項目一生產運作計劃

1、 生產與運作管理生產與運作管理 鄂州職業(yè)大學商學院鄂州職業(yè)大學商學院 汪國平汪國平手機QQ：573812953一、課程的基本信息二、課程定位崗位分析：崗位分析：生產助理生產助理計劃員等計劃員等車間主任車間主任調度專員調度專員運營總監(jiān)運營總監(jiān)生管主任生管主任本課程面向生產管理主要崗位的典型工作流程圖訂單訂單銷售預測銷售預測制訂制訂生產生產計劃計劃生產生產準備準備投產投產成品成品驗收驗收入庫入庫出庫出庫崗位的主要能力需求、知識需求和素質需求崗位的主要能力需求、知識需求和素質需求。 能力需求：會對訂單和需求預測進行評審；會編制生產綜合計劃、生產能力計劃、物料需求計劃、生產作

2、業(yè)計劃；會合理安排生產進度控制。 知識需求：掌握訂單和需求預測進行評審方法；熟悉編制MTO生產計劃和MTS生產計劃的內容和編制方法；掌握工作排程的基本方法。 素質需求：能吃苦耐勞、愛崗敬業(yè)、誠實守信；具備與其它部門管理人員團結協(xié)作的意識。 課程分析課程分析：(1)本課程在課程體系中的位置：本課程是工商管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課程。前導課程有管理學、企業(yè)管理、市場營銷等，后續(xù)課程有質量管理、項目管理等。(2)本課程與普通高校、中職（高職）、培訓班相關課程的異同。 本課程是一門以就業(yè)為導向、以能力培養(yǎng)為目標、工學結合、能力本位的課程。普通高校開設的生產與運作管理課程則以知識傳授為主，培養(yǎng)學術型的人才

3、。中職院校的生產與運作管理課程側重學生基層生產操作技能的培養(yǎng)，而高職院校則注重的是中低層生產管理技能的培養(yǎng)。培訓班開設的企業(yè)生產管理則面向的是具有一定生產管理經驗的人進一步提升其業(yè)務能力。三、課程目標總體目標：總體目標：通過該課程的學習使學生不僅能充分勝任企業(yè)生產管理崗位而且關注其職業(yè)生涯的后續(xù)發(fā)展，要求通過3到5年的企業(yè)基層管理實踐能勝任中小企業(yè)中層管理崗位，并最終培養(yǎng)成職業(yè)經理人。能力目標：能力目標：（1）針對不同企業(yè)能準確地分析其生產類型，并制定相應的管理方案。（2）能運用定性和定量方法進行需求預測。（3）能制定MTO企業(yè)年度生產計劃、生產作業(yè)計劃和項目計劃的優(yōu)化。（4）會ERP生產模塊

4、的基本操作。（5）能夠運用量本利分析法進行選址決策。（6）能夠運用ABC管理法進行庫存管理知識目標：知識目標：（1）掌握生產運作管理的基本概念和內容。（2）熟悉生產運作戰(zhàn)略的制定方法。（3）掌握需求預測的基本方法。（4）掌握綜合計劃的編制方法。（5）理解ERP的基本原理。（6）掌握設施選址的基本原理。（7）掌握庫存管理的基本方法（8）掌握生產作業(yè)計劃的制定方法（9）掌握項目計劃網絡圖方法素質目標：素質目標：通過本課程的學習，能夠培養(yǎng)學生：（1）吃苦耐勞的工作精神、嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和良好的職業(yè)道德素養(yǎng)。（2）在學習中學會交流和團隊合作精神。（3）具有應用能力、職業(yè)崗位競爭能力、創(chuàng)新能力。四、課程內

5、容 項目一認識生產與運作管理 項目二生產計劃 項目三 庫存管理 項目四 生產現(xiàn)場管理 項目五項目管理項目一認識生產與運作管理 任務1 生產運作管理的概念 任務2 生產運作管理的內容與目標 任務3 生產運作管理的歷史演進任務1生產運作管理的概念什么是生產與運作管理？什么是生產與運作管理？p生產與運作：生產與運作：有形產品有形產品生產生產（制造業(yè)）無形產品無形產品生產生產（服務業(yè)）生產生產運作運作簡稱生產運作兩者有四大共性：市場、投-變-出、財富、管理制造業(yè)與服務業(yè)制造業(yè)與服務業(yè)五大區(qū)別五大區(qū)別：產出、顧客參與度、生產率、庫存、資本密集度p生產與運作過程生產與運作過程：投入與產出的轉換過程。 即投

6、入一定的資源，經過一系列的轉換，投入一定的資源，經過一系列的轉換，最后以某種形式的產出提供給社會的過程最后以某種形式的產出提供給社會的過程。 變換過程：也是生產過程、運作過程、運營過程。 例：p生產與運作管理生產與運作管理：生產與運作過程實施計劃、組織和控制等一系列管理工作的總稱。 即對生產系統(tǒng)進行設計、運行和維護。生產生產運作運作理財理財營營銷銷任務2 生產與運作管理的內容和目標1.企業(yè)的三大基本職能企業(yè)的三大基本職能核心核心三者相互關系三者相互關系：生產運作管理與市場營銷的關系生產運作管理與市場營銷是企業(yè)管理系統(tǒng)的組成部分，各自相對獨立，通過緊密地協(xié)作，為市場提供所需要的產品或勞務，保證客

7、戶的訂單按時交貨，保證產品價值的實現(xiàn)。生產運作管理與財務管理的關系生產運作管理與財務管理既相互獨立又緊密聯(lián)系。 生產運作管理與企業(yè)管理系統(tǒng)的關系企業(yè)管理的目的是要在充分發(fā)揮市場營銷、生產運作與財務管理等職能作用的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，創(chuàng)造最佳經濟效益。 2.生產運作管理的內容（五大模塊）生產運作管理的內容（五大模塊）定位定位設計設計運行運行維護維護與創(chuàng)新與創(chuàng)新3.生產運作管理的目標生產運作管理的目標可概括為八個字：高效、低耗、準時、靈活高效、低耗、準時、靈活的目標。顧客需要什么？顧客需要什么？如何滿足如何滿足（對生產動作系統(tǒng)的要求）品種（多）：創(chuàng)新品種（多）：創(chuàng)新質量（優(yōu)）：穩(wěn)定質量

8、（優(yōu)）：穩(wěn)定數(shù)量（足）：彈性數(shù)量（足）：彈性價格（低）：低成本價格（低）：低成本服務（周到）：剛性（持久）服務（周到）：剛性（持久）4.企業(yè)的生產類型企業(yè)的生產類型NoImage項目二 制定生產計劃 任務1 編制綜合生產計劃APP 任務2 編制主生產計劃MPS 任務3 編制物料需求計劃MRP 任務4 編制能力需求計劃CRP 任務5 編制生產作業(yè)計劃PAC任務1 編制綜合生產計劃布置任務布置任務 1、根據資料各小組完成在MTO（訂單生產）環(huán)境下生產計劃大綱的編制。 2、根據資料各小組完成在MTS（庫存生產）環(huán)境下生產計劃大綱的編制。嘗試完成嘗試完成各小組熟悉PP的編制方法，分配具體任務并嘗試完成

9、任務。知識總結知識總結一、什么是綜合計劃（生產大綱）一、什么是綜合計劃（生產大綱）PP？ 它是對企業(yè)未來較長一段時問內資源和需求之間的平衡所作的概括性設想，是根據企業(yè)所擁有的生產能力和需求預測對企業(yè)未來較長一段時間內的產出內容、產出量、勞動力水平、庫存與投資等問題所做的大致性描述。p生產計劃關系流程圖需求預測需求預測訂單訂單PP生產能力生產能力企業(yè)資源企業(yè)資源現(xiàn)有庫存現(xiàn)有庫存MPSMRPPAC工作核心：生產能力、任務和資源三者平衡平衡生產什么？生產什么？生產多少？生產多少？如何安排如何安排p計劃內容：（品種、產量）計劃內容：（品種、產量） 每一產品類的月生產量； 所有產品類的月匯總量； 每一產

10、品類的年生產量； 所有產品類的年匯總量。計劃展望期1-3年，按月分解。p主要目標主要目標：最小成本、最大限度滿足需求。 生產計劃大綱的表現(xiàn)形式某摩托車廠2010年生產計劃大綱二、生產計劃大綱的編制方法二、生產計劃大綱的編制方法1、MTS環(huán)境下生產計劃大綱初稿的編制方法目標目標：滿足預測需求量和保持一定的庫存量和平穩(wěn)的生產率，以此來確定月生產量和年生產量。2、MTO環(huán)境下生產計劃大綱初稿的編制方法目標目標：滿足預測需求量和拖欠定貨量。MTS環(huán)境下與MTO環(huán)境下APP編制步驟方法比較：將預測數(shù)據分布在計劃展望期上計算期初庫存計算庫存水平變化計算總產量將總產量、庫存改變量均衡分布在計劃展望期上將預測

11、數(shù)據分布在計劃展望期上把未完成的訂單分布在計劃的展望期上計算拖欠量的變化計算總產量把總產量和未完成的訂單按時間段分布在整個計劃展望期上p在在MTS環(huán)境下環(huán)境下： 期初庫存=當前的庫存水平-拖欠訂貨量 庫存水平變化=目標庫存-期初庫存 總產量=預測數(shù)量+庫存的改變量 庫存的改變量=上月庫存量+本月產量 -本月銷量p在在MTO環(huán)境下環(huán)境下：拖欠量變化=期末的拖欠量-期初的拖欠量總產量=預測量-拖欠訂貨量變化 某公司生產計劃大綱（MTS環(huán)境下）教材118頁任務2300+290-300=290290+290-300=280某公司生產計劃大綱（MT0環(huán)境下）教材118頁任務33600-（700-1000

12、）=3900/12=3251000-700=300/12=25資料要求各小組提供報告 某公司（MTS環(huán)境）生產空調，年預測銷售量4800臺，當前庫存量2000臺，拖欠訂貨數(shù)400臺，目標庫存量400臺。請編制其生產計劃大綱初稿。 某廠生產自行車（MTO環(huán)境），計劃展望期1年，按月分時段。期末未完成的拖欠300輛，當前未完成的訂單420輛，其數(shù)量分別為：1月90輛、2月90輛、3月70輛、4月60輛、5月50輛、6月30輛、7月30輛。年預測銷售量1200輛。請編制其生產計劃大綱初稿。任務2 編制主生產計劃（MPS）任務布置任務布置 各小組根據任務2（教材125頁）編制主生產計劃MPS。嘗試完成

13、嘗試完成 各小組根據MPS計算過程的提示完成相關指標的計算，并編制出MPS的橫式報表。知識總結知識總結一、 什么是主生產計劃？ 是對企業(yè)生產大綱的細化，用以確定每一具體最終產品在每一具體時間段內的生產數(shù)量。 本企業(yè)最終完成、要出廠的完成品日、旬、月、周p要解決的問題： 1、生產什么？（具體產品） 2、生產多少？ 3、什么時間交貨？p意義：ERP系統(tǒng)起主控作用，關系到ERP的成敗。二二、MPS的計算的計算1、毛需求量毛需求量 需求時區(qū)：毛需求量=客戶訂單量 計劃時區(qū)：毛需求量（預測值與訂單量 的較大者） 預測時區(qū)：毛需求量=預測值 時區(qū)分布：預測時區(qū)預測時區(qū)計劃時區(qū)計劃時區(qū)需求時區(qū)需求時區(qū)總裝提

14、前期總裝提前期累計提前期（采購累計提前期（采購+加工）加工）總提前期或計劃展望期總提前期或計劃展望期1周3周7周10周2、計劃接收量 也稱計劃的入庫存量。在給定的計劃周期內，項目預計完成的數(shù)量。3、預計可用庫存PAB PAB=前一周期末可用庫存量+本周計劃接收量-本周毛需求量+本周的計劃產出量 PAB初值=前一周期末可用庫存量+本周期計劃接收量-本周毛需求量 PAB=PAB初值+本周期的計劃產出量4、安全庫存量 最低庫存限制。5、凈需求量 =本周期的毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期的計劃接收量+安全庫存量 當PAB初值安全庫存 凈需求=0 當PAB初值525-6+5=2420-11+5

15、=14-19-5=-24投產30（3*10）PAB=-19+30=11-39+19=20投產20根據計劃產出量LT=1周16+10-20=630-25=5各小組編制MPS項目的初步計劃資料已知：某項目期初庫存470，安全庫存20，MPS批量400，銷售預測：18周為200，實際需求（訂單）18周分別為：180、230、110、230、60、230、30、30。LT=1周，請編制MPS計劃報表。任務3編制物料需求計劃（MRP）MRP概述MRP編制一、MRP概述p MRP的由來和發(fā)展的由來和發(fā)展 物料需求計劃（MRP）是20世紀60年代發(fā)展起來的一種計劃物料需求量和需求時間的系統(tǒng)。是以計算機為基礎

16、的生產計劃與控制系統(tǒng)。 90年代80年代70年代60年代40年代MRP的發(fā)展歷程不能解決相不能解決相關需求問題，關需求問題，造成庫存積壓造成庫存積壓物料分為獨立需求與相關需求，解決庫存控制問題（美）奧里奇考慮生產能力和市場變化變化調整計劃。集成了成本會計和財務功能制造資源計劃企業(yè)資源計劃供應鏈管理電子商務=MRP2+與設計設計的接口+外部信息連接+客戶管理等ERP是在現(xiàn)代企業(yè)管理的先進思想的基礎上，以市場和客戶需求為導向，以計劃和控制為主線，以先進的現(xiàn)代信息技術，特別是網絡技術為平臺，全面集成了企業(yè)內外部的所有資源信息，包括客戶、市場、銷售、采購、計劃、生產、財務、質量、服務等，為企業(yè)提供決策

17、、計劃、控制與經營業(yè)績評估的全方位的、系統(tǒng)化的先進管理思想和方法。ERP除繼承了MRP的制造、供銷和財務模塊外，還擴展了其他管理模塊，比如質量管理、人力資源管理、電子通信、設備管理、電子商務等模塊。 MRP邏輯流程圖：主生產計劃主生產計劃MPS物料清單物料清單BOM庫存信息庫存信息物料需求計劃物料需求計劃MRP采購計劃采購計劃生產計劃生產計劃p物料清單BOM 為了計算機能夠讀出企業(yè)所制造的產品構成和所有要涉及的物料，必須把用圖示表達的產品結構轉化成某種數(shù)據格式，這種以數(shù)據格式來描述產品結構的文件就是物料清單，即是BOM。它又稱為產品結構表產品結構表或產品結構樹或產品結構樹。是ERP信息化系統(tǒng)中

18、最重要的基礎數(shù)據。兩個作用：系統(tǒng)識別；聯(lián)系和溝通各業(yè)務的紐帶。四要素：層級、元件編號和名稱、數(shù)量、提前期（LT）繪產品結構圖 說明一個最終產品由哪些零部件、原材料構成，時間和數(shù)量上的關系。 （改進后）（改進后）同一元件在不同層次上以最低層級次號最低層級次號，作為該元件的層次。節(jié)約計算機的運行時間。 AB（1）C（1）D（1）C（1）E（1）AB（1）D（1）C（1）E（1）C（1）二、MRP的編制p計算步驟計算步驟：毛需求 它是指不考慮庫存持有量時，某細項或原 材料在各期間的期望總需求。 項目的毛需求=項目的獨立需求+父項的相關需求凈需求=預計庫存的相反數(shù)+安全庫存 預計庫存0 凈需求=0 各

19、期的實際需要量。確定訂單下達日期和下達數(shù)量 利用批量規(guī)則確定訂單量；考慮提前期確定計劃產出時間。利用計劃訂單量計算同一周期內更低一層相關項目的毛需求，進入下一個循環(huán)。p MRP編制實例編制實例MPS： 百葉窗的MPS BOM ：百葉窗產品結構樹圖百葉窗LT=1框架（2）LT=2木制部分（4）LT=1百葉窗物料清單庫存信息 木制部分現(xiàn)有庫存70個。物料需求計劃MRP實訓任務：MRP編制并提供報告1、各小組選定12件產品，自行拆解產品。2、小組成員討論產品拆解后包括哪幾層？每一層又包括哪些元件？3、繪制產品結構樹（要求最少2層），編制物料清單BOM。4、編制物料需求計劃MRP。 已知0層元件在4、

20、6、10周各需求50件LT=2周，現(xiàn)有庫存初始10件，以下各層均為20件，LT=1周。任務4 能力需求計劃CRP一、什么是CRP？ 確定為完成生產任務具體需要多少勞力和機器資源的過程。在ERP中地層次：RCPCRPMPSMRPPAC（車間作業(yè)）（車間作業(yè)）平衡平衡平衡平衡粗能力計劃粗能力計劃細能力計劃細能力計劃 CRP與與RCP的區(qū)別的區(qū)別CRP的邏輯流程圖工藝路線工藝路線：工序順序 工作中心：CRP的對象。是由相同和相似工序設備、勞動力組成的一個生產單元。物料、工作路線與工作中心的關系物料ABEFC工作中心工作中心10工作中心工作中心15工作中心工作中心20工作中心工作中心25工作中心工作中

21、心30工藝路線1工藝路線2工藝路線3工藝路線4工藝路線510101010102020工序工序二、RCP的編制 粗能力計劃是指在閉環(huán)MRP設定完畢主生產計劃后，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。一般采用資源清單法編制。p編制步驟： 收集數(shù)據收集數(shù)據MPS、工藝路線及工時定額、BOM和關鍵資源的額定能力。 BOM MPSAB（1）C（2）D（4）E（1）F（1）外購件工藝路線及工時定額關鍵資源的額定能力工作中心工序間隔時間（天） 計算過程計算過程：1、計算單件加工時間=加工件數(shù)*單件加工時間（每一WC即工作中心）WC10=1*0.11+1*0.11=0.22WC

22、15=2*014+1*0.26=0.54WC20=2*0.07=0.14WC25=1*0.06=0.06WC30=1*0.09=0.092、計算單件生產準備時間=加工件數(shù)*單件準備時間（每一WC即工作中心）針對產品A而言WC10=1*0.0085+1*0.0106=0.0191WC15=2*0.0200+1*0.0096=0.0496WC20=2*0.0138=0.276WC25=1*0.0070=0.0070WC30=1*0.0200=0.02003、計算項目單件總時間=單件加工時間+單件生產準備時間WC10=0.22+0.0191=0.2391WC15=0.54+0.0496=0.5896

23、WC20=0.14+0.0276=0.01676WC25=0.06+0.0070=0.0670WC30=0.09+0.0200=0.11004、編制產品A的能力清單5、計算產品A的粗能力計劃粗能力需求（負荷）=周計劃量*單件總時間（總工時）25*0.11=2.756、負荷與能力分析3-2.75=0.25負荷率=2.75/3=92% 分析分析： 能力（額定能力）-負荷0或負荷率100%，則滿足加工要求，能力富余或剛好（超能力或欠負荷）； 能力（額定能力）-負荷100%，則不滿足加工要求，能力不足（超負荷或欠能力）； 負荷率=負荷能力*100%u 調整能力方法：加班、增加人與設備、改工藝路線、外協(xié)

24、等。 調整負荷的方法：修改計劃、調整批量、推遲交貨期、取消訂單交叉作業(yè)等。二、二、CRP的編制的編制【案例】收集資料n BOMnMPSALT=0B（1）LT=1C(2)LT=2E(1)LT=2F(1)LT=1n 庫存信息n 工藝路線及工作中心工時定額信息n 工作中心工序間隔時間p 計算過程1、編制MRP計劃續(xù)表:2、編制CRP計算工作中心（WC）能力WC=件數(shù)單件加工時間+準備時間產品A在WC30分別是250.09+0.4=2.65h； 200.09+0.4=2.20h 300.09+0.4=3.10h零件B在WC25：380.06+0.28=2.56h； 400.06+0.28=2.68h；

25、 600.06+0.28=3.88h； 550.06+0.28=3.58h小組分別計算小組分別計算C、E、F零件的零件的WC能力（負能力（負荷）。荷）。n零件C在WC20-15（計劃接受訂單已完成） 750.14+1.6=12.1h 800.14+1.6=12.8h 1200.14+1.6=18.4h 1100.14+1.6=17.0hn零件E在WC15（計劃接受訂單在第二道工序還沒有開始） 1120.26+0.96=30.08h 760.26+0.96=20.72h零件E在WC 10：假設計劃接受訂單在第一道已完成 1120.11+0.85=13.17h 零件F在WC10： 800.11+0

26、.85=9.65h3、計算每道工序的開工日期和完工日期n計算WC的可用能力 已知周5天，每天工作8小時，每個工作中心有一位操作工，所有工作中心利用率和效率為95%，則可用能力為: 810.950.95=7.22h周最大可用能力：57.22=36.1hn計算各WC負荷的加工天數(shù) 由于車間日歷和無限計劃中一般以天為單位表示日期，因此負荷工時應轉化天（心要時取整）。產品A制造信息用倒序排產法計算每用倒序排產法計算每 道工序的開工日期和完工日期道工序的開工日期和完工日期工序與工序間隔時間加工時間準備時間工序工序Y運輸時間排隊時間工序間隔時間加工時間準備時間工序工序X第一個計劃訂單件工序安排第一個計劃訂

27、單件工序安排第二計劃訂單件工序安排第二計劃訂單件工序安排p各小組畫出第三個計劃件和第四個計劃件工序安排。 .繪制負荷圖（以工作中心繪制負荷圖（以工作中心15為例）為例）周額定能力=7.225=36.1h在1，3，5，7周負荷分別為：32.82，12.8，48.48，17.0。因此除第五周36.1-48.48=-12.380,處于超負荷或欠能力狀態(tài)，其余各周處于超能力或低負荷狀態(tài)。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 51 2 3 4 5 6 7 8 9定額能力超負荷低負荷-12.383.2823.319.136.1計劃周任務5 編制生產作業(yè)計劃概述PAC的期量標準PAC的編制

28、車間作業(yè)排序一、概述p生產作業(yè)計劃：是生產計劃的具體執(zhí)行性計劃。它是把企業(yè)的全年生產任務具體地分配到各車間、工段、班組以及每個工人，規(guī)定他們每月、旬、周、日以至輪班和小時內的具體生產任務，從而保證按品種、質量、數(shù)量、期限和成本完成企業(yè)的生產任務。p內容：1、制定期量指標； 2、編制全廠和車間的生產作業(yè)計劃； 3、進行設備和生產面積的負荷核算和平衡； 4、編制生產作業(yè)準備計劃； 5、作業(yè)排序； 6、生產作業(yè)控制。二、制定期量標準p 就是為制造對象（產品、部件、零件等）在生產期限和生產數(shù)量方面所規(guī)定的標準數(shù)據。它是編制生產作業(yè)計劃的重要依據。又稱作業(yè)計劃標準。 p 種類p 幾個重要期量標準的制定1

29、、批量和生產間隔期批量批量就是相同產品（或零件）一次投入和出產的數(shù)量。生產間隔期生產間隔期是指相鄰兩批產品（或零件）投入的時間間隔或產出的時間間隔。二者關系是：批量=平均日產量生產間隔期 N=Rd 平均日產量=計劃產量計劃工作日數(shù)u確定批量和生產間隔期的兩種方法 以量定期法（最小批量法和經濟批量法） 最小批量法：從合理利用設備的觀點出發(fā)制定批量。 最小批量=設備調整時間單件時間設備 調整時間損失系數(shù) 經濟批量法：Q=N-年度計劃生產任務 A-設備調整一次所需費用; Ci-單位產品年保管費用以期定量法：此方法的思路為先確定生產間隔期，再推算出批量。按照零件復雜程度、體積大小、價值高低確定各個零件

30、的生產間隔期，然后根據生產數(shù)量推算出批量。CiNA22、生產周期的確定指從原材料投入生產開始到成品出產所經過的全部日歷時間。3、生產提前期的確定 指產品在各生產環(huán)節(jié)出產或投入的時間與成品出產時間相比所要提前的時間.有投入提前期和出產提前期兩種。 制定 前后車間生產批量相等的情況某車間的投入提前期 = 該車間的出產提前期 + 該車間的生產周期 T投=T出+T周某車間的出產提前期 = 后車間的投入提前期 + 保險期 T出=T后投+T保各車間的提前期及相互關系前后車間批量不相等的情況T出=T后投+T保+（T生-T后生） 投入期的計算公式與前相同例題例題計算完成下列空格各小組實訓題（1計算完成下列空格

31、）4、在制品定額的確定p指在一定技術組織條件下，各生產環(huán)節(jié)上為了保證數(shù)量上的銜接所必需的、最低限度的在制品儲備量。p在成批生產條件下，可按車間內部在制品和車間之間半成品來計算。車間內部在制品定額=Td=TRN車間之間半成品定額=每日需要量庫存天數(shù)=后車間領用批量兩次領用間隔天數(shù)（前車間出產間隔期-后車間領用間隔天數(shù)）三、生產作業(yè)計劃的編制方法1、累計編號法（提前期法）成批生產 是指根據預先制定的提前期標準，規(guī)定各車間出產和投入應達到的累計號數(shù)的方法。p 累計編號累計編號，是指從年初或從開始生產這種產品起，按照產品出產的先后順序，為每一件產品編上一個累計號碼。在同一時間上，產品在某一生產環(huán)節(jié)上的

32、累計號數(shù)，同成品出產累計號數(shù)相比，相差的號數(shù)叫提前量，它的大小和提前期成正比例，累計編號法據此確定提前量的大小。 提前量提前量=提前期提前期*平均日產量平均日產量p步驟第一步：計算各車間在計劃期末產品出產和投入應達到的累計號數(shù)。 某車間出產累計號數(shù)=成品出產累計號數(shù)+該車間出產提前期定額成品的平均日產量=產品出產累計號數(shù)+出產提前量 某車間投入累計號數(shù)=成品出產累計號數(shù)+該車間投入提前期定額成品的品均日產量=成品出產累計號數(shù)+該車間投入提前量第二步：計算各車間在計劃期內應完成的投入量和出產量 計劃期車間出產量出產量=計劃期末出產的累計號數(shù)-計劃期初已生產的累計號數(shù) 計劃期車間投入量投入量=計劃

33、期末投入的累計號數(shù)-計劃期初已投入的累計號數(shù)第三步第三步：把根據計算出的投入量和出產量，根據零件的批量進行修正修正，使車間出產或投入的數(shù)量相等或成整數(shù)倍關系。例：計劃月生產100臺日出產量4臺，投入、出產的計算如下表實訓題用累計編號法編制生產作業(yè)計劃： 已知：月計劃任務250臺，平均日產量10臺 2、在制品定額法在制品定額法大量大批生產大量大批生產 也叫連鎖計算法。是指運用在制品定額，結合在制品實際結存量的變化，按產品反工藝順序，從產品出產的最后一個車間開始，逐個往前推算各車間的投入，出產任務。在制品定額法用在制品定額作為調節(jié)生產任務量的標準，以保證車間之間的銜接。 計算公式:5月分份加工車間進度表課內訓練 某自行車廠某月計劃任務為10萬輛，油漆車間車架外銷半成品1萬架，油漆車間、制管車間計劃允許廢品率均為0.5%，中間庫存半成品與各車間在制品車架期初預計存量和定額如表所示。試確定各車間的投入與出產量。n 解： （1）裝配車間 出產量100000（只） 投入量100000+（40002500）101500（只） n （2）油漆車間 出產量101500+10000+（80009000）110500（只） 投入量110500+565+（2000018000）113065（只） n （3）制管車間：出產量113065（只） 投入量113065+565+（1500015630）1130