華為基本法華為的精神,華為的價值觀(WORD文檔,共20頁

1、華為基本法華為的精神，華為的價值觀（WORD文檔，共20頁第一章公司的宗旨一、核心價值觀（追求）第一條華為的追求是在電子信息領域實現顧客的妄圖，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的困難追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依靠的市場壓力傳遞，使內 都機制永久處于激活狀態(tài)。（職員）第二條認真負責和治理有效的職員是華為最大的財寶。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的職員，是我們事業(yè)可連續(xù)成長的內在要求。（技術）第三條廣泛吸取世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地進展領先的核心技術體系，用我們

2、杰出的產品自立于世界通信列強之林。（精神）第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合 作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。（利益）第五條 華為主張在顧客、職員與合作者之間結成利益共同體。努力探究按生產要素分配的內部動力機制。 我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。（文化）第六條資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品差不多上人類聰慧制造的。華為沒有能夠依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是能夠轉化成物質的，物質文 明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。那個

3、地點的文化，不僅僅包含知識、技術、治理、情操，也包含了一切促進生產力進展的無形因素。（社會責任）第七條華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的進展為所在社區(qū)作出奉獻。為偉大祖國的繁榮強盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、差不多目標（質量）第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產品、 可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。（人力資本）第九條 我們強調人力資本持續(xù)增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。（核心技術）第十條 我們的目標是進展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。（利潤）第十一條 我們將按照我們的事業(yè)可連續(xù)成長的要

4、求，設置每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的成長（成長領域）第十二條我們進入新的成長領域，應當有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢， 有利于帶動公司的整體擴張。順應技術進展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會進展的大趨勢，就能 使我們幸免大的風險。只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的奉獻時，才進入市場 寬敞的有關新領域。（成長的牽引）第十三條 機會、人才、技術和產品是公司成長的要緊牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量

5、的牽引力度，促進它們之間 的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。（成長速度）第十四條我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中要緊競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配 置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被剔除，沒有第三條路可走。（成長治理）第十五條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展， 而是要使自己變得更優(yōu)秀。 因此，高層領導必須小心長期高速增 長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的治理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的治理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始

6、終保持造勢與做實的和諧進展。四、價值的分配（價值制造）第十六條 我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本制造了公司的全部價值。（知識資本化）第十七條我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的治理和風險的累積奉獻得到體現和報 償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效操縱，使公司可連續(xù)成長。知識資本化與習慣 技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們持續(xù)探究的方向。我們實行職員持股制度。一方面，普惠認司華為的榜樣職員，結成公司與職員的利益與命運共同體。另一方面，將持續(xù)地使最有責任心與才能的人進入 公司的中堅層。（價值分配形式）第十八條 華為可分配的價值，要緊為組織權力和經濟利益；

7、其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安 全退休金、醫(yī)療保證、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。（價值分配原則）第十九條 效率優(yōu)先，兼顧公平，可連續(xù)進展，是我們價值分配的差不多原則。按勞分配的依據是：能力、責任、奉獻和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不 顯現拐點。股權分配的依據是：可連續(xù)性奉獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅 曇傾斜，股權結構要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公 司的可連續(xù)進展為原則。（價值分配的合理性）第二十條 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公

8、司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公平客觀的價值評判體系并持續(xù)改進，以使價值分配制度差不多合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競 爭力和成就，以及全體職員的士氣和對公司的歸屬意識。第二章差不多經營政策一、經營重心（經營方向）第二十一條 我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統(tǒng)領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時進展有關信息產品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產品或事業(yè)領域多元化緊緊圍 繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，幸免分散有限的力量及資金。我們過去的成功講明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍舊是我們今后產業(yè)選擇的差不多原則。然而，成

9、功并不總是一位引導我們走向以后的可靠向導。我們要嚴格操縱進入新的領域。對規(guī)劃外的小項 目，我們鼓舞職員的內部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持職員把杰出的創(chuàng)意轉化為顧客需要的產品。（經營模式）第二十二條 我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢， 通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時刻里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獵取"機會窗”的超額利潤。持續(xù)優(yōu)化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導地位。我們將按照這一經營模式的 要求建立我們的組織結構和人才隊伍，持續(xù)提升公司的整體運作能力。在設計中構建技術、質量、成本和技務優(yōu)勢，是我

10、們競爭力的基礎。日本產品的低成本，德國產品的穩(wěn)固性，美國產品的先進性，是我們趕超的 基準。（資源配置）第二十三條 我們堅持"壓強原則"，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過要緊競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力排除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源 的分配，第一是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他 們的任務。（戰(zhàn)略聯盟）第二十四條我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，主動探究在互利基礎上的多種外部合作形式。（服務網

11、絡）第二十五條華為向顧客提供產品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，確實是我們生存與進 展的最全然的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客中意度作為衡量一切工作的準繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十六條顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)， 走別人沒有走過的路。我們要善于利用有克制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性 選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的10%發(fā)付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付

12、的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十七條我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產品進展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產品訐究開發(fā)系統(tǒng)，以及產品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的進展，我們還會在國內外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建 立分支研究機構。在有關的基礎技術領域中， 持續(xù)地按"窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎技術尖子。 在產品開發(fā)方面， 培養(yǎng)一批跨領域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎技術研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術研究就會偏 離正確的方向。（中間試驗）第二十八條我們十分重視新產品、新器件和新工藝的品質論證及

13、測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多"寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才 和裝備水平居世界領先地位，我們在全世界只建立一個如此的大型中心。要通過集中的嚴格選擇過濾新產品和 新器件，通過持續(xù)的品質論證提升產品的可靠性，連續(xù)持續(xù)地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加 快技術開發(fā)成果的商品化進程。三、市場營銷（市場地位）第二十九條華為的市場定位是業(yè)界最佳設備供應商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清晰公司的每一種主導產品 的市場份額是多大，應該達到多大。專門是新產品、新興市場的市場份額和

14、銷售份額更為重要。品牌、營銷網 絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素。（市場拓展）第三十條戰(zhàn)略市場的爭奪和具有龐大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。作為網絡設備供應商，市場戰(zhàn)略的要點是獵取競爭優(yōu)勢，操縱市場主導權的關鍵。市場拓展是公司的一種 整體運作，我們要通過阻礙每個職員的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，持續(xù)提升公司整體響應能力。（營銷網絡）第三十一條 營銷系統(tǒng)的構架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網絡。（營銷隊伍建設）第三十二條我們重視培養(yǎng)一支高素養(yǎng)

15、的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷治理者隊伍，重視發(fā)覺和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷治理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來鼓舞和驅動。（資源共享）第三十三條市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現場求助，實現資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。四、生產方式（生產戰(zhàn)略）第三十四條我們的生產戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎上建立靈敏生產體系。因地制宜地采納世界上先進的制造技術和治理方法，堅持永無止境的改進，持續(xù)提

16、升質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司 的制造水平和生產治理水平達到世界級大公司的基準。（生產布局）第三十五條順應公司事業(yè)領域多元化和經營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關鍵基礎部件和分散組裝最終產品，在全國和世界范疇內合理規(guī)劃生產布局，優(yōu)化 供應鏈。五、理財與投資（籌資戰(zhàn)略）第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，連續(xù)穩(wěn)健地推行負債經營。開創(chuàng)資金來源，操縱資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期進展需求的籌資合作關系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現。（投資戰(zhàn)略）第三十七條 我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產品投資為主，以期最大限度地集中資源， 迅

17、速增強公司的技術實力、市場地位和治理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關注有龐大 潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層治理精力的非有關多元化經營。（資本經營）第三十八條我們在產品領域經營成功的基礎上探究資本經營，利用產權機制更大規(guī)模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、治理實力和時機。外延的擴張依靠于內涵的做實，機會 的捕捉取決于事先的預備。資本知識化是加速資本經營良性循環(huán)的關鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術、有市場，以及與我們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經營和外部擴張，應當有

18、利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應當有利于鞏固我們差不多形成的價值分配制 變的基礎。第三章差不多組織政策一、差不多原則（組織建立的方針）第三十九條華為組織的建立和健全，必須：1、有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現。2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3、有利于提升協作的效率，降低治理成本。4、有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)以后的領導人才，使公司可連續(xù)成長。（組織結構的建立原則）第四十條華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持操縱權。戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的差不多原則

19、。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位， 這些部門是公司組織的差不多構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的卜程，其進展具有時期性。組織結構在一定時期內的相對穩(wěn)固，是穩(wěn)固政策、穩(wěn)固干部隊伍和提升治理水平的 條件，是提升效率和成效的保證。（職務的設置原則）第四十一條 治理職務設置的依據是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范疇應當設計得足夠大，以強化責任、減少和諧和提升任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設置職務的權限應集中。對設置職務的目的、工作范疇、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。（治理者的職責）第四十二

20、條治理者的差不多職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，職員富有成就。治理者履行這三項差不多職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬同意的程度。（組織的擴張）第四十三條組織的成長和經營的多元化必定要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇卜組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素養(yǎng)和治理操縱能力。當依靠組織的擴張不能有效地提升 組織的效率和成效時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織治理能力的提升。二、組織結構（差不多組織結構）第四十四條公司的差不多組織結構將是一種二維結構：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的

21、經營范疇內承擔開發(fā)、生產、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。（主體結構）第四十五條職能專業(yè)化原則是建立治理部門的差不多原則。關于以提升效率和加大操縱為要緊目標的業(yè)務活動領域，一樣也應按此原則劃分部門。公司的治理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產治理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。 為了提升公共資源的效率， 必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應的部門，彩成公司組織結構的主體。（事業(yè)部）第四十六條 對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的差不多原則。事業(yè)部的劃分原則能夠是以下

22、兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部， 按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心， 實行集中政策，分權經營。應在操縱有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加大監(jiān)督。關于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品 或業(yè)務領域，應及時選擇更有利于它進展的組織形式。（地區(qū)公司）第四十七條地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定 的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求進展，對利潤承擔

23、全部責 任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的 需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。（矩陣結構的演進）第四十八條當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個持續(xù)習慣戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平穩(wěn)到不平穩(wěn)，再到新的平穩(wěn)的動態(tài)演 進過程。不打破原有的平穩(wěn)，就不能抓住機會，快速進展；不建立新的平穩(wěn)，就會給公司組織運作造成長期的 不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下愛護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不癰定性和提升組織的效率，我們必須在以下幾方面加

24、大治理的力度：1、建立有效的高層治理組織。2、實行充分授權，加大監(jiān)督。3、加大打算的統(tǒng)一性和權威性。4、完善考核體系。5、培養(yǎng)團隊精神。（求助網絡）第四十九條 我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的 求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和職員，能夠及 時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的奉獻。（組織的層次）第五十條我們的差不多方針是減少組織的層次，以提升組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的曇次，另

25、一方面要減少職位的層次。三、高層治理組織（高層治理組織）第五十一條 高層治理組織的差不多結構為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層治理委員會與公司職能部門。公司的高層治理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經治理委員會。（高層治理職責）第五十二條公司執(zhí)行委員會負責確定公司以后的使命、 戰(zhàn)略與目標，對公司重大咨詢題進行決策，確保公司可 隹續(xù)成長。高層治理委員會是由資深人員組成的咨詢機構。負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和差不多政策，審議預算和重大投資項 目，以及審核規(guī)劃、差不多政策和預算的執(zhí)行結果。審議結果由總裁辦公會議批準執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行治理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務部門進行指

26、導和監(jiān)控。公司職能部門應歸口設置，以盡量幸免多頭領導現象。高層治理任務應以項目形式予以落實。高層治理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職 責。（決策制度）第五十三條 我們遵循民主決策，權威治理的原則。高層重大決策需經高層治理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和差不多政策；決策的原則 是，從賢不從眾。真理往往把握在少數人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經形成決議，就 要實行權威治理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方 計是，放開高層民主，使聰慧充分發(fā)揮；強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各

27、個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權，以防止一長制中 的片面性。各部門首長的日常治理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級 首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中 要專門注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。（高層治理者行為準則）第五十四條 高層治理者應當做到：1、保持強烈的進取精神和擔憂意識。對公司的以后和重大經營決策承擔個人風險。2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結一切能夠團結的人。4、加大政治品行的訓練與道德品

28、質的修養(yǎng)，廉潔自律。5、持續(xù)學習。第四章差不多人力資源政策一、人力資源治理準則（差不多目的）第五十五條 華為的可連續(xù)成長，從全然上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源治理的差不多目的，是建立一支宏大的高素養(yǎng)、高境域和高度團結的隊伍，以及制造一種自我鼓舞、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎 而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保證。（差不多準則）第五十六條 華為全體職員不管職位高低，在人格上差不多上平等的。人力資源治理的差不多準則是公平、 公平和公布。（公平）第五十七條共同的價值觀是我們對職員作出公平評判的準則；對每個職員提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務， 是我們對職員的績效改進作出公平評判的依據；

29、職員在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學歷更重要 的評判能力的公平標準。（公平）第五十八條 華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓舞每個職員在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為職員的進展，提供公平的機會與條件。每個職員應依靠自身的努力與才能，爭取公司提供的機會； 依靠工作和自學提升自身的素養(yǎng)與能力；依靠制造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望。我們從全然 上否定評判與價值分配上的短視、攀比與平均主義。（公布）第五十九條我們認為遵循公布原則是保證人力資源治理的公平和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提升制度執(zhí)行上的透亮度。我們從全

30、然上否定無政府、無 組織、無紀律的個人主義行為。（人力資源治理體制）第六十條 我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制， 但不脫離中國的實際。（內部勞動力市場）第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場， 在人力資源治理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于 職務，使職務適合于人。（人力資源治理責任者）第六十二條人力資源治理不只是人力資源治理部門的工作，而且是全體治理者的職責。各部門治理者有責 任記錄、指導、支持、鼓舞與合理評判下屬人員的工作，負有關心下屬人員成長的責任。下

31、屬人員才能的發(fā)揮 與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定治理者的升遷與人事待遇的重要因素。二、職員的義務和權益（職員的義務）第六十三條我們鼓舞職員對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。每個職員要緊通過干好本職工作為公司目標做奉獻。職員應努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己 的要求，養(yǎng)成為他人作奉獻的思維方式，提升協作水平與技巧。另一方面，職員應遵守職責間的制約關系，幸 免越俎代庖，有克制地暴露因職責不清所掩蓋的治理漏洞與咨詢題。職員有義務實事求是地越級報告被掩蓋的治理中的弊端與錯誤。承諾職員在緊急情形下廉價行事，為公司 上巴握機會，躲避風險，以及減輕災情作奉獻。然而，在這種情形下，越級報告者或廉價行

32、事者，必須對自己的 行為及其后果承擔責任。職員必須保守公司的隱秘。（職員的權益）第六十四條 每個職員都擁有以下差不多權益，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。職員在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權益向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的講明與講明。職員對改善經營與治理工作具有合理化建議權。職員有權對認為不公平的處理，向直截了當上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得阻礙本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬職員的申訴， 都必須盡早予以明確的答復。職員有權保留自己的意見，但不能因此阻礙工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其鄙視。三、考核與評判（差不多假設）第六十

33、五條華為職員考評體系的建立依據下述假設：1、華為絕大多數職員是情愿負責和情愿合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也專門明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。5、職員未能達到考評標準要求，也有治理者的責任。職員的成績確實是治理者的成績。（考評方式）第六十六條建立客觀公平的價值評判體系是華為人力資源治理的長期任務職員和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個職員和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種 例行性的考核與評判。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的

34、考評側重在 長期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的，溝通，以加大相互的懂得和信任。溝通將列入對各級主管的考評。職員和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權益。四、人力資源治理的要緊規(guī)范（聘請與錄用）第六十七條 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬拧?我們在聘請和錄用中，注重人的素養(yǎng)、潛能、品行、學歷和體會。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與進展 上，提供客觀且對等的承諾。我閃將按照公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標

35、，確定合理的人才結構。（解聘與辭退）第六十八條 我們利用內部勞動力市場的競爭與剔除機制，建立例行的職員解聘和辭退程序。對違反公司紀津和因牟取私利而給公司造成嚴峻損害的職員，按照有關制度強行辭退。（酬勞與待遇）第六十九條 我們在酬勞與待遇上，堅決不移向優(yōu)秀職員傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利 的分配，依據工作態(tài)度的考評結果；醫(yī)療保險按奉獻大小，對高級治理和資深專業(yè)人員與一樣職員實行差別待 謖，高級治理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們可不能犧牲公司的長期利益去滿足職員短期利益分配的最大化，然而公司保證在

36、經濟景氣時期與事業(yè)進展良好時期，職員的人均年 收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。（自動降薪）第七十條 公司在經濟不景氣時期，以及事業(yè)成長臨時受挫時期， 或按照事業(yè)進展需要，啟用自動降薪制度， 幸免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。（晉升與降格）第七十一條每個職員通過努力工作，以及在工作中增長的才能，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據客觀公平 的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才能和突出奉獻者實施破格晉升。然

37、而，我們提倡循序漸進。（職務輪換與專長培養(yǎng)）第七十二條我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作體會的人，不能擔任部門主管。沒有基層,作體會的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡 ，一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的職員連續(xù)愛一行的條件是要經受崗位考核的選擇。（人力資源開發(fā)與培訓）第七十三條我們將連續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓1目結合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式。為了評判人力資源開發(fā)的成效，要建立人力資源開發(fā)投入產出評判體系。第五章差不多操縱政策:、治

38、理操縱方針（方針）第七十四條通過建立健全治理操縱系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎上對各級主管充分授權，造成一種既有目標牽引和利益驅動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)固的局（目標）第七十五條 公司治理操縱系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全預算操縱體系、 成本操縱體系、質量治理和保證體系、業(yè)務流程體系、審計監(jiān)控體系、文檔體系以及項目治理系統(tǒng)，對關系公司生存與進展的重要 ，域，實行有效的操縱，建立起大公司的規(guī)范運作模式。（原則）第七十六條公司的治理操縱遵循下述原則：分層原則。治理操縱必須分層實施，越級和越權操縱將破壞治理操縱賴以建立的責任基礎。例外原則。凡具有

39、重復性質的例常工作，都應制訂出規(guī)則和程序，授權下級處理。上級要緊操縱例外事件。分類操縱原則。針對部門和任務的性質，實行分類操縱。對高中層經營治理部門實行目標責任制的考績操縱；對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額操縱；對職能和行政治理部門實行任務責任制的考事操縱。成果導向原則。治理操縱系統(tǒng)對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。公司堅決主張強化治理操縱。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節(jié) 約開支的方法不一定是一種好方法。公司鼓舞職員和部門主管在治理操縱系統(tǒng)不完善的地點，在環(huán)境和條件發(fā) I了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取主

40、動負責的行動。通過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓舞，發(fā)生的失敗不應受到指責。（連續(xù)改進）第七十七條部門和職員績效考核的重點是績效改進。公司的戰(zhàn)略目標和顧客中意度是建立績效改進考核指標體系的兩個差不多動身點。在對戰(zhàn)略目標層層分解 的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客中意度節(jié)節(jié)展開的基礎上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標?？冃Ц?進考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個職員的改進努力朝向共同的方向。績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們連續(xù) 他改進，就會無窮地靠近高質量、低成本和高效率的理想目標。二、質量治理和質量保證體系（

41、質量形成）第七十八條優(yōu)越的性能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成于產品壽命周期的全過程, 包括研究設計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命周期全過程中阻礙產品質量 的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全員參加的全面質量治理，使公司有能力連續(xù)提供符合 賁量標準和顧客中意的產品。我們的質量方針是：1、樹立品質超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務。2、在產品設計中構建質量。3、依合同規(guī)格生產。4、使用合格供應商。5、提供安全的工作環(huán)境。6、質量系統(tǒng)符合ISO）- 9001的要求。（質量目標）第七十九條 我們的質量目標是：1、技術上保持與世界潮流同步。

42、2、制造性地設計、生產具有最佳性能價格比的產品。3、產品運行實現平均 2000天無故障。4、從最細微的地點做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準確無誤的交貨；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行ISO-9001,并定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質量治理體系和質量保證體系， 使我們的質量治理和質量保證體系與國際接軌。三、全面預算操縱（性質與任務）第八十條 全面預確實是公司年度全部經營活動的依據，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提升公司整體績效和治理水平的重要途徑。全面預算的要緊任務是：1、統(tǒng)籌和諧各部門的目標和活動。2、估量年

43、度經營打算的財務成效和對現金流量的阻礙。3、優(yōu)化資源配置。4、確定各責任中心的經營責任。5、為操縱各部門的費用支出和評判各部門的績效提供依據。公司設置多級預算操縱體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。（治理職責）第八十一條公司級預算和決算由財經治理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務部負責編制并監(jiān)督實施和考核實施成效。各級預算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制， 應按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、后行節(jié)約的方針。公司以及事業(yè)部和子公司的財務部門，應定期向財經治理委員會提交預算執(zhí)行情形的分析報告

44、。按照預算 目標實現程度和預算實現偏離程度，考核財務部預算編制和預算操縱成效。四、成本操縱（操縱重點）第八十二條 成本是市場競爭的關鍵制勝因素。成本操縱應當從產品價值鏈的角度，權衡投入產出的綜合效益，合理地確定操縱策略。應重點操縱的要緊成本驅動因素包括：1、設計成本。2、采購成本和外協成本。3、質量成本，專門是因產品質量和工作質量咨詢題引起的愛護成本。4、庫存成本，專門是由于版本升級而造成的呆料和死料。5、期間費用中的白費。（操縱機制）第八十三條 操縱成本的前提是正確地核算產品和項目的成本與費用。應當按照公司經營活動的特點， 合理隨分攤費用。公司對產品成本實行目標成本操縱，在產品的立項和設計中

45、實行成本否決。目標成本的確定依據是產品的 競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和職員的切身利益掛鉤，建立自 覺降低成本的機制。五、業(yè)務流程重整（指導思想）第八十四條 推行業(yè)務流程重整的目的是，更靈敏地響應顧客需求，擴大例行治理，減少例外治理，提升效率，堵塞漏洞。業(yè)務流程重整的差不多思路是，將推行ISO-9001標準與業(yè)務流程重整和治理信息系統(tǒng)建設相結合，為公司所有經營領域的關鍵業(yè)務確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標準；圍繞差不多業(yè)務流程，理順各種輔助業(yè)務流程 的關系；在此基礎上，對公司各部門和各種職位的職責準確定位，持續(xù)縮小審批數量，持續(xù)優(yōu)化和縮短流程，

46、系統(tǒng)地改進公司的各項治理，并使治理體系具有可移植性。（流程治理）第八十五條流程治理是按業(yè)務流程標準，在縱向直線和職能治理系統(tǒng)授權下的一種橫向的例行治理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式治理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，不管職位高低，行使流程規(guī)定 的職權，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程治理的關鍵。顧客中意度是 建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。提升流程治理的程序化、自動化和信息集成化水平，持續(xù)習慣市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，對原有業(yè) 務流程體系進行簡化和完善，是我

47、們的長期任務。（治理信息系統(tǒng)）第八十六條治理信息系統(tǒng)是公司經營運作和治理操縱的支持平臺和工具，旨在提升流程運作和職能操縱的產率，增強企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持治理決策。治理信息系統(tǒng)的建設，堅持采納先進成熟的技術和產品，以及堅持最小化自主系統(tǒng)開發(fā)的原則。X、項目治理（必定性）第八十七條 公司的高速增長目標和高技術企業(yè)性質，決定了必須在新技術、 新產品、新市場和新領域等方,持續(xù)提出新的項目。而這些關系公司生存與進展的、具有一次性跨部門特點的項目，靠已有的職能治理系統(tǒng) 9例行的方式治理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目治理。因此，項目治理應與職能治理共同 勾成公司的差不

48、多治理方式。（治理重點）第八十八條 項目治理是對項目生命周期全過程的治理，是一項系統(tǒng)工程。項目治理應當參照國際先進的治“模式，建立一整套規(guī)范的項目治理制度。項目治理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審 ft、預算操縱、進度操縱和文檔建設。對項目治理，實行日落法操縱。操縱項目數量以實現資源有效利用和提升組織整體運作系統(tǒng)。項目完成驗|攵后，按既定程序轉入例行組織治理系統(tǒng)。L審計制度（職能）第八十九條 公司內部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內“操縱制度的科學性和有效性進行審查、核實和評判的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合

49、同審計、離任審計差不多內部審計職能外，還要對打 口、關鍵業(yè)務流程及要緊治理制度等關系公司目標的重要工作進行審計，把內部審計與業(yè)務治理的進步結合起 來。（體系）第九十條公司實行以流程為核心的治理審計制度。在流程中設置若干監(jiān)控與審計點，明確各級治理干部的 ,控責任，實現自動審計。我們堅持推行和持續(xù)完善打算、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角 。環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán) ，成大循環(huán)。公司只有治理流程閉合，才能形成治理的反饋制約機制，持續(xù)地自我優(yōu)化與凈化。通過全公司審計人員的流淌，促進審計方法的傳播與審

50、計水平的提升。形成更加開放、透亮的審計系統(tǒng)， ”公司各項經營治理工作的有效進行提供服務和保證。（權限）第九十一條公司審計機構的差不多權限包括：1、直截了當對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。2、具有履行審計職能的一切必要權限。I、事業(yè)部的操縱（方針）第九十二條事業(yè)部治理方針是：1、有利于潛力的增長。2、有利于效益的增長。3、有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。（績效考核）第九十三條事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經營范疇內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。對事業(yè)部的考核指標要緊為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和治理利潤?？己虽N售指標的目的是鼓M事業(yè)部擴張；考核治理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產責任。公司將按照對各事業(yè)部的不同進展要求，通過調劑與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率和治理利潤各部分掛鉤的利益分配系數，阻礙事業(yè)部的經營行為。事業(yè)部的全部利潤由公司按照戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。（自主權）第九十四條我們的方針是，只要符合事業(yè)