TOCLSS價值流圖析VSM的解決問題任務

1、TOCLSS：價值流圖析(VSM)的解決問題任務曽對某通信組裝業(yè)管理層進行以精益五步驟識別價值識別價值流暢流拉動盡善盡美為主軸的精益生產培訓。在第二步識別價值流，以價值流圖析的3個關鍵管理任務訊息管理任務物質轉換任務解決問題任務，識別了現狀價值流的障礙與浪費，參見圖 2。接著，問題來了，要如何進行第三步暢流價值流？如果不適用TPS的平準化看板拉動要如何進行第四步的拉動？如果沒有解決前面的問題要如何運行第五步盡善盡美？ 行業(yè)背景：代工生產、組裝通信產品，生產材料由客戶提供（客戶供料），面向訂單制造（MTO）精益五步驟的第一步，識別價值，討論的結果是：提高良品率、準交率與縮短制

2、造提前期（為客戶提供價值）。認為平準化的戰(zhàn)略不適合工廠的現狀。降低成本（為工廠自身提供價值）。價值流圖析現狀圖精益五步驟的第二步識別價值流，畫出工廠價值流的現狀圖，訊息管理任務與物質轉換任務如圖 1所示。 圖 1 識別價值流 從圖 1，可以了解公司與客戶、供應商的互動，圖中確知工廠只是代工，客戶分別對工廠的2個制造階段下單SMT與組裝，生產的物料亦是由客戶提供的。很明顯，客戶有PMC部門，負責規(guī)劃工廠的物料與生產計劃。工廠生管的排產任務是充分利用產能降低成本，認為決不能讓資源停下來，一旦停下來，就會增加成本。（但為了不生產過多，沒有需

3、求時，必須停下來。為此，大野耐一說要把成本會計趕出工廠與頭腦）接著進行價值流的解決問題任務，如圖 2所示。 圖 2 識別價值流解決問題任務在圖 2，識別了價值流現狀的問題，包括：1.          在客戶供料的問題有：交貨不及時來料品質不良2.          在SMT與裝配之間的問題有：SMT的半成品庫存多SMT庫存不能滿足組裝交貨需求。3

4、.          在交貨上的問題有：因為SMT庫存不足造成的尾數。在第三步，讓價值流暢流，必須解決這3方面的問題并構建解決方案。否則不能滿足第一步要提供的價值提高準交率、縮短提前期與降低成本的目標。在客戶供料問題上：關于來料不及時，需要解決客戶、供應商和工廠生管如何協調到料問題。關于來料品質不良，要考慮如何在短時間采取措施，降低來料品質不良的沖擊。在SMT與裝配之間的問題：要考慮如何拉動系統(tǒng)，降低整體WIP，解決SMT庫存過高、缺貨并存與交貨尾數問題，暢流價值流。價值流圖的解決問題任務-理想

5、狀態(tài)圖使用價值流圖析的目的是經由識別價值流問題現狀圖，作為構想理想狀態(tài)的起點，解決問題去除障礙與浪費，暢流或盡善盡美價值流。參見圖 3。 圖 3 填補現狀到理想的差異價值流圖析提供以系統(tǒng)視角思考解決方案的機會跨越部門與組織壁壘。探索是否存在固有的簡單性，是否存在杠桿點，是否存在簡單的解決方案？不知大家如何解決這些問題，塑造理想狀態(tài)圖？TOC的聚焦五步驟是洞見固有簡單性與杠桿的步驟從識別系統(tǒng)的最弱一環(huán)入手，參見圖 4。 圖 4 系統(tǒng)績效受制于最弱的一環(huán)聚焦五步驟的跨度涵蓋短期與中長期發(fā)展，其步驟如下：短期模式1.&#

6、160;         識別瓶頸（最弱的一環(huán)）2.          充分利用瓶頸3.          全力配合步驟二充分利用瓶頸的計劃長期模式4.          提升瓶頸5.  &

7、#160;       當瓶頸被打破，回到步驟一，不要讓惰性成為系統(tǒng)的瓶頸DBR生產系統(tǒng)基于聚焦五步驟的面向訂單制造系統(tǒng)。參見圖 5。DBR以瓶頸排程作為鼓，以鼓的節(jié)奏拉動投料工序，同步系統(tǒng)步調縮短制造周期、準時交付。 圖 5 DBR生產系統(tǒng)模型本例的現狀圖，參見圖 1及圖 2，要如何應用聚焦五步驟及DBR生產系統(tǒng)，建構理想狀態(tài)圖？應用聚焦五步驟后的理想狀態(tài)圖，參見圖 6。 圖 6 價值流分析-理想狀態(tài)圖比較圖 1及

8、圖 6：1.          可以為客戶提供新的價值：幫忙客戶免除對SMT及組裝的生產計劃與物料采購作業(yè)的成本。由工廠生管以DBR審查瓶頸負荷與瓶頸工序排程，依瓶頸排程拉動投料日期與采購下單日期向客戶指定的供應商訂料（給出交貨日期）。2.          解決供應商交貨不及時問題，參見圖 7。1)、  統(tǒng)計以往供應商交貨記錄，決定供應商的可靠交貨提前期。

9、2)、  設置緩沖或以受限產能緩沖，吸收波動。3.          解決來料品質不良問題，參見圖 7。以最長供應商交貨提前期為基準，設置時間緩沖處理來料不良問題。 圖 7 處理供應商來料問題4.          解決SMT的半成品庫存多及SMT庫存不能滿足組裝交貨需求問題DBR是一以瓶頸負荷狀態(tài)投料并限制在制品的拉動系統(tǒng)，參見圖

10、60;6，不但可以解決SMT半成品庫存多及SMT庫存不能滿足組裝交貨需求的問題，還可以降低整體在制品數量由各工序間的移轉時間決定在制品數量。5.          解決尾數問題第4點的問題獲得解決，就不會再因SMT庫存不足造成尾數問題。但要提醒，不良品要及時修復，不要讓不良品造成尾數問題。應用DBR的精益五步驟整理如下：結語：在面向訂單制造的環(huán)境，本例以DBR拉動生產，以瓶頸為杠桿化解價值流圖析現狀圖的障礙與浪費。引導全員聚焦準時交付。在本例DBR方案不僅為客戶創(chuàng)造競爭力接更多的單，還為客戶降低

11、成本、增加現金流。  幫忙客戶免除對SMT及組裝的生產計劃與物料采購作業(yè)的成本，形成更緊密的關系。  縮短制造提前期降低在制品，在客戶供料的情況就是幫客戶縮短現金轉換期，改善現金流量，降低WIP（庫存）持有成本。假設改善前的WIP為500萬，制造提前期減少1/2，根據Littles Law 利特爾法則：提前期LT=在制品WIP÷瓶頸產出速率，提前期縮短1/2，相對的在制品也會減少1/2，這使得自系統(tǒng)釋放約250萬的現金，又假設在制品的年持有成本為20%，這表示每年為客戶及工廠節(jié)省50萬的在制品持有成本。假設客戶因應市場的需求提前期，建立競爭性競爭優(yōu)勢，要求工廠設置VMI庫存，工廠要如何拉動，運行精益