資源管理專業(yè)人員的問題。本文試從構建構造化的培訓體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。一、企業(yè)培訓工作的現(xiàn)狀當一個企業(yè)面臨著各種開展需求時，其中，最根本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經(jīng)濟體制下，人力資源在企業(yè)中的作用日益突出。培訓作為人力

12、資源管理所必須的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力源工作的人認為培訓是一個“美麗的陷井，導致有的企業(yè)對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。縱觀企業(yè)培訓工作存在的現(xiàn)象，就不難理解培訓效果的低效、無效甚至是負面的。1、盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，流行什么培訓課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓。培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最根底的一項工作。很多企業(yè)往往無視這項工作。做培訓不進展需求分析，就不知道培訓什么內(nèi)容；不能確定培訓對象，導致培訓效果事倍功半。培訓方案也是一種擺設，為方案而方案，為應付上級檢查而做方案。思維方式存在問題。

13、不是針對崗位進展分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮承受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會出現(xiàn)跟風趕時髦現(xiàn)象。2、培訓工作的理解存在偏差。很多企業(yè)認為培訓是人力資源部的工作，培訓需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，一個企業(yè)有上百個崗位，涉及幾十門學科，這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企業(yè)每個部門都參與，相互協(xié)作，正如國家教育部不會制訂每一專業(yè)的課程設置。人力資源部的主要責任是制訂培訓制度、構建培訓體系，保證培訓體系的正常運作。3、企業(yè)缺乏專職或兼職講師，教材開發(fā)力量缺乏。每個企業(yè)無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培

14、訓資源就能滿足企業(yè)的培訓需要。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專職或兼職講師，平時疏于教材的開發(fā)和對積累的經(jīng)歷進展總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。4、培訓與企業(yè)的的管理體系脫節(jié)，沒有配套的培訓管理體系來鼓勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的處分制度。鑒于以上現(xiàn)象，企業(yè)要使培訓的投入和產(chǎn)出成正比例，必須從構建構造化的培訓體系入手，扎扎實實做好培訓工作的每一個環(huán)節(jié)。二、如何構建構造化的培訓體系通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四局部組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內(nèi)容。1、如何建立培訓課程體系培訓課程設置是建立在培訓需求分析

15、根底之上，根據(jù)培訓課程的普及型、根底型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態(tài)課程三類。員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關制度、企業(yè)開展歷史等。固定培訓課程是根底性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調(diào)動、職位晉升、績效考核反響知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。動態(tài)培訓課程是根據(jù)科技、管理等開展動態(tài)，結合企業(yè)開展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業(yè)的開展提供人才支持。構造化的培訓體系模型不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員

16、工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進展分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術類等。在分類根底上對每一類進展層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織構造和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的根底和依據(jù)。以各級各類崗位為根底，分析員工開展業(yè)務工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。從活動開展的內(nèi)在邏輯關系來考慮。從活動X圍來考慮。從活動內(nèi)容本身組成局部來分析。分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發(fā)出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是一樣的，但在深度和廣度上應該有所區(qū)別。動態(tài)培訓課程可以從二個層次上進展分析。企業(yè)目標。分析企業(yè)的開展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望到達的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。從科技開