第三章供應(yīng)鏈運營管理

1、第三章第三章 供應(yīng)鏈運營管理供應(yīng)鏈運營管理2第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理方法供應(yīng)鏈管理方法3供應(yīng)鏈管理方法有很多，但管理供應(yīng)鏈管理方法有很多，但管理的的宗旨都是宗旨都是為了為了降低供應(yīng)鏈成本降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率，使整個供應(yīng)，提高供應(yīng)鏈效率，使整個供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)都有能夠受益鏈上下游的企業(yè)都有能夠受益。主要介紹主要介紹快速反應(yīng)（快速反應(yīng)（QR）和有）和有效客戶反應(yīng)（效客戶反應(yīng)（ECR）兩種方法。）兩種方法。（一）產(chǎn)生的背景（一）產(chǎn)生的背景20世紀(jì)70年代后期，美國出現(xiàn)通貨膨脹通貨膨脹，美國紡織業(yè)受到國外產(chǎn)品的擠壓，尤其是到了80年代，美國紡織品進口總額占據(jù)整個市場的40%40%。1984

2、年，84家大型企業(yè)聯(lián)合成立了“愛國貨運動愛國貨運動協(xié)會協(xié)會”，并委托克特委托克特薩爾蒙薩爾蒙公司進行調(diào)查原因。一、快速反應(yīng)（QR）4（一）產(chǎn)生的背景（一）產(chǎn)生的背景克特薩爾蒙公司通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國纖維產(chǎn)業(yè)存在的問題是，盡管這個產(chǎn)業(yè)有些環(huán)節(jié)效率很高有些環(huán)節(jié)效率很高，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的整個產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的效率卻很低效率卻很低，從原材料到消費者手中要經(jīng)歷66周，其中40周為倉儲與運輸時間，僅有5%的時間用于加工制造，95%95%的時間用于物流物流環(huán)節(jié)。克特薩爾蒙公司提出通過信息共享以及生產(chǎn)商與零售商之間的合作，確立對消費者需求做出迅速反應(yīng)的QR體制。QR的形成主要由纖維生產(chǎn)商、服裝生產(chǎn)商和零售

3、商三方組成。一、快速反應(yīng)（QR）5 GB：快速反應(yīng)(Quick Response)是指供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)等信息技術(shù)進行信息交換與信息共享信息交換與信息共享，用高頻率小批量配送方式高頻率小批量配送方式補貨，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供應(yīng)鏈管理策略。（二）QR概念6 核心思想：核心思想：提供柔性制造柔性制造，快速對市場需求作出反應(yīng)。企業(yè)面對多品種小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品產(chǎn)品”，而是儲備了各種“要素要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽出“要素”，及時“組裝”提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。如

4、自行車。重點重點：告別過去企業(yè)間的封閉與敵對關(guān)系，進行信息交換、減少庫存，對市場快速反應(yīng)、提高獲利能力。（二）QR概念7E時代經(jīng)濟發(fā)展趨勢時代經(jīng)濟發(fā)展趨勢一、有形價值無形價值二、勞力腦力三、制造服務(wù)四、硬件軟件五、效率創(chuàng)意六、強、大速度七、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化網(wǎng)絡(luò)企業(yè)化8（三）QR優(yōu)點QR（快速反應(yīng)）對廠商的優(yōu)點QR（快速反應(yīng)）對零售商的優(yōu)點91、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點、快速反應(yīng)對廠商的優(yōu)點更好地服務(wù)顧客降低流通費用降低管理費用更好的生產(chǎn)計劃102、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點、快速反應(yīng)對零售商的優(yōu)點提高了銷售額。提高了銷售額。減少了削價的損失減少了削價的損失降低了采購成本降低了采購成本降低了流通費用。降低了流

5、通費用。加快了庫存周轉(zhuǎn)加快了庫存周轉(zhuǎn)降低了管理成本。降低了管理成本。11（四（四）實施條件）實施條件（1）改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)。（2）開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)。這些信息技術(shù)有條碼技術(shù)，電子訂貨系統(tǒng)(EOS)，POS系統(tǒng)，EDI技術(shù)，電子資金轉(zhuǎn)賬(EFT)，供應(yīng)商管理庫存(VMI)，連續(xù)補貨(CRP)等。（3）與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體內(nèi)容包括以下2個方面。一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴。二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。（4）改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。（5）供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存。1213二、有效客戶響應(yīng)（二、有效客戶響應(yīng)（ECR）（一

6、）ECR的概念 GB：以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個供應(yīng)鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務(wù)。14二、有效客戶響應(yīng)（二、有效客戶響應(yīng)（ECR）（一）ECR的概念ECR是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費者

7、滿意這個共同的目標(biāo)進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具（二）（二）ECR產(chǎn)生的背景產(chǎn)生的背景 20世紀(jì)90年代，市場競爭激烈，爭奪主導(dǎo)地位，爭奪PB（商家品牌）和NB（廠家品牌）。ECR首先出現(xiàn)在美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應(yīng)鏈體系構(gòu)造的一種實踐。 ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認(rèn)可和實踐的原因：151. 零售業(yè)態(tài)間的競爭激化零售業(yè)態(tài)間的競爭激化中原商業(yè)競爭將升級！中原商業(yè)競爭將升級！ 誰將是龍頭：誰將是龍頭：二七商圈、火車二七商圈、火車站商圈、碧沙崗商圈、紫荊山站商圈、碧沙崗商圈、紫荊山花園路商圈、鄭東新區(qū)的龍花園路

8、商圈、鄭東新區(qū)的龍湖商圈湖商圈162. 日益膨脹的促銷費用和大量進貨日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消耗增加的壓力造成成本高昂、消耗增加的壓力173構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈管理體系的需要體系的需要 新型菜籃子供應(yīng)鏈：新型菜籃子供應(yīng)鏈：農(nóng)超對接農(nóng)超對接18借鑒蘇寧借鑒蘇寧 繼繼20052005年開始蘇寧與主要家電供應(yīng)商實施年開始蘇寧與主要家電供應(yīng)商實施大規(guī)模大規(guī)模B2BB2B對接后，蘇寧又與其銷量最大的合對接后，蘇寧又與其銷量最大的合作品牌作品牌海爾開創(chuàng)了全新的海爾開創(chuàng)了全新的ECRECR（高效消費（高效消費者響應(yīng)）合作模式。者響應(yīng)）合作模式。7 7月月1616日，海爾集團

9、副總?cè)眨柤瘓F副總裁周云杰率領(lǐng)營銷團隊和信息開發(fā)團隊造訪南裁周云杰率領(lǐng)營銷團隊和信息開發(fā)團隊造訪南京蘇寧電器總部，與蘇寧電器副總裁金明簽署京蘇寧電器總部，與蘇寧電器副總裁金明簽署了具體的了具體的ECRECR合作協(xié)議，共同開創(chuàng)了中國家電合作協(xié)議，共同開創(chuàng)了中國家電供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命。供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命。19 雙方此次簽定的雙方此次簽定的“ECR”主要合作項目包括通主要合作項目包括通過過“客戶客戶-定單、定單定單、定單-產(chǎn)品、產(chǎn)品產(chǎn)品、產(chǎn)品-現(xiàn)金現(xiàn)金”三三步，實現(xiàn)資金信息化流動。在具體實施方面步，實現(xiàn)資金信息化流動。在具體實施方面則體現(xiàn)為雙方依托數(shù)字化平臺，將顧客的需則體現(xiàn)為雙方

10、依托數(shù)字化平臺，將顧客的需求通過蘇寧信息系統(tǒng)第一時間傳遞到海爾信求通過蘇寧信息系統(tǒng)第一時間傳遞到海爾信息系統(tǒng)，海爾的產(chǎn)品研發(fā)部根據(jù)這一信息第息系統(tǒng)，海爾的產(chǎn)品研發(fā)部根據(jù)這一信息第一時間研制出適合消費者的新產(chǎn)品，并供貨一時間研制出適合消費者的新產(chǎn)品，并供貨給蘇寧電器，最大程度的滿足用戶，也體現(xiàn)給蘇寧電器，最大程度的滿足用戶，也體現(xiàn)了蘇寧的了蘇寧的“陽光服務(wù)陽光服務(wù)”理念，給顧客提供實理念，給顧客提供實惠和便利。惠和便利。20 ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程組成。個核心過程組成。 ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下的戰(zhàn)略主要集

11、中在以下4個領(lǐng)域：效率個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。入。 2122（1）提升消費者價值。（2）雙方共贏。（3）信息及時準(zhǔn)確。（4）價值最大化。（5）利益均衡。由此可以看出，ECR是供應(yīng)鏈各方推進真誠合作來實現(xiàn)消費者滿意和實現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過程。（三）實施（三）實施ECR的原則的原則23（1）區(qū)別ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補貨

12、。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長(生鮮食品除外)，因此，訂購數(shù)量的過多(或過少)的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多(或過少)造成的損失相對較大。三、ECR與QR的比較24（1）區(qū)別側(cè)重點側(cè)重點不同QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶；ECR側(cè)重于降低供應(yīng)鏈成本。管理方法管理方法的區(qū)別QR主要借助信息技術(shù)快速補發(fā)貨，縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除快速有效引入新產(chǎn)品，還實行有效商品管理，有效促銷。適用的行業(yè)適用的行業(yè)不同QR適用于單位價值高，季節(jié)性強，可

13、替代性差的行業(yè)（如紡織行業(yè)）；ECR適用于產(chǎn)品價值低、毛利少的企業(yè)（如食品行業(yè)）改革的重點改革的重點不同QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只有在商品需求時才去采購，ECR改革的重點是效率和成本。三、ECR與QR的比較25（2）共同特征二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化，具體表現(xiàn)在如下三個方面：供應(yīng)鏈成員間的信息共享供應(yīng)商涉足零售業(yè)，為零售商及時補充貨物利用EDI實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳遞無紙化 三、ECR與QR的比較26第二節(jié)第二節(jié) 牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例低迷期的短缺經(jīng)濟低迷期的短缺經(jīng)濟 2008年年 IT廠商都遭遇到了出口訂單取消廠商都遭遇

14、到了出口訂單取消液晶面板滯銷液晶面板滯銷第四季度國內(nèi)顯示器第四季度國內(nèi)顯示器價格大跌價格大跌降低庫存降低庫存 2009年國內(nèi)市場對于年國內(nèi)市場對于IT產(chǎn)品的需求增加產(chǎn)品的需求增加顯示器荒顯示器荒 液晶面板生產(chǎn)商加大生產(chǎn)液晶面板生產(chǎn)商加大生產(chǎn) 案例案例問題問題 為什么危機結(jié)束后，液晶顯示屏?xí)霈F(xiàn)短為什么危機結(jié)束后，液晶顯示屏?xí)霈F(xiàn)短缺？這種狀況會持續(xù)嗎？缺？這種狀況會持續(xù)嗎？ 為何液晶面板廠的需求波動會比較大？為何液晶面板廠的需求波動會比較大？ 如何緩解和避免這種狀態(tài)？如何緩解和避免這種狀態(tài)？ 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l跨企業(yè)的協(xié)作的增值鏈增值鏈，但是在供應(yīng)鏈的實際運作中，卻存在著各種各樣的困難：如預(yù)測的不準(zhǔn)

15、確，導(dǎo)致對需求的難以把握；信息的不透明，導(dǎo)致供給不穩(wěn)定；因為企業(yè)之間的誠信還沒有完全建立，企業(yè)之間的合作性與協(xié)調(diào)性差，供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)很難發(fā)揮作用；供應(yīng)的缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)的不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。 引起這些問題的原因很多，但主要原因之一就是“牛鞭效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)（Bullwhip EffectBullwhip Effect）”。下面我們一塊來研究一下這個阻礙供應(yīng)鏈運作“禍害”。一、一、 何謂牛鞭效應(yīng)？何謂牛鞭效應(yīng)？一、一、 何謂牛鞭效應(yīng)？何謂牛鞭效應(yīng)？1995年，寶潔寶潔公司（P&G）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較

16、穩(wěn)定消費比較穩(wěn)定，零售商零售商那里的銷售量的波動也不大，但廠家經(jīng)銷商廠家經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應(yīng)商原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大，這一現(xiàn)象與我們揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅動擺動的現(xiàn)象相類似。于是，人們將這種現(xiàn)象叫做“牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）零售商對顧客的銷量零售商對批發(fā)商的訂單批發(fā)商對制造商的訂單制造商對供應(yīng)商的訂單供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)342022-3-1 35定義定義 牛鞭效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)（Bullwhip EffectBullwhip Effect）是由于是由于供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對信息的曲供應(yīng)鏈的固有屬性，鏈中企

17、業(yè)對信息的曲解沿著下游向上游解沿著下游向上游逐級放大逐級放大的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。表面上看，牛鞭效應(yīng)表面上看，牛鞭效應(yīng)表現(xiàn)為表現(xiàn)為需求的不確定需求的不確定性性，實質(zhì)上，這種不，實質(zhì)上，這種不確定性卻是由于需求確定性卻是由于需求變化的信息在供應(yīng)鏈變化的信息在供應(yīng)鏈中傳遞時出現(xiàn)失真，中傳遞時出現(xiàn)失真，進而扭曲放大的結(jié)果。進而扭曲放大的結(jié)果。行業(yè)分析行業(yè)分析例如計算機市場需求預(yù)測輕微增長2%戴爾（制造商）時可能成了5%英特爾（一級供應(yīng)商）時則可能是10%替英特爾生產(chǎn)制造處理器的設(shè)備商（二級供應(yīng)商）時則可能變?yōu)?0%。簡言之，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越大。2022-3-1 36 37二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)

18、生的原因分析二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析 起因：起因：面對放大了的需求波動，供應(yīng)鏈面對放大了的需求波動，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)通常采用兩種方法：上游的企業(yè)通常采用兩種方法：（1 1）作為緩沖而增加各類庫存）作為緩沖而增加各類庫存（2 2）放大生產(chǎn)設(shè)備的容量。）放大生產(chǎn)設(shè)備的容量。 主要原因：主要原因：需求預(yù)測、批量訂購、價格需求預(yù)測、批量訂購、價格波動、限量供應(yīng)和短缺博弈。波動、限量供應(yīng)和短缺博弈。 38二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析（一）起因：（一）起因： 面對放大了的需求波動，供應(yīng)鏈上游的面對放大了的需求波動，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)通常采用兩種方法：企業(yè)通常采用兩種方法：（1 1）

19、作為緩沖而增加各類庫存）作為緩沖而增加各類庫存（2 2）放大生產(chǎn)設(shè)備的容量。）放大生產(chǎn)設(shè)備的容量。 39二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析二、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析（二）主要原因（二）主要原因 需求預(yù)測需求預(yù)測 批量訂購批量訂購 價格波動價格波動 限量供應(yīng)和短缺博弈。限量供應(yīng)和短缺博弈。 40三、牛鞭效應(yīng)的危害分析三、牛鞭效應(yīng)的危害分析 信息不能及時完全共享是信息不能及時完全共享是“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生產(chǎn)生的主要原因，而的主要原因，而“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”更加劇了信息的失更加劇了信息的失真，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)，降低整個供應(yīng)鏈的真，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的失調(diào)，降低整個供應(yīng)鏈的競爭力。具體的影響分析如下：競爭

20、力。具體的影響分析如下： （1 1）導(dǎo)致庫存積壓）導(dǎo)致庫存積壓 （2 2）增加供應(yīng)鏈總成本）增加供應(yīng)鏈總成本 （3 3）降低服務(wù)水平）降低服務(wù)水平 （4 4）增加節(jié)點企業(yè)協(xié)作難度）增加節(jié)點企業(yè)協(xié)作難度 41四、緩解牛鞭效應(yīng)的措施四、緩解牛鞭效應(yīng)的措施1、統(tǒng)一需求預(yù)測方法、統(tǒng)一需求預(yù)測方法2、打破批量訂購、打破批量訂購3、穩(wěn)定價格、穩(wěn)定價格4、消除短缺博弈行為、消除短缺博弈行為案例案例美特斯邦威、李寧等現(xiàn)高庫存美特斯邦威、李寧等現(xiàn)高庫存 應(yīng)借鑒應(yīng)借鑒ZARA快時尚模式快時尚模式目前，中國服裝行業(yè)面臨主要的問題就是“高庫高庫存存”，不止是受歐債危機影響的OEM(代工）廠商，還包括國內(nèi)知名品牌，比如

21、：凡客誠品、美特斯邦威、李寧等。42案例案例 分析李寧2007年至2010年的年度報告，我們不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長超過62%。同時，根據(jù)港股相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無減，已接近10億億。 高庫存不但產(chǎn)生了額外儲存和運輸成本額外儲存和運輸成本，還浪費浪費了大量產(chǎn)能了大量產(chǎn)能。當(dāng)產(chǎn)能用于生產(chǎn)某款后來被市場證明是滯銷的產(chǎn)品時，意味著少生產(chǎn)另一款可能暢銷的產(chǎn)品?？梢哉f，庫存是吃掉利潤的最主要因素庫存是吃掉利潤的最主要因素。43案例案例 原因一：需求逐級放大原因一：需求逐級放大 在中國服裝行業(yè)，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進行庫存

22、周轉(zhuǎn)，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。比如：終端客戶實際需要100件，零售商認(rèn)為需要150件，分銷商就擴大為200件，反映到生產(chǎn)商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒有很大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營銷活動中的需求變異放大現(xiàn)象，學(xué)界通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”開始時的小小揮動，到鞭梢被放大成很夸張的動作。44案例案例 原因二：模式導(dǎo)致時間差原因二：模式導(dǎo)致時間差 中國服裝生產(chǎn)模式還停留在訂貨會模式訂貨會模式，依賴下游下游分銷商而不是消費者分銷商而不是消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會

23、訂貨會，企業(yè)則通過訂貨會現(xiàn)場模特展示、導(dǎo)購解說引導(dǎo)客商訂貨引導(dǎo)客商訂貨，然后根據(jù)訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷售計劃。 這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長的時間。國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天天時間，有的能達(dá)到120多天多天。試想如果消費者在某品牌貨架上看到的是3個月，甚至4個月之前流行的款式，那么此品牌商品銷量低于預(yù)期，導(dǎo)致庫存積壓多半是個必然。45案例案例 如果我們問業(yè)內(nèi)人士高庫存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的產(chǎn)銷不匹配款式的產(chǎn)銷不匹配”。一位銷售總監(jiān)說：“我們當(dāng)期大力生產(chǎn)的都是上一期流行的樣式，永遠(yuǎn)在追潮流而不是引領(lǐng)潮流！” 可以說，中國服裝企業(yè)不缺制造能力、模

24、仿能中國服裝企業(yè)不缺制造能力、模仿能力，唯獨離客戶比較遠(yuǎn)力，唯獨離客戶比較遠(yuǎn)！46案例案例原因三：低估消費者原因三：低估消費者近年，經(jīng)常報道中國影星參加國際頒獎會時與外國影星發(fā)生撞衫。影星是最能追求時尚和個性的群體，頻繁發(fā)生此現(xiàn)象說明中國的服裝設(shè)計與國際流行趨勢基本同步，這是好事情。但是與此同時，還有生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國際流行款式在國內(nèi)一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用。47案例案例國內(nèi)廠商應(yīng)借鑒國內(nèi)廠商應(yīng)借鑒ZARA模式模式以“消費者需要什么樣的服裝消費者需要什么樣的服裝”為經(jīng)營理念的ZARA最值得我們學(xué)習(xí)的可能是它的“快時尚快時尚”模式。所謂“快時尚”，主要包含三方面的含義，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。消費者對時裝功能性需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于心理需求，時裝涉及滿足消費者諸如審美體驗、自我