阿里巴巴的創(chuàng)新思維資料

1、阿里巴巴的創(chuàng)新思維現(xiàn)代企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。一個企業(yè)要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、管理能力等方面在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，而創(chuàng)新是達成這一目標的唯一手段。而技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新是研發(fā)型企業(yè)的最為重要的創(chuàng)新途徑和手段。 然而，雖然創(chuàng)新對于企業(yè)的生存發(fā)展及其重要，能夠給企業(yè)帶來豐厚的投資回報，但創(chuàng)新的本質(zhì)卻決定了它的高投入、高風(fēng)險的特性。為了提高創(chuàng)新的收益，降低創(chuàng)新的風(fēng)險，企業(yè)就必須充分認識它，并掌握科學(xué)而系統(tǒng)的方法進行創(chuàng)新，從而降低盲目創(chuàng)新和不合理創(chuàng)新帶來的風(fēng)險。 創(chuàng)新需要正確的方法和體系的保障，只有掌握了正確的創(chuàng)新意識、概念、方法和流程，才能使創(chuàng)新變得

2、高效。英語教師出身的馬云可以說是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中的一個另類。1999年，當眾多國內(nèi)企業(yè)把美國舶來的B2B、B2C、C2C等各種電子商務(wù)模式視為圣經(jīng)的時候，馬云就意識到，亞洲的電子商務(wù)市場與歐美的電子商務(wù)市場有著本質(zhì)的區(qū)別，特別是B2B模式，前者主要針對中小型企業(yè)，而后者則是針對大企業(yè)的，顯然，兩種市場不可能用一樣的模式?；谶@種判斷，阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡單復(fù)制美國的B2B模式，而是結(jié)合中國市場的實際情況走了一條創(chuàng)新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業(yè)服務(wù)，幫中小企業(yè)賺錢。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一個網(wǎng)上交互式商務(wù)信用管理系統(tǒng)“誠信通”，現(xiàn)在這項創(chuàng)新

3、業(yè)務(wù)已成為阿里巴巴第二大收入來源。 另外，阿里巴巴集團旗下的個人交易網(wǎng)站淘寶網(wǎng)推出的B2C(企業(yè)對個人)業(yè)務(wù)。這種被稱為“顛覆亞馬遜”的中國特色B2C的模式迥異于以亞馬遜的B2C模式。:亞馬遜是從企業(yè)利潤中瓜分出一塊，淘寶的B2C是幫助企業(yè)賺錢后再賺錢。當亞馬遜模投入巨資建立倉儲、配送中心的時候，淘寶網(wǎng)B2C新模式則不需要有這部分支出，這部分支出仍然屬于B方。以傳統(tǒng)的B2C當當網(wǎng)為例，網(wǎng)絡(luò)零售商需要獨自面對進貨、庫存、物流等傳統(tǒng)零售商面臨的問題，只是將店面由現(xiàn)實店址轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上虛擬商店。而淘寶則更像是網(wǎng)絡(luò)渠道商，專注于交易平臺和網(wǎng)絡(luò)支付手段，通過提供平臺以及支付系統(tǒng)為商家服務(wù)，幫助商家直接充當賣

4、方角色，讓商家直接與消費者面對面交易。商品的物流、配送等環(huán)節(jié)由商家直接進行，淘寶則免去了這方面的巨額成本的支出。    馬云的創(chuàng)新思維成就了今天的阿里巴巴。阿里巴巴從同期發(fā)展的眾多電子商務(wù)企業(yè)中脫穎而出，成為全世界最大的B2B網(wǎng)站，而阿里巴巴B2B模式也與雅虎門戶網(wǎng)站模式、亞馬遜B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險投資者稱為“互聯(lián)網(wǎng)的四種模式”。     由于馬云對于未來阿里巴巴的贏利模式和收入構(gòu)成慎言少語，我們無法清晰地知道馬云今后還會出什么新招，但我們有理由相信，阿里巴巴要想實現(xiàn)從日盈收一百

5、萬到日贏利一百萬的飛躍發(fā)展，絕不會簡單地重復(fù)過去的步伐。現(xiàn)在看來，阿里巴巴的創(chuàng)新可分為四個階段：第一階段：倡導(dǎo)新觀點    在激烈的市場競爭中，阿里巴巴憑什么能存活下來？2003年，馬云在美國哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術(shù)；第二，我不做計劃?！边@聽上去很荒唐，但他接下去的話似乎讓這“怪異”的說法變得有憑有據(jù)，“我不懂技術(shù)，因此，我要求工程師無論開發(fā)出任何軟件都要讓我先試用，我不會用就意味著80%的人都不會用，工程師們就得重新開發(fā)。正因為有了這一條，我們的軟件操作起來十分簡便，已有2000多萬個中小企業(yè)的老板成為我們的客戶。我不做計劃，我認為計劃書寫

6、得越厚越容易脫離實際，但是不按計劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計劃書去運作，又無法應(yīng)對不斷變化的形勢，所以我不訂計劃。”馬云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創(chuàng)新觀點，使阿里巴巴挺過了最初的創(chuàng)業(yè)期。第二階段：獨特的人才理念    阿里巴巴的規(guī)模越來越大，馬云卻感覺很輕松，這是基于團隊的創(chuàng)新文化和獨特的人才理念。馬云曾發(fā)表“怪論”：“阿里巴巴的團隊不歡迎精英。如果有人說我是精英，這個人肯定不是精英，我們都是平凡人，聚在一起做一件非凡的事?！比绱霜毺氐娜瞬爬砟?，使其更具親和力，也使員工更具團隊精神。第三階段：樹立使命感    在阿里巴

7、巴內(nèi)部奉行著這樣一句話：“我們不是為老板工作，是為我們共同的使命工作?！睆拿銖娚娴狡髽I(yè)規(guī)模不斷擴大、上市，馬云始終重視企業(yè)價值觀的塑造，即樹立共同的使命感，使員工向同一個方向邁進。在“非典”時期，一名員工去廣東出差返回后，被懷疑感染了“非典”。分公司上下五六百人全部被隔離，然而，員工們懷著強烈的責任感和使命感，仍堅持在家里通過互聯(lián)網(wǎng)開展工作，確保了各項業(yè)務(wù)的照常進行。第四階段：關(guān)注持續(xù)創(chuàng)新    馬云認為，一個有規(guī)模、有影響的企業(yè)必定要有一批相對固定的員工和領(lǐng)導(dǎo)一起打拼，但“工作不能太專心”。這個標新立異的說辭又是他的“怪論”！馬云解釋說：“有時候看看和自己一起

8、摸爬滾打了九年、十年的團隊里的同事，他們沒有朋友，或者說同事就是朋友，因為他們太專注于事業(yè)，沒有自己的生活，沒有興趣愛好，工作成了人生的全部?！瘪R云直言：“不希望這樣！人這一輩子還有很多東西，有自己的興趣、自己的朋友、自己的生活，這樣才更容易激發(fā)創(chuàng)新思維，每天只想著工作是不可能有持續(xù)創(chuàng)新的，當然也無法讓企業(yè)具有旺盛的生命力?！?#160;  阿里巴巴的成功絕非偶然，馬云用他的諸多“怪論”證明了“創(chuàng)新”二字的重要，同時也詮釋了一個成功企業(yè)的立身之本和生存之道。人們總是喜歡用龜兔賽跑來形容不同企業(yè)家的行事風(fēng)格。有的企業(yè)家喜歡踏踏實實地發(fā)展，只要自己能夠盈利就決不拿風(fēng)險投資；有的企業(yè)前半程

9、快速奔跑，等置下“家財”則開始穩(wěn)健前行。馬云卻是一個例外。從頭到尾，由他率領(lǐng)的阿里巴巴一直在做著讓同行看起來十分“超前”的事情。他創(chuàng)造理念，大膽執(zhí)行，又用極強的說服力讓你站到他的一邊。他說，“我最喜歡的是出手無招的人，真正有招數(shù)的人不是高手，創(chuàng)新就是把棍法揉和在刀法里面，把刀法揉和在鞭法里面?！痹邶斖觅惻艿男掳姹局?，阿里巴巴這只兔子沒有讓對手先行，而是朝向自己認定的方向執(zhí)著地跑下去。馬云是全球電子商務(wù)B2B模式的創(chuàng)建者。這為全球中小企業(yè)發(fā)展奠定了歷史性的基礎(chǔ)。如果沒有阿里巴巴，B2B在全球范圍內(nèi)或許不會社會創(chuàng)造如此巨大的價值。創(chuàng)新同樣決定了淘寶的命運。在全球C2C老大EBAY揮斥中國市場，剛剛建立的淘寶用兩年時間，把整體市場做大了上百倍，并從強悍的對手中拿走了曾經(jīng)屬于對方的80%多份額。讓對手們最感到可怕的就是阿里巴巴的團隊建設(shè)、企業(yè)文化，和融到這