項(xiàng)目管理9大知識域_打印

1、項(xiàng)目范圍管理1什么是范圍？ 1如何做好范圍管理？ 2項(xiàng)目時間管理2項(xiàng)目成本管理3項(xiàng)目成本或投資估算 4 項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析4 項(xiàng)目的不確定性分析 4 項(xiàng)目掙值管理4項(xiàng)目質(zhì)量管理5項(xiàng)目風(fēng)險管理5揮之不去的“隱形殺手” 5“隱形殺手”來自何方5防范“殺手”四大法寶6 時刻警惕，再警惕6項(xiàng)目人力資源管理 7排兵布陣7招兵買馬7團(tuán)結(jié)就是力量7項(xiàng)目溝通管理8溝通管理的體系8語言、文字還是“形象” 8兩條關(guān)鍵原則8項(xiàng)目采購管理9制定采購計(jì)劃9采購過程管理9采購成本分析10采購安全和保密10項(xiàng)目整合管理10項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)10項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施11綜合變更控制11項(xiàng)目范圍管理做過項(xiàng)目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個項(xiàng)目做

2、了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用 戶總是有新的需求要項(xiàng)目開發(fā)方來做 ，就像用戶在“漫天要價”，而開發(fā)方在“就地還錢”。實(shí)際上，這里涉 及到一個“范圍管理”的概念。項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定 的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項(xiàng)目的開發(fā)。項(xiàng)目本身并不算很大，開始的需求調(diào)研進(jìn) 行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復(fù)討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣 仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事。我的同事經(jīng)驗(yàn)比較豐富，他

3、給我說了一個他自己的親身經(jīng)歷。那時候他在深圳參與一個證券項(xiàng)目，當(dāng)時 軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng) 開發(fā)岀以后，用戶不斷提岀新需求。每天追著開發(fā)人員解決問題，項(xiàng)目實(shí)際是一個無底洞，沒完沒了地往下 做，按他的說法是項(xiàng)目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。這個故事剛聽起來感覺非?？尚Γ?dāng)我自己真正做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時才體會到這其實(shí)是一個項(xiàng)目范圍管理的 問題。上面提到我所參與的項(xiàng)目中花費(fèi)大量時間用于需求調(diào)研也是為了確定項(xiàng)目范圍。作為一個合格的項(xiàng)目經(jīng) 理，切記要準(zhǔn)確控制好項(xiàng)目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個項(xiàng)目

4、中我們應(yīng)該知道對方 需要什么，自己要做什么，這是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)所在。那么，首先要明確的是項(xiàng)目范圍管理中的范圍是如何定 義的？什么是范圍？我們知道項(xiàng)目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn) 品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù) 所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是 特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)岀來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊 糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也

5、就是說產(chǎn)品范圍決定 項(xiàng)目范圍。舉例說明可能會更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)組織一次PMP（美國項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證）考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項(xiàng)工作當(dāng)成一個項(xiàng)目來管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍 呢？培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項(xiàng)目管理體系基礎(chǔ)知識，提高學(xué)員的項(xiàng)目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競爭力的知識，很明顯此內(nèi)容不在本項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定 為達(dá)到這個目的需要做哪些工作，即項(xiàng)目范圍。首先要聘請知名的項(xiàng)目管理權(quán)威專家，擬訂授課內(nèi)

6、容，根據(jù)授 課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點(diǎn)，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員交 流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范 圍有所擴(kuò)大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。如何做好范圍管理？范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范 疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項(xiàng)目啟動、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。以 下所討論的是其中比較重要的部分。1. 編制范圍

7、計(jì)劃“公欲善其事，必先利其器”。一個項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定 不行的。國外曾經(jīng)有人對項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計(jì)劃被放到了首位，可見它在項(xiàng)目管理中的重要性。我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計(jì)劃編制。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工 作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計(jì)劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要 清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項(xiàng)目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對項(xiàng) 目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍計(jì)劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？不同的計(jì)劃詳盡程度自然不

8、一樣，其中范圍說明和范圍管理計(jì)劃 必須包含在內(nèi)。范圍說明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個項(xiàng)目范圍的共識，作為未來項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說 明中至少要說明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未 來的得失提供基礎(chǔ)；項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項(xiàng)目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如： 為一個軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明 確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn) 度表和質(zhì)量檢測。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對的或相對的

9、價值（如：少于150萬美元等）。不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”）要承擔(dān)很高的風(fēng)險。范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問題的。它也 應(yīng)該包括一個對項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管 理計(jì)劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點(diǎn)特 別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。2. 范圍分解計(jì)劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解 的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項(xiàng)目的工作分

10、解結(jié)構(gòu)（WBS。恰當(dāng)?shù)姆秶x對項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時，變更就不可避免地岀現(xiàn)，很可能造成返工、延長工 期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。比較常用的方式是以項(xiàng)目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS第一層是大的項(xiàng)目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理 解。Microsoft的項(xiàng)目管理工具 Project就可以自動為各個層次的任務(wù)編碼。3. 范圍變更一個項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不岀現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是 項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范

11、圍變更的原因是多方面的，比 如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案修改而增加施工內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督 績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能岀現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變 更。我們強(qiáng)烈建議企業(yè)的項(xiàng)目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序，它對管好項(xiàng)目至關(guān)重要。項(xiàng)目時間管理“按時、保質(zhì)地完成項(xiàng)目”大概是每一位項(xiàng)目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發(fā)生。因而 合理地安排項(xiàng)目時間是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項(xiàng)目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工 作效率。它的主要工作包括定義項(xiàng)目活動、任務(wù)、活動排序、每項(xiàng)活動的合理工期估算、制定

12、項(xiàng)目完整的進(jìn)度 計(jì)劃、資源共享分配、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度等內(nèi)容。磨刀不誤砍柴功時間管理工作開始以前應(yīng)該先完成項(xiàng)目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工 作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項(xiàng)目一開始首先要有明確項(xiàng)目目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的范圍 定義文檔和項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS。由于一些是明顯的、項(xiàng)目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，列岀完整的完成項(xiàng)目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制 定岀可行的項(xiàng)目時間計(jì)劃，進(jìn)行合理的時間管理。怎樣把時間分解”1、項(xiàng)目活動定義將項(xiàng)目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)

13、該是能夠保障完成交付產(chǎn) 品的可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個成 員能夠清楚有多少工作需要處理?；顒忧鍐螒?yīng)該采取文檔形式，以便于項(xiàng)目其他過程的使用和管理。當(dāng)然，隨 著項(xiàng)目活動分解的深入和細(xì)化，工作分解結(jié)構(gòu)（WB$可能會需要修改，這也會影響項(xiàng)目的其他部分。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，要更新項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)上 的內(nèi)容。2、活動排序在產(chǎn)品描述、活動清單的基礎(chǔ)上，要找岀項(xiàng)目活動之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。 在這里，既要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與外部、

14、外部與外部的各種依賴關(guān) 系以及為完成項(xiàng)目所要做的一些相關(guān)工作，例如在最終的硬件環(huán)境中進(jìn)行軟件測試等工作。設(shè)立項(xiàng)目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項(xiàng)目中關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的目標(biāo)時間，是項(xiàng)目 成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項(xiàng)目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項(xiàng)目中可以將 需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。在進(jìn)行項(xiàng)目活動關(guān)系的定義時一般采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法,最終形成一套項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是優(yōu)先圖示法，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。3、活動工期估算項(xiàng)目工期估算是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源狀況計(jì)劃列岀項(xiàng)目活動所需要的工期。估算

15、的工期應(yīng)該現(xiàn)實(shí)、有效 并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項(xiàng) 目工期的影響。在對每項(xiàng)活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素對工期的影響。項(xiàng)目工期估算完成后，可以得 到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：1）專家評審形式。由有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人員進(jìn)行分析和評估。2）模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ)，計(jì)算評估工期。3）定量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工期時，則采用計(jì)量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。4）保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時間以應(yīng)付項(xiàng)目風(fēng)險。隨著

16、項(xiàng)目進(jìn)展，冗余時間可以逐 步減少。4、安排進(jìn)度表項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃意味著明確定義項(xiàng)目活動的開始和結(jié)束日期，這是一個反復(fù)確認(rèn)的過程。進(jìn)度表的確定 應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項(xiàng)目執(zhí)行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最 晚時間、風(fēng)險管理計(jì)劃、活動特征等統(tǒng)一考慮。進(jìn)度限制即根據(jù)活動排序考慮如何定義活動之間的進(jìn)度關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強(qiáng)日期形式， 以活動之間前后關(guān)系限制活動的進(jìn)度，如一項(xiàng)活動不早于某活動的開始或不晚于某活動的結(jié)束；另一種是關(guān)鍵 事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的時間進(jìn)度的決定性因素，制定相應(yīng)時間計(jì)劃。在制定項(xiàng)目進(jìn)度表時，先以數(shù)學(xué)分析的方法

17、計(jì)算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲開始和結(jié)束日期得 岀時間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因素、活動時間和可冗余因素調(diào)整活動時間，最終形成最佳活動進(jìn)度表。關(guān)鍵路徑法（CPM是時間管理中很實(shí)用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定 義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必須的最長的路 徑，即為關(guān)鍵路徑。時間壓縮是指針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時間因素、活動的可行進(jìn)度因素 對整個計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進(jìn)度計(jì)劃。5、進(jìn)度控制進(jìn)度控制主要是監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。

18、在控制中要考慮影響項(xiàng)目進(jìn)度變化 的因素、項(xiàng)目進(jìn)度變更對其他部分的影響因素、進(jìn)度表變更時應(yīng)采取的實(shí)際措施。在前幾期中曾經(jīng)對此進(jìn)行過 探討，在此不再贅述。巧用工具來幫忙目前項(xiàng)目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項(xiàng)目管理工作中，尤其是它清晰的表達(dá)方式，在項(xiàng)目時間管理上更 顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關(guān)系、參與活動的人 力資源、成本，項(xiàng)目管理軟件可以自動進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算、平衡資源分配、成本計(jì)算，并可迅速地解決進(jìn)度交叉問 題，也可以打印顯示岀進(jìn)度表。項(xiàng)目管理軟件除了具備項(xiàng)目進(jìn)度制定功能外還具有較強(qiáng)的項(xiàng)目執(zhí)行記錄、跟蹤 項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)際完成情況記錄的能力，并能及時給岀實(shí)際

19、和潛在的影響分析。項(xiàng)目成本管理究竟如何進(jìn)行項(xiàng)目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項(xiàng)目的凈現(xiàn)金 流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流岀）最大化。開源是增大項(xiàng)目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項(xiàng)目的現(xiàn)金流 岀。在項(xiàng)目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項(xiàng)目融資渠道，保證項(xiàng)目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使 融資成本或代價最低，最節(jié)省地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的必要功能。在項(xiàng)目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè) 務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項(xiàng)目經(jīng)營成本。在我國，項(xiàng)目的成本管理一直是項(xiàng)目管理的弱項(xiàng)，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項(xiàng)目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項(xiàng)目活動所需的資源成本，造成 開

20、源不足的局面；或者由于項(xiàng)目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項(xiàng)目根本就沒有預(yù)測和分析項(xiàng)目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免 了。成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項(xiàng)目 的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流岀增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項(xiàng)目管理中的 弱項(xiàng)，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項(xiàng)目管理公司，大多只 停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項(xiàng)目成本管理新 方法。項(xiàng)目成本或投資估算成本估算（CostEstimating ）是為完成項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)所需要的資源成

21、本的近似估算。美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時進(jìn)行。參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計(jì)技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。自下而上估算：通過對項(xiàng)目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、 工程方案和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項(xiàng)目的總投資。項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、 借款償還計(jì)劃表等。其中，項(xiàng)目的

22、現(xiàn)金流量分析是最重要的項(xiàng)目管理報表。通過項(xiàng)目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計(jì)算項(xiàng)目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指 標(biāo)，從而對項(xiàng)目的決策做岀判斷（1）財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）它是指項(xiàng)目在整個計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時的折現(xiàn)率，是評價項(xiàng)目盈利能力的 相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計(jì)算，也可以直接利用微軟 Excel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計(jì)算，計(jì)算得到的項(xiàng)目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益 率（Ic ）比較，如果FIRRIc，即認(rèn)為項(xiàng)目盈利能力能夠滿足要求。（2）財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV它是指項(xiàng)目按基準(zhǔn)收益率 Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之和。

23、它是評價項(xiàng)目盈利 能力的絕對指標(biāo)，反映項(xiàng)目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可 直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計(jì)算。若得到的FNPV0，表明項(xiàng)目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計(jì)算的盈利水平，項(xiàng)目可接受。（3）投資回收期（Pt）它是反映項(xiàng)目真實(shí)償債能力的重要指標(biāo)，是指以項(xiàng)目的凈收益抵償項(xiàng)目全部投資所需要的時 間。在現(xiàn)金流量表中，是累計(jì)現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時點(diǎn)。投資回收期越短，表明項(xiàng)目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強(qiáng)。項(xiàng)目的不確定性分析根據(jù)擬建項(xiàng)目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。（1）盈虧平衡分析它是根據(jù)項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）

24、、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設(shè) 項(xiàng)目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項(xiàng)目的收益與成本相等時，即為盈虧平 衡點(diǎn)（BEP。（2）敏感性分析它是研究項(xiàng)目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時，項(xiàng)目財務(wù)評價指標(biāo)（如財務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找岀項(xiàng)目的最敏感因 素，使決策者能了解項(xiàng)目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險，提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素 的曲線斜率的絕對值大小來比較。財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投 資的變化更為敏感。（3）概率分析它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險因素對項(xiàng)目

25、經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的定量影響。一般是計(jì)算項(xiàng)目評價指 標(biāo)，如項(xiàng)目財務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計(jì)概率。累計(jì)概率值越大，項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險越小。項(xiàng)目掙值管理掙值管理（EarnedValueManagement, EMV是綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源，測量項(xiàng)目績效的一種 方法。它比較計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計(jì)劃。要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計(jì)劃成本（PV、掙值（EV和實(shí)際成本（AC之間的相互關(guān)系，以及完工預(yù)算（BAC、完工估算（EAC和完工尚需估算（ETC之間相互關(guān)系。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計(jì)劃-實(shí)際當(dāng)成本偏差（CV）0，表明成

26、本節(jié)約；反之，當(dāng) CVvQ表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差（SV） 0，表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng) SVvO,表明進(jìn)度滯后。特別注意的是，這是根據(jù) PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控制中的偏差定義正好方 向相反。項(xiàng)目質(zhì)量管理提起如今的IT項(xiàng)目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件的質(zhì)量更是眾人關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)槟壳斑€沒有一套完善 的評估標(biāo)準(zhǔn)。甚至有人提岀，現(xiàn)在的軟件開發(fā)根本提不上是“工程”，因?yàn)樗赡哿?，還沒有一套成熟的標(biāo) 準(zhǔn)來比照；因而軟件項(xiàng)目極易岀現(xiàn)失敗或失誤。大量實(shí)踐證明，軟件工程項(xiàng)目的成敗，通常是因?yàn)楣芾韱栴} （協(xié)同工作的能力），而不是技術(shù)上的問題。要想做一盤“完美”的軟件大餐，質(zhì)量管理的作用

27、是不言而喻 的。在實(shí)際的項(xiàng)目質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理總是圍繞著質(zhì)量保證（QualityAssurance 過程和質(zhì)量控制（Qualitycontrol 過程兩方面。這兩個過程相互作用，在實(shí)際應(yīng)用中還可能會發(fā)生交叉。正如引言所述，關(guān)于 軟件的質(zhì)量，很難下一個非常明確的定義。本文主要針對軟件工程中的質(zhì)量管理來進(jìn)行討論。做軟件“大餐”的工序軟件質(zhì)量保證（SoftwareQualityAssurance ，以下簡稱SQA的目的是驗(yàn)證在軟件開發(fā)過程中是否遵循了合適的過程和標(biāo)準(zhǔn)。軟件質(zhì)量保證過程一般包含以下幾項(xiàng)活動：首先是建立SQA組；其次是選擇和確定 SQA活動，即選擇SQA組所要進(jìn)行的質(zhì)量保證活動，這些S

28、QA活動將作為SQA十劃的輸入；然后是制定和維護(hù)SQA計(jì)劃，這個計(jì)劃明確了SQA活動與整個軟件開發(fā)生命周期中各個階段的關(guān)系；還有執(zhí)行SQA十劃、對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選擇與整個軟件工程環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；最后是不斷完善質(zhì)量保證過程活動中存在的 不足，改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量保證過程。獨(dú)立的SQA組是衡量軟件開發(fā)活動優(yōu)劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨(dú)立性，使其享有一項(xiàng)關(guān)鍵權(quán)利一一“越級上報”。當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機(jī)時，它有權(quán)向項(xiàng)目組的上級 機(jī)構(gòu)直接報告這一危機(jī)。這無疑對項(xiàng)目組起到相當(dāng)?shù)摹巴亍弊饔?，也可以看成是促使?xiàng)目組重視軟件開發(fā)質(zhì)量的一種激勵。這一形式使許多問題在組內(nèi)得以解決，提高了軟件

29、開發(fā)的質(zhì) 量和效率。選擇和確定SQA活動這一過程的目的是策劃在整個項(xiàng)目開發(fā)過程中所需要進(jìn)行的質(zhì)量保證 活動。質(zhì)量保證活動應(yīng)與整個項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃和配置管理計(jì)劃相一致。一般把該活動分為以下五類：1）評審軟件產(chǎn)品、工具與設(shè)施軟件產(chǎn)品常被稱為 “無形的產(chǎn)品。評審時難度更大。在此要注意的一點(diǎn)是：在評審時不 能只對最終的軟件代碼進(jìn)行評審，還要對軟件開發(fā)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、過程、軟件需求、軟件設(shè) 計(jì)、數(shù)據(jù)庫、手冊以及測試信息等進(jìn)行評審。評估軟件工具主要是為了保證項(xiàng)目組采用合適的技術(shù)和工具。評估項(xiàng)目設(shè)施的目的是保證項(xiàng)目組有充足設(shè)備和資源進(jìn)行軟件開發(fā)工作。這也為規(guī)劃今后軟件項(xiàng)目的設(shè)備購置、資源擴(kuò)充、資源共享等提供依據(jù)。

30、2)SQA活動審查的軟件開發(fā)過程SQA活動審查的軟件開發(fā)過程主要有：軟件產(chǎn)品的評審過程、項(xiàng)目的計(jì)劃和跟蹤過程、軟 件需求分析過程、軟件設(shè)計(jì)過程、軟件實(shí)現(xiàn)和單元測試過程、集成和系統(tǒng)測試過程、項(xiàng)目交 付過程、子承包商控制過程、配置管理過程。特別要強(qiáng)調(diào)的是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予SQA阻止交付某些不符合項(xiàng)目需求和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的權(quán)利。3) 參與技術(shù)和管理評審參與技術(shù)和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項(xiàng)目要求，便于監(jiān)督問題的解決。4) 做SQA報告SQA活動的一個重要內(nèi)容就是報告對軟件產(chǎn)品或軟件過程評估的結(jié)果，并提岀改進(jìn)建議。SQA應(yīng)將其評估的結(jié)果文檔化項(xiàng)目風(fēng)險管理風(fēng)險在字典中的解釋是“損失或傷害的可能

31、性”，一般人們對風(fēng)險的理解是“可能發(fā)生的問題”。風(fēng)險 與許多事物都有關(guān)聯(lián)，例如，一個已經(jīng)投入使用的存有易燃品的倉庫，隨時會有發(fā)生火災(zāi)的風(fēng)險。一個建設(shè)中 的項(xiàng)目也會面臨許多不確定性的風(fēng)險。風(fēng)險就像“隱形殺手” 一樣，不知什么時候會出現(xiàn)。無論人們是否喜 歡，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。但這并不意味著風(fēng)險是無法避免的。比如，人們?yōu)榱吮苊狻盎忌现卮蠹?病”，平時會積極參加各種健身活動，增強(qiáng)體質(zhì)，提高防病能力。可以說，風(fēng)險的存在要求人們要積極面對風(fēng) 險，做到有備無患，才能將風(fēng)險的影響減到最小。揮之不去的“隱形殺手”項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項(xiàng)目的最終交付成果在項(xiàng)目開始時只是一個書

32、 面的規(guī)劃，無論是項(xiàng)目的范圍、時間還是費(fèi)用都無法完全確定。同時，項(xiàng)目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一個漸近明細(xì)的 過程，這就意味著項(xiàng)目開始時有很多的不確定性。這種不確定性就是項(xiàng)目的風(fēng)險所在。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影 響是多方面的，如導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品的功能無法滿足客戶的需要、項(xiàng)目費(fèi)用超岀預(yù)算、項(xiàng)目計(jì)劃拖延或被迫取消、 項(xiàng)目客戶不滿等?？梢哉f，風(fēng)險存在于任何項(xiàng)目中，并往往會給項(xiàng)目的推進(jìn)和項(xiàng)目的成功帶來負(fù)面影響。不過，人們也無 須恐懼風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管理的。因此，關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的 知識與技能，從項(xiàng)目組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險管理機(jī)制是確保項(xiàng)目成功的前提與保障?！半[形殺

33、手”來自何方不同類型的項(xiàng)目有不同的風(fēng)險，相同類型的項(xiàng)目根據(jù)其所處的環(huán)境、項(xiàng)目客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及所采用的 技術(shù)與工具的不同，其項(xiàng)目風(fēng)險也是各不相同的?？偟膩碚f，基本可分為以下四類：1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險項(xiàng)目采用的技術(shù)與工具是項(xiàng)目風(fēng)險的重要來源之一。一般說來，項(xiàng)目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提 高項(xiàng)目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實(shí)或并未被充分掌握，則會影響項(xiàng)目 的成功。還有，當(dāng)人們岀于競爭的需要，就會提高項(xiàng)目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實(shí)際的要求也是項(xiàng) 目風(fēng)險的來源。2、項(xiàng)目管理風(fēng)險項(xiàng)目管理風(fēng)險包括項(xiàng)目過程管理的方方面面，如：項(xiàng)目計(jì)劃的時間、資源分配（包括人員、

34、設(shè)備、材 料）、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、 組織風(fēng)險組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項(xiàng)目決策時所確定的項(xiàng)目范圍、時間與費(fèi)用之間的矛盾。項(xiàng)目范圍、 時間與費(fèi)用是項(xiàng)目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。 項(xiàng)目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化 氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊(duì)合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。4、 項(xiàng)目外部風(fēng)險項(xiàng)目外部風(fēng)險主要是指項(xiàng)目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中雇 傭關(guān)系的變化，如公司并購、自

35、然災(zāi)害等。這類風(fēng)險對項(xiàng)目的影響和項(xiàng)目性質(zhì)的關(guān)系較大防范“殺手”四大法寶風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控這幾個過程，它們之間的關(guān)系可見下圖：1、風(fēng)險識別它是管理風(fēng)險的第一步，即識別整個項(xiàng)目過程中可能存在的風(fēng)險。一般是根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，從潛在的事 件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風(fēng)險。收集、整理項(xiàng)目可能的風(fēng)險并充分征求各方意見 就形成項(xiàng)目的風(fēng)險列表。2、風(fēng)險分析確定了項(xiàng)目的風(fēng)險列表之后，接下來就可以進(jìn)行風(fēng)險分析了。風(fēng)險分析的目的是確定每個風(fēng)險對項(xiàng)目的 影響大小，一般是對已經(jīng)識別岀來的項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行量化估計(jì)，這里要注意三個概念。（1）風(fēng)險影響：它是指一旦風(fēng)險發(fā)生可能

36、對項(xiàng)目造成的影響大小。如果損失的大小不容易直接估計(jì)，可 以將損失分解為更小部分再評估它們。風(fēng)險影響可用相對數(shù)值表示，建議將損失大小折算成對計(jì)劃影響的時間 表示。（2）風(fēng)險概率：它是風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。（3）風(fēng)險值：它是評估風(fēng)險的重要參數(shù)?！帮L(fēng)險值”=“風(fēng)險概率” X “風(fēng)險影響”。如:某一風(fēng)險概率是 25% 旦發(fā)生會導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃延長4周，因而，風(fēng)險值=25% 4周=1周。3、風(fēng)險應(yīng)對完成了風(fēng)險分析后，就已經(jīng)確定了項(xiàng)目中存在的風(fēng)險以及它們發(fā)生的可能性和對項(xiàng)目的風(fēng)險沖擊，并可排出風(fēng)險的優(yōu)先級。此后就可以根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和項(xiàng)目對風(fēng)險的承受能力制定相應(yīng)的防范計(jì)劃，即風(fēng)險應(yīng)對。制定風(fēng)

37、險應(yīng)對策略主要考慮以下四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。風(fēng)險的應(yīng)對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項(xiàng)目開發(fā)方案。對于應(yīng) “規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的風(fēng)險在項(xiàng)目策略與計(jì)劃時必須加以考慮。確定風(fēng)險的應(yīng)對策略后，就可編制風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃，它主要包括：已識別的風(fēng)險及其描述、風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險應(yīng)對的責(zé)任人、風(fēng)險對應(yīng)策略及行動計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃等等。4、風(fēng)險監(jiān)控制定了風(fēng)險防范計(jì)劃后，風(fēng)險并非不存在，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中還可能會增大或者衰退。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，需要時刻監(jiān)督風(fēng)險的發(fā)展與變化情況，并確定隨著某些風(fēng)險的消失而帶來的新的風(fēng)險。風(fēng)險監(jiān)控包括兩個層面的工作：其一是跟蹤已識別風(fēng)險的發(fā)展變化情況

38、，包括在整個項(xiàng) 目周期內(nèi)，風(fēng)險產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，衡量風(fēng)險減緩計(jì)劃需求。其二是根據(jù)風(fēng)險的 變化情況及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險及其產(chǎn)生的遺留風(fēng)險和新增風(fēng)險及時識 另分析，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。對于已發(fā)生過和已解決的風(fēng)險也應(yīng)及時從風(fēng)險監(jiān)控列表調(diào)整出去。最有效的風(fēng)險監(jiān)控工具之一就是“前10個風(fēng)險列表”，它是一種簡便易行的風(fēng)險監(jiān)控活動，是按“風(fēng)險值”大小將項(xiàng)目的前10個風(fēng)險作為控制對象，密切監(jiān)控項(xiàng)目的前10個風(fēng)險。每次風(fēng)險檢查后，形成新的“前10個風(fēng)險列表”。時刻警惕，再警惕風(fēng)險貫穿于項(xiàng)目的整個生命周期中，因而風(fēng)險管理是個持續(xù)的過程，建立良好的風(fēng)險管理機(jī)制以及基于風(fēng)險的決策機(jī)制是項(xiàng)

39、目成功的重要保證。風(fēng)險管理是項(xiàng)目管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風(fēng)險管理規(guī)則、明確風(fēng)險管理崗位與職責(zé)是做好風(fēng)險管理的基本保障。同時，不斷豐富風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、更新風(fēng)險識別檢查列表、注重項(xiàng)目風(fēng)險管理經(jīng)驗(yàn)的積累和總結(jié)更是風(fēng)險管理水平提高的重要動力源泉。項(xiàng)目人力資源管理天時、地利、人和一直被認(rèn)為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比 如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊(duì)又多了一名隊(duì)員。在項(xiàng)目管理中“人”的因素也極為重要， 因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目人力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用

40、。它包括組織計(jì)劃編制、人員募集和團(tuán)隊(duì) 建設(shè)三部分。排兵布陣組織計(jì)劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項(xiàng)目中的角色、職責(zé)和回報關(guān)系。在 進(jìn)行組織計(jì)劃編制時，我們需要參考資源計(jì)劃編制中的人力資源需求子項(xiàng)，還需要參考項(xiàng)目中各種匯報關(guān)系（又稱為項(xiàng)目界面），如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項(xiàng)目的模 板、人力資源管理的慣例、分析項(xiàng)目干系人的需求等。組織計(jì)劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：1、角色和職責(zé)分配。項(xiàng)目角色和職責(zé)在項(xiàng)目管理中必須明確，否則容易造成同一項(xiàng)工作沒人負(fù)責(zé)，最終 影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使每項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項(xiàng)工作分配到具體的

41、個人（或小組），明確 不同的個人（或小組）在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或小組）。同時由于角色和 職責(zé)可能隨時間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。表示這部分內(nèi)容最常用的方式為：職責(zé)分配矩陣（RAVy,示例參見圖1。對于大型項(xiàng)目，可在不同層次上編制職責(zé)分配矩陣（RAW2、人員配備管理計(jì)劃。它主要描述項(xiàng)目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內(nèi)容，我們經(jīng)常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設(shè)計(jì)者在不同階段所需要的數(shù)目。由于在項(xiàng)目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費(fèi)和成本的提 高。例如：某項(xiàng)目現(xiàn)有 15人，設(shè)計(jì)階段需

42、要10人；審核階段可能需要 1周的時間，但不需要項(xiàng)目組成員參 與；編碼階段是高峰期，需要 20人，但在測試階段只需要 8人。如果專門為高峰期提供 20人，可能還需要另 外招聘5人，并且這些人在項(xiàng)目編碼階段結(jié)束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生， 通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設(shè)計(jì)并行進(jìn)行，在某部分的設(shè)計(jì)完成后立即進(jìn)行評審， 然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設(shè)計(jì)工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，削峰填 谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項(xiàng)目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費(fèi)。3、組織機(jī)構(gòu)圖。它是項(xiàng)目匯報關(guān)系的圖形表示，

43、主要描述團(tuán)隊(duì)成員之間的工作匯報關(guān)系。招兵買馬在確定了項(xiàng)目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員， 或者說開始 招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據(jù)人員配備管理計(jì)劃以及組織當(dāng)前的 人員情況和招聘的慣例來進(jìn)行。項(xiàng)目中有些人員是在項(xiàng)目計(jì)劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進(jìn)行談 判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項(xiàng)目組中都希望得到，如何使你的項(xiàng)目組能夠順 利得到，就需要通過談判來實(shí)現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目組的成員。另外有些人員可能組織 中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。結(jié)束這部分工作后，我們

44、就會得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清單和項(xiàng)目人員分配。團(tuán)結(jié)就是力量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目組成員組成的、為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有效也是項(xiàng)目 成功的關(guān)鍵因素，任何項(xiàng)目要獲得成功就必須有一個有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)涉及到很多方面的工作，如：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)士氣的激勵、團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)精神 等。團(tuán)隊(duì)成員個人發(fā)展是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。通常情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建經(jīng)常變得很復(fù) 雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，也是項(xiàng)目經(jīng)理的重要責(zé)任。進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們通常會采用以下幾種方式：團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動包括為提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平而

45、進(jìn)行的管理和采用的專門的、重要的個別措 施。例如：在計(jì)劃過程中由非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則；盡早明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色；邀請團(tuán)隊(duì)成員積極參與解決問題和做出決策；積極放 權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵；增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的非工作溝通和交流的機(jī)會，如工作之余的聚會、郊 游等，提高團(tuán)隊(duì)成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應(yīng)，可能會提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作水平。團(tuán)隊(duì)建設(shè) 活動沒有一個確定的定式，主要是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體的分析和組織?？冃Э己伺c激勵 它是人力資源管理中最常用的方法?？冃Э己耸峭ㄟ^對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作業(yè)績的評 價，來反映成員

46、的實(shí)際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成 員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。集中安排 集中安排是把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集中在同一地點(diǎn)，以提高其團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力。由于溝通在項(xiàng)目中的作用 非常大，如果團(tuán)隊(duì)成員不在相同的地點(diǎn)辦公，勢必會影響溝通的有效進(jìn)展，影響團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，集中 安排被廣泛用于項(xiàng)目管理中。例如，設(shè)立一個“作戰(zhàn)室”，隊(duì)伍可在其中集合并張貼進(jìn)度計(jì)劃及新信息。在一 些項(xiàng)目中，集中安排可能無法實(shí)現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的 交流。培訓(xùn) 培訓(xùn)包括旨在提高項(xiàng)目團(tuán)

47、隊(duì)技能的所有活動。培訓(xùn)可以是正式的（如教室培訓(xùn)、利用計(jì)算機(jī)培 訓(xùn)）或非正式的（如其他隊(duì)伍成員的反饋）。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏必要的管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必 須作為項(xiàng)目的一部分被開發(fā)，或必須采取適當(dāng)?shù)拇胧轫?xiàng)目重新分配人員。培訓(xùn)的直接和間接成本通常由執(zhí)行 組織支付。在項(xiàng)目的人力資源管理中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的效果會對項(xiàng)目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項(xiàng)目， 項(xiàng)目經(jīng)理可能是由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)換過來的，對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和一般管理技能掌握得不是很多，經(jīng)常容易造成團(tuán)隊(duì)成 員之間的關(guān)系緊張，最終影響項(xiàng)目的實(shí)施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。項(xiàng)目溝通管理回想一下你所經(jīng)歷的項(xiàng)目，有沒有岀現(xiàn)過以下

48、這樣的情況：客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時，指岀曾經(jīng)要求 的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng) 理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計(jì)評審時描述了他所負(fù)責(zé)的 模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)岀來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭可能你遇到的情況比上面談到的還要復(fù)雜。問題到底岀在哪兒呢？其實(shí)很簡單，就兩個字溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導(dǎo)致信息沒有到達(dá)目的地?！靶挠徐`犀一點(diǎn)通”可能只是一種 文學(xué)描繪岀的美妙境界。在實(shí)際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對同一事件理解方式偏 差很大。

49、在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到 全部工作的75%90%良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個方面。溝通管理的體系一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計(jì)劃編制、信息分 發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計(jì)劃決定項(xiàng)目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣 獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項(xiàng)目干系人?？冃蟾媸占蛡鞑?zhí)行信息，包括狀況報告、進(jìn)度報 告和預(yù)測。項(xiàng)目或項(xiàng)目階段在達(dá)到目標(biāo)或因故終止后，需要進(jìn)行收尾，管理收尾包含項(xiàng)目結(jié)果文檔的形成，包 括項(xiàng)目記錄收集、對符

50、合最終規(guī)范的保證、對項(xiàng)目的效果（成功或教訓(xùn)）進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔（以 備將來利用）。項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項(xiàng)目中沒有完 整的溝通計(jì)劃，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的項(xiàng)目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說 完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依 靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)該包含溝通計(jì)劃。設(shè)想一下，當(dāng)你被任命接替一個項(xiàng)目經(jīng)理的職位時，最先做的應(yīng)該是什么呢？召開項(xiàng)目組會議、約見客 戶、檢查項(xiàng)目進(jìn)度 都不是，你要做的第一件事就

51、是檢查整個項(xiàng)目的溝通計(jì)劃，因?yàn)樵跍贤ㄓ?jì)劃中描述了 項(xiàng)目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計(jì)劃、約定的溝通方式等 等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟悉項(xiàng)目的其它情況。在編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃時，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項(xiàng)目干系人分析。項(xiàng)目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通 常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項(xiàng)目經(jīng)理定期向項(xiàng)目管理部門做進(jìn)展分析報告，那么溝通計(jì)劃中就必 須包含這條。項(xiàng)目干系人的利益要受到項(xiàng)目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項(xiàng) 目干系人是客戶，而項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項(xiàng)目干系人。所有這些人員各自需要

52、什 么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。比如有的客 戶希望每周提交進(jìn)度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項(xiàng)目成果，種種情 形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計(jì)劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才 會全面、有效。語言、文字還是“形象”項(xiàng)目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下 情況使用：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中使用的內(nèi)部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式 的項(xiàng)目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等 活動，一般在描述清楚

53、事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式?？陬^溝通包括會 議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書 面形式那樣白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通。口頭溝通過程中應(yīng)該坦 白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異，這是特別需要 注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當(dāng)然或含糊的心態(tài)，不理解的內(nèi)容一定要表示出來，以求 對方的進(jìn)一步解釋，直到達(dá)成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補(bǔ)充的方式。回憶一下體 育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標(biāo)準(zhǔn)的姿勢來教你怎么做練習(xí)，這是典型的 形體語言表達(dá)。像手勢、圖形演示、

54、視頻會議都可以用來作為補(bǔ)充方式。它的優(yōu)點(diǎn)是擺脫了口 頭表達(dá)的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。兩條關(guān)鍵原則在項(xiàng)目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題 也層出不窮。其實(shí)要達(dá)到有效的溝通有很多要點(diǎn)和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其 中的兩個原則，實(shí)踐證明它們非常關(guān)鍵。曾經(jīng)碰到一個項(xiàng)目經(jīng)理，檢查團(tuán)隊(duì)成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā) 現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng) 目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn) 問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝

55、通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度。在項(xiàng)目中，我們 極力提倡主動溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。當(dāng)溝通是項(xiàng)目經(jīng)理面對用戶或 上級、團(tuán)隊(duì)成員面對項(xiàng)目經(jīng)理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明你對項(xiàng)目的重視 和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項(xiàng)目非常有利。保持暢通的溝通渠道溝通看似簡單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時，溝通渠道急 劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、 文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利

56、、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通 過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果深層次剖析溝通，其實(shí)可以用一個模型來表示：從溝通模型中可以看岀，如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣 的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送岀去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋， 確保溝通的正確性。如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理計(jì)劃中應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與 用戶之間通過正式的報告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到 位，沒有偏差，并且定期檢查項(xiàng)目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通

57、就不再是一個難題。項(xiàng)目采購管理眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)某公司購進(jìn) 50000元的原材料，加工成本為 50000元，若銷售利潤為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售 利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只 花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。采購管 理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管 理加以探討。制定采購計(jì)劃1、制造、采購分析一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少 以及何時采購等。在制造、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn) 行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采 購而自行制造。2、合同類型的選擇當(dāng)決定需